【文章內(nèi)容簡介】 耗費上看，存在勞動者潛在的勞動和實際的勞動之間的差異。潛在勞動表現(xiàn)在勞動者的工作經(jīng)歷、專業(yè)知識水平和技能水平、文化學識水平，以及從事工作崗位要求、勞動強度與工作責任等不同。實際的勞動是勞動者個人經(jīng)過一段時間的實踐，在實際工作中所表現(xiàn)的勞動態(tài)度、勞動效率、勞動技能、組織協(xié)調(diào)能力以及工作對公司的影響程度等。工作需要的“勞動”價值不同，其薪酬水平也不同。一般來說，工作需要員工的學歷較高時，工資也較高，主要因?qū)W歷越高，員工自身的投資也越大；員工的工齡越長，工資也越高，福利也越好，主要因為工齡長意味著對企業(yè)的貢獻多；員工的能力主要從績效中反映出來。因此，員工的能力越強，員工的績效也越高，其報酬也應該越高。工種與企業(yè)內(nèi)部人力資源市場有關，不同工種，其報酬系統(tǒng)也是不同的。 經(jīng)營層領導的態(tài)度。 薪酬管理策略的選擇與設計在很大程度上是由企業(yè)領導的態(tài)度決定的。在公司制企業(yè)中一般要經(jīng)過董事會審定，在工廠制企業(yè)中要經(jīng)過廠級領導的審定和認可。因此，他們對整個形勢的判斷與理解，高層領導對于薪酬問題的理解和重視程度及對于保持和提高士氣、吸引高質(zhì)量的員工、降低離職率、改善員工的生產(chǎn)水平的種種愿望，以及對員工本身的認識及態(tài)度等，都會對企業(yè)的薪酬水平和薪酬策略產(chǎn)生影響。例如，有的企業(yè)推崇個人主義，因此薪酬差別很大；有的企業(yè)提倡集體合作主義，因此薪酬差別較小；有的企業(yè)提倡冒險，因此工資很高，但福利較差；有的企業(yè)提倡安全、穩(wěn)定，因此工資較低，但福利較好。總之，決定企業(yè)問和企業(yè)內(nèi)部勞動者之間薪酬水平以及變動的因素很多，但起決定因素的還是企業(yè)的內(nèi)部因素。案例透視 工作10分鐘獲得12小時工資的“跳蚤”核工業(yè)每年都要招聘成百名“跳蚤”來修理國家電站陳舊的內(nèi)部結構。在那里，空氣中的放射性極強，以至于跳蚤們逗留的時間不能超過10分鐘，否則，用他們的專業(yè)術語來說就會被“燒掉”。作為這10分鐘工作的報酬，他們可以獲得12個小時的工資。通常，眺蚤們都是些沒有多少技術或者在到處沒有工作指望的人。他們在得不到任何工會支持，沒有健康保險或工作保障的情況下，不得不鉆進核動力發(fā)電廠。修理工作不得不經(jīng)常在充滿腐蝕物或水管漏出物的環(huán)境中進行，而且，在整個過程中，工作速度雖然可以降低，但不能完全停下來。 其風險何在？根據(jù)核動力管理委員會的估計，如果1萬名工人中的每一個人都在5000毫雷姆放射性射線（大約250胸透調(diào)射線當量）中暴露一年，他們中間有3～8個人最終將死于由這種暴露引起的癌癥。如果他們在這種劑量的射線中暴露30年，他們中間將有5%的人死于癌癥。 這種工作系統(tǒng)使跳蚤們感到滿足，因它有助于他們在短時間內(nèi)完成大量的工作。一位跳蚤曾說過：“我想我去年受到4000毫雷姆放射線的照射，我喜歡一直工作到自己生命的盡頭。如果你沒有工作到你生命的終點，那就是在浪費自己的生命?！苯疱X對于跳蚤們在一個指定的工作中吸收所允許的最大劑量的放射線具有一種特殊的刺激。每當在作業(yè)中“燒掉”一次，他們都可以得到一筆幾百美元額外補貼。在兩次作業(yè)之間，他們要完成一組醫(yī)療記錄、安全檢查和心理學評價。“他們不希望有人在核反應器中發(fā)瘋，把東西搞亂。”一位跳蚤這樣說，“但是，做這種工作，你不能不有一點兒發(fā)瘋，只是不能瘋得大厲害了?！? 危險程度高的工作報酬豐厚，這是吸引那些愿意冒風險的人所必需的。以上我們所討論的因素對決定報酬水平都有著極為重要的影響。此外，政府立法也起著同樣重要的作用。案例透視 M＆M／Mare公司是一家著名的糖果和寵物食品生產(chǎn)公司。這家公司重視不斷改進服務質(zhì)量、思想交流，以及誠實地評價和獎勵員工的貢獻和工作小組的貢獻。它強調(diào)考勤制度的一視同仁，并把考勤情況與報酬聯(lián)系起來，準時上班的獎金為基本工資的10%。工作報酬與人員任用相互強化，鼓勵經(jīng)理人員和員工主動掌握多方面的業(yè)務經(jīng)驗。該公司的報酬水平高于90%的其他公司的可比工作，并為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供高度的就業(yè)保障。任何業(yè)務部門的副總經(jīng)理都得到相同的報酬。因此經(jīng)理人員很容易在人力資源經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理等不同的部門之間進行調(diào)動。 （三）公平理論 公平理論認為，每個人更關心的不是他們實際得到的絕對報酬，而是與他人相比的相對報酬。一旦認為不公平（其公平的標準見表82）時，他們就會采取相應的行動、如：使得他人的付出和所得比發(fā)生變化：使自己的付出和所得比發(fā)生變化；不努力工作；辭去現(xiàn)有工作等。所以，為提高公平度，在計時工資制下，管理者要注意勞動生產(chǎn)率高的員工所獲得的報酬應該適當高一些；在計件工資制下，產(chǎn)品質(zhì)量高的員工的薪酬應當相對高一些，這樣才能更好地激勵員工，提高績效。 表82 公平的標準察覺得到的比率比較雇員的評價A所得／A付出＜B所得／B付出不公平——報酬過低A所得／A付出＝B所得／B付出公平——報酬相等A所得／A付出＞B所得/B付出不公平——報酬過高案例透視 海爾“巧玩斜坡球” 眾所周知，海爾集團己成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。成功的關鍵在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？關鍵又在于企業(yè)的用人機制和激勵機制的完善。對此，海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。 海爾從斜坡上滾動的6小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。 促使一個員工實現(xiàn)自己的目標及前景有兩個動力：內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；球體外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力。內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才的競爭越激烈，對人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應服從、充分參與、自我實現(xiàn)等，分別給予不同的動力——激勵機制（如員工升遷，就有管理職務、專業(yè)職務、技術職務、技能職務等）。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。不進則退，作為企業(yè)成員工只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。 根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”。相馬，是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾個方面： “三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時時在崗干部進行控制。海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批訊表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。制定制度使干部在多個崗位間輪換、全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。 實行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入， 海爾十分重視精神激勵。物質(zhì)激勵絕非惟一的手段，而如何不陷入這個誤區(qū)、不斷開發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速發(fā)展的關鍵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標公關、設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設立了“合理化建議獎” ）等等，以此來激發(fā)員工的工作責任感和創(chuàng)造力。強化培訓，創(chuàng)造機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學習機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質(zhì)。 激勵是管理者需要掌握的最重要的、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作。實現(xiàn)組織目標的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足其需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標的關系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。 了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不一樣的，處于不同的層次。一般來說，高技術人才大多是成就和成長需要占主導地位。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要占主導地位的人，要從提供培訓和發(fā)展機會人手；而對于尊重需要，則要提供認可、贊賞等滿足方式。 二是，為員工設立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處。員工應該明確地被告知，企業(yè)對他的期望是什么，他要怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，他應該向什么方向發(fā)展才符合企業(yè)的需要。 三是，將績效與工資、報酬聯(lián)系起來并確保報酬公平合理，對外具有競爭力。定期對員工的績效進行考評，考評標準公開，讓每個員工都知道自己好在哪里，不足在哪里。 引導員工向更高層次的需求發(fā)展，重視精神獎勵的作用，海爾集團的經(jīng)驗值得借鑒。案例透視 總部設在荷蘭的SHV控股公司，經(jīng)營著液化器以及幾十家馬卡羅自助商店。其總經(jīng)理保羅范特內(nèi)爾范弗利辛根的作風是：要員工們感到自由，可以隨意使勁關門，可以在情緒沖動時罵人、特別是可以放聲大笑。他的激勵當然還包括物質(zhì)上的。一次，他邀請了120名經(jīng)理及其配偶免費乘坐“東方快車”在歐洲做為期三天的旅行。第二節(jié) 工資制度 工資制度是企業(yè)薪酬管理的重要內(nèi)容。工資制度的設計和實施也是企業(yè)人力資源管理中最復雜、涉及因素眾多的工作。這里我們將以工作導向為基礎，介紹工資制度設計的具體操作過程及主要方法。 一、工資制度設計的過程工資是員工勞動報酬的主要部分，其設計基本過程如圖81所示。 圖81 工資制度設計過程示意圖 具體的過程步驟 具體的工作方法制定本企業(yè)的付酬原則擬訂企業(yè)文化及策略等工作分析編寫工作說明與工作規(guī)格工作評價確定付酬因素及選擇評價方法薪資調(diào)查及數(shù)據(jù)收集地區(qū)及行業(yè)調(diào)查及數(shù)據(jù)收集薪資結構設計確定和繪出薪資結構線薪資分級及定薪工資范圍及數(shù)值的確定薪資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等 （一）確定付酬原則，擬定付酬策略 工資支付原則的確定也是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是工資制度設計的前提。這需要對員工的人生觀的正確認識，對職工總體價值的評價，對管理者及高級專業(yè)人才所起作用的正確估計等；企業(yè)對員工福利承擔有義務，真正實現(xiàn)了按貢獻分配才是現(xiàn)階段的最大公平道德觀，以及由此產(chǎn)生的有關工資分配的政策與策略，如工資拉開差距的分寸差距標準、工資、獎勵與福利費用的分配比例等。企業(yè)應確定付酬原則，擬訂有關付酬策略。 （二）工作分析 工作分析是工資制度建立的依據(jù)。工作分析是采用一定技術方法，全面調(diào)查和分析組織中各種工作任務、職能責任等情況，在此基礎上對各種工作性質(zhì)及其特征進行描述，并對擔任工作所需具備的資格條件進行規(guī)定，形成所有職務的說明與規(guī)定等文件。 （三）工作評價工作評價是工資制度設計的關鍵與核心內(nèi)容即建立企業(yè)工作結構。它可以評定企業(yè)中每個工作的相對價值，由此作為工資等級評定和工資分配的依據(jù)。工作評估的目的就是要將工作崗位的勞動價值、勞動者的勞動貢獻與工資報酬三者有機地結合起來，通過對職務勞動價值的量的比較，來確定企業(yè)的工資結構，以達到薪資的內(nèi)部公平性。（四）薪資調(diào)查及數(shù)據(jù)收集 為了使公司的工資具有外部的競爭性，公司應進行薪資調(diào)查，對公司在相關勞動力市場（如本地市場、地區(qū)市場、國內(nèi)市場）進行企業(yè)所支付薪資的調(diào)查。這里的勞動力市場也是指企業(yè)獲得特定種類員工的某一區(qū)域。這項工作主要包括薪資調(diào)查的渠道，即從哪里獲得數(shù)據(jù)；如何實施，即要調(diào)查些什么、怎樣調(diào)查和怎樣處理收集的數(shù)據(jù)等。實施薪資調(diào)查一般可分為調(diào)查目的、調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查渠道、調(diào)查范圍等四個步驟。 確定薪資調(diào)查目的。 企業(yè)應確定薪資調(diào)查的目的和調(diào)查結果的用途。 一般而言，薪資調(diào)查的目的有以下幾點： 一是，幫助制定新參加工作人員的起點工資標準； 二是，幫助尋找企業(yè)內(nèi)部工資水平不合理的職位； 三是，幫助了解同行業(yè)企業(yè)的調(diào)薪時間水平和范圍等； 四是，了解當?shù)毓べY水平并與企業(yè)比較； 五是，了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流。 確定薪資調(diào)查內(nèi)容。 薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容包括：一是，了解報酬政策。例如，是業(yè)績優(yōu)先還是努力優(yōu)先？是工齡優(yōu)先還是學歷優(yōu)先？是需要優(yōu)先還是成本優(yōu)先？是公開化還是保密化？二是，了解企業(yè)所在同行業(yè)企業(yè)的薪資水平，這是一項重要的內(nèi)容。及時了解同行業(yè)企業(yè)的工資水平，特別是企業(yè)高級管理人員和專業(yè)技術人員的工資水平，也是避免企業(yè)人才“跳槽”的有效途徑。 三是，了解本地區(qū)的工資水平和工資標準。不同地區(qū)因為生活費用水平、生產(chǎn)力發(fā)展水平不同，工資水平可能差別較大。例如：運用什么方法來制定工資體系的？最高工資多少？最低工資多少？各職務工資多少？主要人員工資多少？工資級數(shù)有多少？工資每一級的級距多少？級范圍有多少？ 四是，調(diào)查工資結構。主要是關于被研究職位的工資數(shù)量和工資形式及結構，具體包括：