【文章內(nèi)容簡介】 衡量一項工作的價。由于培訓給酒店帶來的經(jīng)濟是間接的，其效果并非立竿見影，讓人看得見、摸得著，而培訓需要花錢卻是有目共睹的。因此，有些管理者就認為，酒店可以通過少安排員工培訓而節(jié)省一筆開支，同時還可以把用來培訓的時間用在工作上，為酒店創(chuàng)造利潤。培訓對酒店來說是浪費金錢，得利的只是員工。不是萬不得已，培訓是能少則少。但是，這些管理者沒有想到，員工因為培訓不足，導致工作不熟練、經(jīng)常犯錯誤，這會給酒店造成更大的損失。這些都將直接增加酒店的成本，迫使酒店付出更多的金錢，如果情況繼續(xù)下去，酒店為之付出的代價將沒有止境，甚至危及酒店的生存，阻礙酒店的發(fā)展。高事故率工傷低效率出品不合格產(chǎn)品質(zhì)量下降顧客投訴酒店信譽下降……員工培訓 不足對管理者而言，如果缺乏培訓，酒店將為他們的錯誤決策承擔更大的損失。與最新管理技術(shù)的脫節(jié)；決策能力低下；對市場信息的閉塞；…………管理培訓不足我們每年將為此付出更多的“學費”，遠遠超過每年的培訓預算，而且將年復一年地付出，直到管理層最終醒悟，改變管理而重視培訓和學習。否則，酒店會因為發(fā)展與時代脫節(jié)而缺乏競爭力，最終被殘酷的市場淘汰出局?！刚`區(qū)二：培訓要馬上見效」經(jīng)常聽到有些管理者說：“我不反對員工培訓，但我要馬上看到效果。否則培訓就沒有必要進行?！焙芏喙芾碚叨加羞@種心態(tài)，他們希望培訓效果立竿見影。作為培訓經(jīng)理，我們有必要向他們澄清一個觀點：培訓確實有效，但不會馬上見效。為什么培訓不能馬上見效？173。 原因一：將培訓學到的理論知識轉(zhuǎn)化為能推動生產(chǎn)力的行為需要時間。有一句話說的和有道理：“知道不得于做到”，員工從培訓中學到了知識和技能，這僅僅是停留在“知道”的層面，真正要“做到”，首先要經(jīng)過一個消化吸收的過程，然后再通過有意識的訓練和實踐，將學到的知識、技能轉(zhuǎn)變成自己的工作行為，最終祈禱改善工作業(yè)績的效果。這個過程需要時間，不能操之過急，管理者不能因為培訓沒有在短期內(nèi)發(fā)揮效應，就斷然否定了作用。173。 原因二：員工不一定馬上就能將培訓所學到的知識、技能應用到實踐工作的機會。大家都有這樣的體會，我們學到好的東西，不見得馬上就派上用場，可能暫時無“用武之地”，但這些時候，這些知識、技能可能會多我們的工作幫助很大。比如說，上段時間我們舉行了中高層管理人員培訓，系統(tǒng)學習了財務、營銷等，可以在工作中一時還只用到極少部分。所以，我們判斷一個培訓到底有沒有效果，不能目光短淺，應該放長遠一點。作為管理者，我們不僅要努力創(chuàng)造機會，保證員工學成歸來后，有更多的機會實踐，而且還要多對員工進行激勵和督導，鼓勵他們多加練習，早日將所學技能變?yōu)槲覀兙频甑纳a(chǎn)力?！刚`區(qū)三：培訓是：“為人作嫁衣”」培訓是花錢買人才流失嗎B酒店是一家剛開業(yè)的五星級飯店，期初曾投資10多萬元送10名中層管理人員到外資酒店接受6個月的培訓，回來后，這10名經(jīng)理負責一些主要部門的管理?？墒?，“他們在同一天已同時請了病假，然后再也沒回來?！痹摼频耆肆Y源部經(jīng)理說，“一家新成立的民營酒店以更高的工資歷待遇挖走了他們?！痹摼频瓴唤袊@：酒店培訓，是一筆“花錢買流失”的賠本生意。受訓人員離職是培訓給酒店帶來的一個十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓發(fā)展的一大障礙。有的酒店人事經(jīng)理甚至感嘆：“不培訓是等死，怎么培訓了反而變成找死啦？”面對這一矛盾，很多酒店為了不給他人作嫁衣，采取了比較極端的做法，通過削減培訓去達到控制員工跳槽的目的。其實，大可不必因噎廢食，這一問題不是沒有辦法解決，有幾家大酒店的做法就很值得我們借鑒。麥當勞是如何留住人才的北京麥當勞有限酒店認為，要使人才培訓后不是流動，而是更加穩(wěn)定，關(guān)鍵是要把培訓與個人的發(fā)展相結(jié)合，要計劃一下他未來的一兩年可能達到什么位置，讓他清楚上面的職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞他的前途是看得見摸得著的，這個發(fā)汗機會既不是拍腦袋想出來的，也不是憑空許諾，所有的離職率、升遷率等因素都是用科學的方法計算出來的，而且要實打?qū)嵉貎冬F(xiàn)的。就一個經(jīng)理人的培訓來說，見習經(jīng)理有一套4~6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力；升到二副時有一套5~6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓；當了3年餐廳經(jīng)理后，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓；繼續(xù)升遷，就擔任營業(yè)督導，同時管理幾家店；再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等。每一步晉升總是和培訓聯(lián)系在一起，培訓方式總是采用開放式、參與式，訓練前總是訂立行動目標，而且目標很具體，既針對個人的具體情況，又體現(xiàn)酒店的總體規(guī)劃，同時具有挑戰(zhàn)性，使受訓人才與酒店緊緊聯(lián)系在一起。博士倫的防范措施北京博士倫眼鏡護理產(chǎn)品有限酒店對人才培訓看得比較長遠，他們認為不要因為個別人跳槽后=就因噎廢食，關(guān)鍵在于防患于未然。首先博士倫酒店要求員工在接受培訓前要簽定《培訓服務協(xié)議書》，規(guī)定員工接受某類培訓后在本酒店的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償酒店的培訓損失。這對保護酒店的培訓投入起到了一定的作用。當然這并不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個才，完全可以為他支付培訓補償費。問題的關(guān)鍵并不在于培訓的投入，而是由于人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給酒店業(yè)務帶來嚴重的影響。為此，博士倫酒店采取了兩項對策：一是預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關(guān)鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或一分為四，一旦該職位出現(xiàn)空缺，下級人員能及時進行補充，這樣對下級人員來說有了晉升的機會，酒店的業(yè)務又不至于因一兩個人的流動而中斷。另一種辦法是給那些關(guān)鍵職位的人才提供恰當?shù)氖袌鰣蟪?。針對因工資差異造成的人才流失，各酒店應在一定范圍內(nèi)進行工資信息交流，人才市場也應提供公開的市場價格信息，這樣，工資給付過高的酒店可以降下來，給低了的酒店可以往上調(diào)。如果個酒店間對同類人才的工資相差不超過15%~20%的標準，結(jié)合其他因素的綜合考慮，人才不至于因工資差異而流失。如果各酒店間工資保密，人才挖來挖去，工資炒得越來越高，酒店的負擔就會越來越重，對每個酒店都不利?？偨Y(jié)麥當勞和博士倫的成功經(jīng)驗，問題的解決可以從兩個方面入手：173。 將酒店培訓計劃同個人發(fā)展計劃融為一體，留住員工；173。 未雨綢繆，做好人才流失的防范措施?？磥恚频曛灰鲎懔斯Ψ颍瑔T工不是留不住，即使有少數(shù)員工流失了，只要酒店事先有防范措施，也不會因為個別人員而“傷筋動骨”。因此，雖然“為他人作嫁衣”的現(xiàn)象無法完全避免，但大可不必因噎廢食，對培訓再抱有偏見了?！刚`區(qū)四：培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力多放在“挖人”上」自己培訓人才與“挖人”相比，表面看來，培訓耗時、費錢、費力，不如“挖人”省錢、省力、省時間。因此，有些酒店在短期利益的驅(qū)使下，把更多的精力放在“挖人”上。其實，這樣做的弊病會慢慢顯露出來。一方面，“跳槽者”漸漸看到“挖人”酒店對人才使用“竭澤而漁”，在這樣的環(huán)境下，自己的知識閱歷難有增長，發(fā)展前景有限，早晚會被社會淘汰，因此，不會安心地長期為這樣的酒店服務。另一方面，有實力培養(yǎng)自己優(yōu)秀人才的酒店本身就具有很大的吸引力。他們把培訓及創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境作為吸引和留住人才的一個重要手段，這才是那些有遠見卓識的優(yōu)秀人才最看中的地方。再者，酒店的軟環(huán)境就像一池水，人才就像魚，其他酒店培養(yǎng)出來的人才被“挖”過來后，在價值觀、管理理念以及酒店文化等方面的認同上存在很大的鴻溝，游過來的大魚可能會因為不適宜酒店軟環(huán)境這池水，而很快又游走了。越來越多有遠見卓識的酒店管理者看到了自己培養(yǎng)人才的重要性，他們把更多的精力投入到培訓工作中去，把酒店的軟環(huán)境搞好，在自己酒店的“池塘”里培養(yǎng)自己的“大魚”?！刚`區(qū)五：培訓是培訓部門的事，效果不佳，惟你是問」有相當一部分人管理者認為，培訓只是人力資源部門的事，與自己無關(guān)。培訓做得不好，自然把全部責任歸咎到培訓經(jīng)理。這也是目前我們一些酒店培訓做得不夠好的原因。在一個組織里，培訓需要多方面的支持，尤其需要高層和各級管理者的支持。酒店要形成合力，養(yǎng)成培訓和學習的氣氛，這樣培訓才能有效開展。如果只靠人力資源部門或培訓經(jīng)理的力量，培訓肯定做不好。在開元酒店，我們要形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工崗位要求和培訓需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓后的技能水平；經(jīng)理每年要1~2次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。以上海通用汽車和DELL酒店為例：在上海通用汽車酒店（SGM），經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓協(xié)調(diào)員，酒店培訓科的培訓需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級干部還親自為屬下員工講課。例如，由工段長為班組長組成的培訓班開課培訓，工段張在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記；加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件。培訓既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，這對改進工作十分起作用。DELL酒店把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。身為酒店的管理者都要樹立這樣一個理念：指導下屬是管理者履行職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓，因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門，作為管理者，培訓下屬，幫助下屬發(fā)展并非額外的工作?！刚`區(qū)六：培訓就是講課」有些管理者認為培訓很簡單，“搞培訓很容易嘛，叫個領(lǐng)班講講課，不就完了。”他們簡單地把培訓同講課等同起來。這樣培訓出來的員工很多是“證書一大把，遇到問題就犯傻”。俗話說：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練真把式?！薄罢f”是指理論水平很高，知識全面；“練”是指會解決問題，能做事。光靠講課來培訓員工，員工肯理論知識會略有長進，但一旦真刀真槍的干起來就不行了。說起來也就是個假把式，沒幾個能成真把式。這使得酒店管理者、普通員工對培訓都有點不以為然，認為培訓不過如此，學的只是“嘴皮子”功夫，解決不了實際問題。如果出現(xiàn)這種情況，我們培訓工作者要想辦法說服酒店管理者嘗試新的培訓方法，不要再將員工集中起來，發(fā)一些資料給大家，請個培訓者向?qū)W員照本宣科地讀一遍，然后象征性地讓員工通過考試，就萬事大吉。我們要讓酒店管理者知道，社會發(fā)展到今天，培訓方式不斷改進，講課式的培訓方式早就退居末位，被更先進有效的培訓方式取代了。實戰(zhàn)演練就是其中一個不錯的方法?；萜站频甑氖┱寡菥毣萜站频隇榱颂岣吲嘤栃Ч罁?jù)惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫了充滿實戰(zhàn)性的練習教案。根據(jù)腳本，酒店眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的客戶，他們非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做現(xiàn)場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的表現(xiàn)。每次角色扮演之后，有來自培訓經(jīng)理的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失；還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)驗的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經(jīng)驗積累的常識；人力資源部門則從人際交流和溝通的角度進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。好的培訓方法還有很多，如角色扮演、模擬與游戲等等。我們不妨根據(jù)不同的培訓內(nèi)容，采用不同的培訓方法，讓酒店管理者看到新的方法所帶來的不凡效果，不再簡單地把培訓和講課劃等號。提 示：培訓是花得少賺得多培訓效果并非立竿見影不要因噎廢食培養(yǎng)自己的“大魚”培訓是每個經(jīng)理的責任培訓不等同于講課第三章如何選擇最好的培訓時機【學習提示】看到競爭對手培訓搞得熱火朝天，你是否有點按耐不?。靠吹絾T工士氣低落、萎靡不振，你是否覺得培訓勢在必行？看到銷量銳減、業(yè)績滑坡，你是否更感到培訓刻不容緩？真的到了非培訓不可的時候了嗎？l 本章提醒你：培訓不是“靈丹妙藥”。l 本章測測你：是時候培訓了嗎？l 本章告訴你：最需要培訓的九種情況。第一節(jié) 培訓不是靈丹妙藥其實，很多時候培訓并不是解決問題的恰當方法。我們不妨分析下面兩個案例，看看問題出在哪里。案例 1：小程是酒店前廳部的業(yè)務骨干，工作一直兢兢業(yè)業(yè)，頗有建樹。前段時間，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他情緒低落，工作停滯不前，考慮他可能是長時間沒有參加培訓，知識老化跟不上發(fā)展變化。于是安排他到上海旅專脫產(chǎn)培訓。學成回來后，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)小程并無多大起色，反而工作更加心不在焉了。案例 2：LUCY做了3年的總經(jīng)理助理，工作表現(xiàn)很出色，總經(jīng)理覺得她是個人才，決定培養(yǎng)她，升她做行政部經(jīng)理。但是，出人意料的是，LUCY并沒有在新的崗位上表現(xiàn)得如魚得水，反而顯得郁郁寡歡。人力資源部考慮她對業(yè)務不是太熟悉，于是給她安排了很多相關(guān)培訓課程，希望她能盡快熟悉工作，出色完成任務。但是，培訓的效果顯然不佳，兩個月過去了，LUCY還沒有適應新的職位，表現(xiàn)差強人意。訓 練 卡（1） 你認為小程可能出了什么問題？最好的解決辦法是什么？（2） 你認為LUCY