【正文】 ，員工就繼續(xù)新職。他們在頭銜和薪酬問題上善于創(chuàng)新。有的喜歡當(dāng)眾被夸獎。我不會請一名員工外出吃飯，就象我不會長出翅膀去飛一樣。一名經(jīng)理說：我的一個朋友和我一樣，在工廠管著十幾個人。因人而異。不要假裝。有的經(jīng)理喜歡這種風(fēng)格，有的則不然。對于優(yōu)秀經(jīng)理，關(guān)心一個他們將來有可能解雇的人是不是不可思議？完全不是。而這一點在我參加的所有管理培訓(xùn)中都沒有提及。開始時，我和他們一起拜訪客戶和潛在客戶。什么樣的表揚方式最好？優(yōu)秀經(jīng)理知道，渴望認(rèn)可和表揚是人的通性，但表揚確有一定之規(guī)。此外，它有很強的針對性，力求對表揚對象產(chǎn)生最佳影響。我說，很多人做不好他這一行，因為他們?nèi)菀讈G失文件或放錯包裹。一家投資銀行的一名主管說：杰克剛加入公司，到郵遞室工作時，他做事井井有條，興致勃勃，穩(wěn)妥可靠。員工的工作中繁文縟節(jié)是不是過多？頂級經(jīng)理力圖根據(jù)所需結(jié)果而界定工作，避免“做事的標(biāo)準(zhǔn)方式。優(yōu)秀經(jīng)理深知，管理的核心在于：與每個員工建立緊密的個人關(guān)系。出類拔萃的電話服務(wù)員和推銷員有“第三只耳朵”，能在電話上或當(dāng)面與顧客進(jìn)行視覺和感情交流。你知道什么真的有用嗎？一把舒服的椅子，這樣我與客戶交談時，就不必來回扭動了。我知道她的收入已經(jīng)超過其他代理人，但這一要求仍出乎我的意料。”這當(dāng)中還有一個人情的因素。這樣，我們在家里就有一些事能相互討論和一起做了。一名五十多歲的經(jīng)理召集手下開會，首先承認(rèn)自己有電腦恐懼癥：我知道我們都應(yīng)當(dāng)喜歡它們，但我不。銷售人員配備了電腦，以幫助他們更好地管理時間和客戶，并與總部保持聯(lián)系。OK，每輛車都有四個輪子，要不它怎么跑？可是速度、安全裝置、動力、油耗、外形，更不必說性能，難道都不重要嗎？工作分析大多淪為各種活動的簡單羅列，與商業(yè)結(jié)果毫無聯(lián)系。這包括兩個基本的問題：“我知道今天的工作應(yīng)達(dá)到什么結(jié)果嗎？”和“我知道今天的工作結(jié)果達(dá)到了嗎？”很多經(jīng)理往往關(guān)注界定“正確”的步驟，而不是指導(dǎo)具有不同風(fēng)格的不同員工達(dá)到正確的結(jié)果。3．激勵員工時，他們注重其優(yōu)勢，而不是弱點。世界各地的所有公司中，都有優(yōu)秀的經(jīng)理。優(yōu)秀經(jīng)理希望每個員工都感受到一定的壓力。這項工作無捷徑可走，必須一個一個員工去做。說真的，許多經(jīng)理己成為企業(yè)速度和靈活的障礙。員工敬業(yè)度管理指南（優(yōu)秀經(jīng)理版本）我們還要經(jīng)理做什么？彼德是一家玻璃公司的高級主管。在許多組織內(nèi)，經(jīng)理的作用己不如過去重要。對一個組織而言，最關(guān)鍵的工作是聯(lián)系所有的員工，幫助他們發(fā)揮其獨特才干。在商業(yè)的賽道上，經(jīng)理根據(jù)比賽需要挑選最合適的車輛參加，幫助它們達(dá)到最佳狀態(tài)，然后一這是最重要的一退到一旁，不加干涉地看它們成功。凡是不能測量的工作都不是真正的工作。2．提出要求時，他們注重正確的結(jié)果，而不是具體步驟。敬業(yè)過程的第一步是對一項工作提出基本要求。然而，其中都是大實話，就好象求購汽車的廣告要求它有四個輪子一樣。例如，許多組織迅速進(jìn)入電腦時代。有一家公司在這個問題上打破常規(guī)。你知道嗎？我真的開始相信她。于是，一名員工就可能要求經(jīng)理在他辦公室里放一張會議桌，理由是，“張三屋里有一張，而我跟她一樣重要。她告訴我，她應(yīng)當(dāng)有一間窗更多的辦公室，因為去年她完成的職業(yè)介紹在全所排第一。”她接著說，“一間漂亮的辦公室能大大增強我的自尊心，但是我現(xiàn)在知道，它不會增加營業(yè)額。例如，最能干的飯店前臺職員能在與顧客接觸的前七秒鐘內(nèi)獲得對方的信任。并且，他們保持與員工的對話。他們力圖使每個崗位上的優(yōu)秀員工獲得應(yīng)有的認(rèn)可和尊重。我告訴他，公司交給他的信封里裝的都是有關(guān)客戶的財務(wù)信息。在優(yōu)秀經(jīng)理眼中，有效的認(rèn)可有以下特點：它的性質(zhì)是積極的，而且是對良好表現(xiàn)作出的迅即的、實時的反應(yīng)。而這些結(jié)果將決定員工是否重復(fù)這一行為。我上任后，發(fā)現(xiàn)我的部下不僅才干出眾、技藝超群，而且相互情同手足，使我佩服得五體投地。我的價值究竟是什么？是使他們對公司的價值最大化。經(jīng)理的作用只是定調(diào)子。與此同時，優(yōu)秀經(jīng)理懂得，關(guān)心員工并不等于和他們一起下館子，請他們來家作客，或向他們吐露隱私。以下是他們的忠告：你必須言行一致，惟此才能獲得員工信任，而信任是關(guān)心的基礎(chǔ)。但我與他不同。有的喜歡私下交談。對于這一問題，一流經(jīng)理的做法是，允許員工嘗試新職，但事先與員工商定，過一段時間共同進(jìn)行結(jié)果評估。最終，她每月完成三百四十萬次錄入，而且誤差率不斷下降。為什么員工說，他們的意見無人理會？原因有二：1．員工的意見未受到應(yīng)有的認(rèn)可。此外，經(jīng)理必須誠實。我覺得這樣做對，就對他們明說。優(yōu)秀經(jīng)理是這樣做的：有的酷愛競爭，有的重視服務(wù)，還有的看重技術(shù)精通。經(jīng)理們幫助員工把自身工作和價值與組織的整體目標(biāo)聯(lián)系起來。我告訴他，科學(xué)家做不來他做的事，他們的創(chuàng)造力跟他不同。無論其定義如何，優(yōu)秀經(jīng)理都關(guān)注員工對質(zhì)量的承諾。在這種開放的環(huán)境中，“質(zhì)量”被定義為“員工識別問題和尋找解決方案的過程”。一家醫(yī)院化驗室的主管說：我們這里的部門之間可謂劍拔弩張，戰(zhàn)火紛飛。我去找那個部門的經(jīng)理，可他說，他的部下對我們部門提出相同的指責(zé)。優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵員工建立和維持工作中的友誼，因為友誼增進(jìn)信任，而信任提高效率。杰夫說，他也喜歡，還在大學(xué)踢過校隊。這很有趣，是不是？11．看看你走多遠(yuǎn)了。以下是世界優(yōu)秀經(jīng)理的一些慣常做法：此舉是實時發(fā)生的一就是說，表揚緊跟行動或事件。年初與員工進(jìn)行“發(fā)現(xiàn)式”的交談，詢問每個員工的個人目標(biāo)和評估方式，以及他們的個人優(yōu)勢和運用方式。他們有什么才干、技能和知識？六個月后，他們會做一次半年評估。優(yōu)秀經(jīng)理不忙回答這些問題，而是重在調(diào)查，以了解每個員工是如何定義個人“機(jī)會”的。頂尖的經(jīng)理認(rèn)識到，他們是不可能教會任何人任何事的。來賓很多，包括不少來自海外。”要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境重在基層要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使每個員工的優(yōu)勢都得到培養(yǎng)和發(fā)揮，繼而推動業(yè)績，是沒有捷徑可走的，而必須一個一個部門／班組去做工作。你在瀏覽這些問題時會發(fā)現(xiàn)，它們涉及的領(lǐng)域需要清晰的思維和明確的目的。你如何把員工的個人期望與組織／團(tuán)隊的策略相結(jié)合？財務(wù)你什么時候提高標(biāo)準(zhǔn)？Ql2的實效一家大型銀行的總裁這樣評論Q12：我們開始實施Q12時，把它當(dāng)作一項目標(biāo)，例如：成為最吸引人的一百家公司之一。滿足他們的情感需求，贏得他們的信任，幫他們消除后顧之憂。強調(diào)Q12能否成功，關(guān)鍵在于經(jīng)理。19 / 19