【文章內容簡介】 22 評價： 整體型薪酬模式與美國企業(yè)對雇員人性假設過于 “ 理想化 ” 的作風相符合。他們期望員工會以更高的熱情回報雇主的激勵，幫助企業(yè)建立團隊型文化，關注企業(yè)業(yè)績，特別是長期業(yè)績的實現。但現實中，整體型薪酬體系的實施還是面臨著相當多的困難。 第一，薪酬設計的基本要求方面，存在薪酬機制有效性不同要求（對內的公正性、對外的競爭性、對個人的激勵性、薪酬本身的可操作性）之間的兼顧問題。 第二，技能評定的角度方面，存在如何判定技能與任務之間關系的問題?，F實中，很難準確斷定哪一項技能有利于工作，哪一項技能與工作無關，特別是在要求員工能夠完成多項工作的情況下。 第三，從薪酬彈性的角度分析，存在風險承擔的問題。員工必須承擔業(yè)績產生波動的所有風險，即使這些風險可能是他們個人所無法控制的因素引起的。如，經營失誤、市場波動等。 第四，從薪酬額度確定的角度來看，還存在業(yè)績衡量的問題。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 23 日本企業(yè)的薪酬體系由三個基本部分組成：基本工資、獎金和福利。正如實行以人為本的人力資源管理政策一樣，日本的薪酬制度往往強調人員而非工作，強調資歷和技術而非工作業(yè)績。因此，工資制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠員工的資歷來確定工資多少。 （ 1）基本特征 ① 高度重視薪酬分配對生產的調節(jié)促進作用及緩和勞資矛盾的作用。 ② 以行為科學理論為基礎，實行年功序列工資，穩(wěn)定職工隊伍，協調勞資矛盾。 ③ 獎勵工資以發(fā)明創(chuàng)造獎和年終獎為主，刺激員工學習技術和革新創(chuàng)造。 ④ 員工晉級既按資歷又堅持考核，以減少論資排輩現象。 ⑤ 企業(yè)出現虧損，由高層管理人員帶頭減薪。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 24 （ 2）薪酬制度類型 二戰(zhàn)后幾十年來，日本的薪酬制度是傳統(tǒng)的年功序列工資制和新興的職務、職能、績效工資制。 1945－ 1955年，針對戰(zhàn)后恢復國民經濟、國民收入水平較低的狀況，實行以生活保障為中心的基本工資制度，特點是：工資水平低，平均主義分配較嚴重，以支付生活必需費用為基礎，學歷、資歷、工作內容等因素考慮較少。 1956－ 1975年，為適應經濟快速增長，普遍實行年功職務（序列）等級工資制度，其產生與日本推崇儒家的中庸思想有關。同時強調集團主義、家庭觀念，有助于建立終身雇傭制，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠和奉獻精神，建立起在群體忠誠基礎上激勵職工努力工作的勞動薪酬制度。 年功序列薪酬制 是日本企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度。其主要內涵是職工的基本薪酬隨職工的年齡和工齡的增長而每年增長，而且增加薪酬有一定的序列，各企業(yè)按自行規(guī)定的年功薪酬表循序增加，故稱年功序列薪酬制。其基本思路是職工的業(yè)務能力和技術熟練程度與職工本人年功和企業(yè)工齡成正比，本人年齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也愈大，功勞也愈高。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 25 年功序列薪酬制的特點是： ① 工資隨職工年齡和所在企業(yè)工齡的增長而增長，以激勵職工做好本職工作； ② 職務晉升主要依據學歷確定，一般科長以上職務要有大學學歷才能擔任； ③ 對同期進入企業(yè)的職工在晉級時實行適度差別，職務差距不很大，高級管理崗位通常要 40歲左右才允許競爭晉級。這種工資模式是同日本當時實行的終身雇傭制相適應，主要優(yōu)點在于能最大限度穩(wěn)定企業(yè)員工，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，對日本經濟的高速增長起了重要作用。 年功序列薪酬制以勞動等價報酬和生活補償為原則。員工的基本薪酬按年齡、企業(yè)工齡和學歷等因素決定，薪酬標準由各企業(yè)自定，并隨職工生活費用、物價；企業(yè)的經濟效益等因素而每年變動；員工的薪酬等級多、級差小，每年定期隨著職工年齡增長、家庭負擔的增加而增加薪酬；另外年功序列薪酬制考慮到職工衣、食、住、行等方面的需要，除基本薪酬外，還有優(yōu)厚的獎金和各種各樣的津貼和補貼，非但考慮職工本人的生活需要，還適當考慮職工家庭的生活需要；此外職工的退休金和獎金的計算，與職工的年齡、企業(yè)工齡也有一定的關系。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 26 年功序列薪酬制是配合終身雇傭制而實行的，能最大限度地穩(wěn)定員工隊伍，使員工預期將來會有較高的待遇而甘心接受工作初始的較低薪酬，有利于穩(wěn)定雇傭關系，增強雇員對企業(yè)的依賴感、安全感、對企業(yè)的認同感和員工的凝聚力，鼓勵員工鉆研業(yè)務技術，以達到盡可能高的熟練程度。 但年功序列薪酬的缺點也比較明顯。 （ 1）年功序列薪酬制重資歷輕能力，對同等學歷和能力的人來講，無論貢獻大小，薪酬變動只能決定于企業(yè)工齡的累加；對學歷和能力不相同的人來講，工齡成為影響其他勞動判別的主要因素，不利于人才潛能特別是青年員工積極性的發(fā)揮。 （ 2）對員工勞動的量化評價不夠，薪酬決定的基礎過于模糊，企業(yè)員工不能通過薪酬體系的獎勵重點來感知企業(yè)對自己所期待的工作行為，極易造成雇員薪酬與勞動質量和數量的脫節(jié)，形成起點低、差別大的薪酬結構，不利于薪酬激勵職能的發(fā)揮。 （ 3）隨著企業(yè)員工年齡的增大，企業(yè)的人工成本將急劇上升，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 27 1976－ 1990年，日本國民經濟處于穩(wěn)定增長期，年功職務工資的弊端日益顯現，日本薪酬理論界一致認為年功序列薪酬制賴以生存的條件已經發(fā)生變化，年功序列薪酬制的支柱 —— 終身雇傭制已開始動搖。 20世紀 90年代以后，日本各大企業(yè)開始引入歐美等國的崗位薪酬制和績效薪酬制，一方面重視提高職務和績效薪酬在薪酬總額中的比重，另一方開始削弱年功因素，年功序列薪酬制實質上已演變?yōu)槎嘣慕Y構薪酬制。 在此階段，日本經濟處于低增長甚至負增長時期，許多企業(yè)無力承擔因年功工資制導致的高水平人事費用，日本大商社紛紛引進所謂的 “ 時價 ” 制度這一人才評價方式，由傳統(tǒng)的 “ 年功 ” 制度突然改換為 “ 論功行賞 ”的評價制度。社員的年齡和在公司的就業(yè)年數不影響報償和職位的升級，有的公司還將積存的退休準備金提早發(fā)給社員。 引進 “ 時價 ” 制度的目的是為了對社員在各個時段的工作表現適時給予相應的報酬。傳統(tǒng)的 “ 年功序列 ”制度是對社員在公司就業(yè)結束時的資格支付金額連動的“ 結果 ” 方式，也就是說公司對未確定的將來負擔風險。而如果采取 “ 時價 ” 方式的話，公司現在就可以開辟財務健全化的道路。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 28 （ 3）薪酬結構 日本企業(yè)的薪酬構成大體是，基本薪酬約占 70％，獎金和津貼福利各占 15％左右，股權激勵較少。公司首席執(zhí)行官的薪酬中，基本工資占 64％，獎金占 31％，福利津貼占 3％，長期激勵僅占 2％。近幾年的一個重要動向是：日本企業(yè)已開始重視長期激勵，在日本上市的高科技企業(yè)中，高層管理人員長期薪酬激勵的比重已達到 15％。 3．新加坡的薪酬制度 （ 1）基本特征 ① 通過勞資集體談判，由集體協議確定薪酬水平、薪酬級別、增資規(guī)定和增資幅度。 ② 主要實行年資工資制度，幾乎所有雇員都享受常年加薪（法定為 1－ 3個月的基薪，大多數企業(yè)支付 1個月的常年加薪補貼），但薪酬等級多，最低等級與最高等級相差懸殊。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 29 ③ 全國工資理事會每年對薪酬調整以補足常年加薪。 ④ 表現突出的員工可獲得優(yōu)異表現加薪，計人正常的常年加薪。 ⑤ 每年的常年加薪、優(yōu)異表現加薪和工理會調薪，都納入基薪，以后繼續(xù)支付。 （ 2） 1985年后實行靈活的薪酬制度 ① 靈活薪酬制度的特征 a．薪資結構：由基本薪資、常年加薪補貼 (約 1個月基薪 )和可變薪資 (約 2個月基薪 )構成。 b．薪資幅度不太寬，頂薪與底薪的合理比率為 5比 1。 c．正常情況下應有一個較長的服務加薪，高資歷與低資歷員工薪酬差異較大。 d．可變薪資半年或一年支付一次。 ② 實行靈活薪酬制度的原則 a．薪資應反映工作價值，薪資增長應低于生產率增長。 b．薪資增長應考慮企業(yè)收益能力和個人表現，但該部分不應納入永久性的基薪。 c．應有穩(wěn)定員工收入的措施。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 30 （ 3） 2022年開始新的薪酬改革 近年來新加坡面臨激烈的國際競爭，尤其是中國、印度等國家優(yōu)質勞動力低薪酬的競爭。為使新加坡的工資制度富有競爭力，提出了實現更靈活薪酬制度的改革新方案。其主要內容為： ① 擴大工資結構中可變動部分，加快實行月基本工資中至少 2％可變動的工資制度，使普通職員的花紅和月變更工資等可變部分占其報酬總額的 30％，管理人員和專業(yè)人員報酬收入的可變動部分的比例達到 30％－ 40％，管理層高級職員的這一比例不低于