【正文】 行一次簡短而主題明確的會面，討論員工下一季度的主要目標，以及達到目標的策略。此外，經(jīng)理們特別注意了解員工為達到目標，需要什么幫助。總之，每次交談都從界定結(jié)果開始。優(yōu)秀經(jīng)理對每個員工進行評估后，就能回答下列問題：他們對目前的工作，哪些方面最喜歡？他們對原先的工作，哪些方面最喜歡？什么吸引他們到這兒來工作？什么使他們安心工作？他們有什么才干、技能和知識？他們對于目前的工作有什么目標？他們希望多長時間討論一次他們的進步？他們會主動說出自己的感受，還是要別人去問？他們有什么個人目標和承諾？他們受過什么最好的表揚和認可？他們跟哪個經(jīng)理關(guān)系最好？為什么？一家汽車經(jīng)銷店的經(jīng)理說：我的一些員工設(shè)計了他們自己的“報告”卡。他們每月都記錄來了多少顧客，賣了多少車，等等。六個月后，他們會做一次半年評估。他們告訴我，他們從中受益匪淺，了解了自身能力，明確了改進和學(xué)習(xí)要點。更重要的是，他們看到了自己在短時間內(nèi)取得的進步，繼而增強信心和自豪感。12．組織通過員工而學(xué)習(xí)。不同的人對學(xué)習(xí)的機會有不同的定義。有的員工認為學(xué)習(xí)就是參加培訓(xùn)和聽課。有的認為是提升。還有的認為是特別的項目和任務(wù)。優(yōu)秀經(jīng)理不忙回答這些問題，而是重在調(diào)查，以了解每個員工是如何定義個人“機會”的。優(yōu)秀經(jīng)理認識到，學(xué)習(xí)決不僅僅限于課堂技術(shù)培訓(xùn)。例如，項目完成后，組織員工參加項目總結(jié)會，就是一種學(xué)習(xí)。通過總結(jié)，員工重溫成功和失誤，繼而獲得一種感悟。同樣，員工能從同事那里學(xué)習(xí)某件工作的基本步驟。他們還能參加各種內(nèi)部的講座，或每月參加幾次個人輔導(dǎo)。讀幾本推薦的書，寫一些心得和體會，也是一種有效的學(xué)習(xí)。優(yōu)秀經(jīng)理認為，尋找機會學(xué)習(xí)和成長是員工的自身責任。頂尖的經(jīng)理認識到，他們是不可能教會任何人任何事的。他們所能做的一切，就是創(chuàng)造一個有利于員工學(xué)習(xí)的氛圍。經(jīng)理的責任是提供各種學(xué)習(xí)的機會，同時制定有關(guān)規(guī)則，幫助員工選擇。而員工的責任則是進行選擇，并監(jiān)測自身的學(xué)習(xí)過程。為了幫助員工達到這一合理的目標，優(yōu)秀經(jīng)理刻意了解每個員工的特點，特別是他們的優(yōu)勢、才干和技能。他們關(guān)心員工的方方面面，例如，他們?yōu)槭裁唇邮墁F(xiàn)在的工作，什么使他們安心工作，他們做好工作需要建立什么樣的關(guān)系，他們喜歡的表揚方式，和他們在組織內(nèi)的目標，等等。高明的經(jīng)理和員工從不滿足現(xiàn)狀，而是不斷尋找新的更有效的工作方法。一個非盈利組織的營銷經(jīng)理說：我的一名員工克服重重困難，安排了一次大型的年度會議。來賓很多，包括不少來自海外。她作了大量協(xié)調(diào)工作，包括會場預(yù)定，展示資料，以及數(shù)次會議。這是一項十分復(fù)雜的工作，因為許多來賓希望多聽幾場來自不同組織的演示和報告。事后，她對我說，由于會議的國際性質(zhì)，她受益匪淺。她告訴我，“我必須仔細傾聽別人的意見。這不僅是因為人們的口音不同，而且有不可忽視的文化差異。如果我掉以輕心，就不可能與他們成功溝通。說到底，一切都取決于過細的工作?！币獎?chuàng)造良好的工作環(huán)境重在基層要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使每個員工的優(yōu)勢都得到培養(yǎng)和發(fā)揮，繼而推動業(yè)績，是沒有捷徑可走的，而必須一個一個部門／班組去做工作。你的優(yōu)秀經(jīng)理越多，你的組織就越強，就能越快地發(fā)展和成功。但是，誰來決定優(yōu)秀經(jīng)理的工作條件呢？誰來界定比賽場地，來吸引、指點和培養(yǎng)優(yōu)秀經(jīng)理呢？組織的高層領(lǐng)導(dǎo)是這一切的起點。他們決定比賽規(guī)則、組織目標和團隊運作的整體環(huán)境。那么，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當如何把這些至關(guān)重要的人力資本問題納入其日常工作呢？這需要進行另一次研討?；蛟S，應(yīng)另寫一本書。然而，為了發(fā)動這場討論，這里有一份問卷，希望有助于對領(lǐng)導(dǎo)行為進行多方位的探討。這些問題的提出，旨在提醒人們，必須重視人的潛能，因為這直接影響任何組織的經(jīng)營結(jié)果。你在瀏覽這些問題時會發(fā)現(xiàn)，它們涉及的領(lǐng)域需要清晰的思維和明確的目的。這些問題應(yīng)在高層領(lǐng)導(dǎo)的各種聚會時討論，包括例會、計劃會和假日聚會。這些問題涵蓋的四大領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)、戰(zhàn)略和工作環(huán)境。一些問題被標上“圓桌”，表示應(yīng)由全體回答。其他問題個別回答。領(lǐng)導(dǎo)你在為你的團隊選人時，什么才干或素質(zhì)是不可或缺的？你在招人時，什么是你決策的絕對條件？你如何把員工的個人期望與組織／團隊的策略相結(jié)合？財務(wù)要求在場的每個人寫下他們對“富有”的定義。要求每個人講明他們對股票期權(quán)的感受，以及他們是否理解這些期權(quán)。戰(zhàn)略我無法想象這個世界沒有…………。請?zhí)崦齻€需要感情呵護的（不在場的）員工（圓桌）。過去一年中，你與客戶見面的時間有多少？你想增加還是減少？用什么身份？作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)花多少時間和客戶在一起？我們希望客戶如何參加新產(chǎn)品開發(fā)？比現(xiàn)在多一點，還是少一點？工作環(huán)境你如何通過提出要求來提高別人的業(yè)績？你提出要求后必須嚴格執(zhí)行嗎？你什么時候提高標準？Ql2的實效一家大型銀行的總裁這樣評論Q12：我們開始實施Q12時，把它當作一項目標，例如：成為最吸引人的一百家公司之一。但是，當我們發(fā)現(xiàn)它與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)時，它就演化成一種經(jīng)營哲學(xué)，而中獎則變得次要了。我們的首要目標是，做該做的事。而它就是該做的事，因為它有重大的財務(wù)意義。還有一名主管，領(lǐng)導(dǎo)著由三千多員工組成的一百多個非常成功的團隊。他這樣評論Q12：問：你的一流經(jīng)理是如何創(chuàng)造和維持員工的敬業(yè)度的？悉心傾聽和關(guān)注每個員工的特點，幫助他們不斷提高業(yè)績標準，繼而提高員工敬業(yè)度和保留率。還有，鼓勵員工取長補短，友好合作，而不是惟我獨尊，個人奮斗。以優(yōu)秀經(jīng)理為榜樣——讓員工全身心地投入工作如果你想有一流的員工，就應(yīng)以頂尖經(jīng)理為榜樣，使員工敬業(yè)。滿足他們的情感需求，贏得他們的信任，幫他們消除后顧之憂。如果員工沒有后顧之憂，他們自然會全身心地投入工作。如果你贏得他們的信任，他們自然會盡心盡力。鑒于此，你應(yīng)當：發(fā)揮員工的優(yōu)勢，控制他們的弱點。要求員工使用適合于他們的風(fēng)格，對達到界定的結(jié)果負責。強調(diào)Q12能否成功，關(guān)鍵在于經(jīng)理。義無反顧地增強優(yōu)勢。評估針對績效，而不是對人。少去填補空缺，多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢。通過認識到，管理的核心是培養(yǎng)和保留敬業(yè)的員工，你就開始走上優(yōu)秀經(jīng)理道路了。19 / 19