【正文】 定他們的社會(huì)地位。有時(shí)“工具”的定義是比較寬泛的。如果有人對(duì)此感到不安，那就信我一回。我也不喜歡掌中寶那類新發(fā)明的小玩藝兒。但其他人至多學(xué)了一些皮毛，大部分時(shí)間用電腦打牌和上網(wǎng)玩。然而，這些員工是否具有使用電腦的技能和知識(shí)，甚至興趣，卻無人過問。2．提供必需的工具。它們包含如何進(jìn)行這些活動(dòng)的規(guī)則，但對(duì)個(gè)人優(yōu)勢卻視而不見。一名優(yōu)秀經(jīng)理這樣說：我過去為一家大型娛樂公司工作。一流的經(jīng)理告訴我們，他們首先界定正確的結(jié)果，然后讓每個(gè)員工尋找適合于他們的達(dá)標(biāo)路徑。他們深知，惟有在最好的工作環(huán)境中，員工才能發(fā)揮才干和創(chuàng)造佳績。4．培養(yǎng)員工時(shí)，他們注重才干與工作的匹配。無論多忙，優(yōu)秀經(jīng)理始終牢記在心的是具體的工作要求、員工的個(gè)人優(yōu)勢和需要達(dá)到的結(jié)果。問題在于，平均僅有十分之一的經(jīng)理（和五分之二的員工）本能地釋放人的潛能。如果有人斷言，“我的工作無法測量，”他們不為所動(dòng)。界定正確的結(jié)果能產(chǎn)生這種壓力和動(dòng)力，推動(dòng)員工朝著一個(gè)明確的目標(biāo)努力。如果齒輪失調(diào)，阻礙車輛正常行駛，經(jīng)理的責(zé)任就是排除故障。在優(yōu)秀組織中，這就是經(jīng)理的職責(zé)。這是因?yàn)?，?yōu)秀經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)的員工之間，員工與顧客之間，員工與組織之間建立情感聯(lián)系。既然要求每個(gè)員工都自我激勵(lì)，自我依靠，自我管理，在各自的團(tuán)隊(duì)中高效率地工作，那還要經(jīng)理做什么？沒有一個(gè)組織花得起錢雇一大批經(jīng)理整日簽署文件、批準(zhǔn)程序和監(jiān)視別人。坦率地說，我見過不少人被提拔為經(jīng)理后，原來會(huì)做的事不做了，而要做的事他們卻不會(huì)，結(jié)果既害自己，又害部下。如果你問他，經(jīng)理的職責(zé)是什么，他就會(huì)翻著白眼，不屑一顧地回答：我知道，每個(gè)人都想當(dāng)經(jīng)理。問題在于，大部分人對(duì)如何“管理”人一竅不通。說真話，我們還要經(jīng)理做什么？優(yōu)秀經(jīng)理希望每個(gè)員工都感受到一定的壓力彼德的話不無道理。然而，優(yōu)秀組織與此看法截然不同。他們就象情感工程師，在員工中刻意激發(fā)企業(yè)所需要的情感反應(yīng)。敬業(yè)的員工全身心地投入每天都使用其天生優(yōu)勢的工作。而如果齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)正常，經(jīng)理就必須時(shí)刻關(guān)注，使機(jī)件長期保持最佳狀態(tài)。優(yōu)秀經(jīng)理善于創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)不同的環(huán)境優(yōu)秀經(jīng)理善于創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)不同的環(huán)境。既然象美國總統(tǒng)這樣復(fù)雜的工作都能測量，其他工作也不能例外。衡量一個(gè)優(yōu)秀組織的標(biāo)準(zhǔn)是堅(jiān)定不移地解放人性，讓它開花結(jié)果。優(yōu)秀經(jīng)理的四要訣優(yōu)秀經(jīng)理達(dá)到目標(biāo)靠的是簡單的四要訣：1．選拔員工時(shí)，他們注重才干，而不僅是經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。而且他們用Q12作指南，理解和培養(yǎng)他們的員工。1．界定正確的結(jié)果。通過發(fā)現(xiàn)其各自的“阻力最小的路徑，”員工才能真正成長。那里的工作描述就象刻在石頭上一樣明確無誤。不僅如此，工作分析對(duì)績效不分優(yōu)、中、差。如果經(jīng)理不充分重視員工技能與工具的結(jié)合，個(gè)人或組織就可能付出高昂的代價(jià)。公司的習(xí)慣對(duì)策是培訓(xùn)。如此，公司花的巨資都打了水漂。可是，我們必須學(xué)會(huì)用它們。我的女兒十一歲，她知道在電腦上比我高明得多，而且特愛教我兩手。操作層面上的問題，例如需要一把新椅子，是一目了然的。材料和“玩藝兒”就成了這樣的標(biāo)志。他們最關(guān)心的是，“經(jīng)理覺得我的為人和工作怎樣？他給我多少認(rèn)可？”優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)此有充分的認(rèn)識(shí)。由于辦公樓裝修，很多人都在搬家。隨后，她告訴我，她的成績沒有獲得公司的公開認(rèn)可。不過，說實(shí)話，這對(duì)他們做什么工作毫無影響?？ɡ袅艘话炎钸m合她的椅子?！眱?yōu)秀經(jīng)理無一例外地告訴我們，無論什么工種，他們手下的明星員工都展現(xiàn)了思維、感覺和行為的獨(dú)特模式。優(yōu)秀經(jīng)理認(rèn)為，行行出狀元。接著，他們與每個(gè)員工個(gè)別接觸，實(shí)地觀察和總結(jié)他的才干、現(xiàn)有知識(shí)水平和技能。優(yōu)秀經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，如果員工覺得缺乏所需技能或才干，他們對(duì)十二個(gè)條件的看法就可能打折扣。優(yōu)秀經(jīng)理根據(jù)球員的特點(diǎn)制定比賽策略，而不強(qiáng)求每個(gè)人削足適履。員工的工作需要進(jìn)一步說明嗎？高明的經(jīng)理善于對(duì)員工舉鏡子，及時(shí)進(jìn)行績效反饋。員工的工作得到足夠的重視嗎？員工會(huì)不會(huì)因?yàn)楣静恢匾?，而覺得自身工作毫無價(jià)值？若如此，優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)認(rèn)真測量員工的業(yè)績，并喚起大家的注意。許多人見到他不打招呼。一天，我和他一起去送信，一邊解釋信寄給誰和為什么。杰克當(dāng)時(shí)一言不發(fā)，但從那時(shí)起他的工作大為改觀?！?．關(guān)注每個(gè)人的優(yōu)勢。這或許是因?yàn)檫@些計(jì)劃往往不向員工說明，他們?yōu)槭裁词鼙頁P(yáng)一是利潤、產(chǎn)量，還是什么。頻繁表揚(yáng)是至關(guān)重要的，因?yàn)槊慨?dāng)員工做一件事，都應(yīng)該有某種結(jié)果。其次，表揚(yáng)必須因人而異，可以預(yù)測，真心實(shí)意，切忌濫用。我們是一家高技術(shù)公司，歷來推崇優(yōu)秀銷售員的價(jià)值。我天性積極，總要借機(jī)贊美每個(gè)人的優(yōu)勢，以及哪件事做得好。但是他們的贊揚(yáng)幫助我進(jìn)一步認(rèn)清我的職責(zé)一為他們和客戶服務(wù)，而不是相反。這對(duì)我教育深刻，使我終生難忘。良好的人際關(guān)系是良好工作環(huán)境的凝聚劑。他們深知，有時(shí)這意味著解雇某個(gè)人，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到，如果公司不能給員工一個(gè)他們能做好的工作，那么解雇他們實(shí)際上是對(duì)他們的關(guān)心。優(yōu)秀經(jīng)理深知，他們和員工的朝夕相處在很大程度上決定了員工對(duì)整個(gè)組織的看法。在優(yōu)秀經(jīng)理眼中，關(guān)心是一種投資，而不是為了混熟。盡管如此，他們?cè)诮⑾嗷バ湃蔚牧己霉ぷ鳝h(huán)境上有一些相同的做法。你有兩條出路：或者找一名真心關(guān)心員工的拍擋，或者退出管理。別以為他們知道。問員工一些具體的問題，他們有什么優(yōu)勢，有什么期待，喜歡什么樣的表揚(yáng)，喜歡多長時(shí)間談一次心，等等。鑒于每個(gè)人的風(fēng)格和需求都不同，你無須一視同仁，但你在一些問題上必須貫穿始終：根據(jù)績效評(píng)價(jià)每個(gè)人；幫助每個(gè)人成功。如果比較“風(fēng)格”，我倆截然不同一但是我們的手下都是一流的干將。由于他平易近人，全體員工都覺得受到了尊重和關(guān)心。但這不等于對(duì)員工漠不關(guān)心。有的喜歡你對(duì)他笑和翹拇指。我們親密相處，就象我朋友和他的員工一樣。才干自然形成，無法創(chuàng)造；而技能和知識(shí)都能學(xué)會(huì)。相反，他們會(huì)被視為“失敗者”。盡管有時(shí)協(xié)調(diào)起來不無困難（員工試用期內(nèi)原職位由誰頂替；如果員工回歸原職，頂替者如何安排），但一流經(jīng)理自有辦法。接著，她又提出每月一百萬的目標(biāo)，也達(dá)到了。優(yōu)秀經(jīng)理卻看到全新的含義。經(jīng)理們深知，未經(jīng)征求員工意見，就宣布與他們有關(guān)的決定，最容易是員工覺得自己無關(guān)緊要，無足輕重。有時(shí)，他們希望聽眾是他們的同事。同樣，優(yōu)秀經(jīng)理從不輕易否定任何意見，因?yàn)檫@必然使員工厭惡、氣憤、繼而損及工作。一家醫(yī)院的化驗(yàn)室主任說：我遇到過一次十分棘手的情況。他們希望公司的頭來決定。最后的決定征求了全體員工的意見，并向他們作出充分解釋。他們的做法是用員工