【正文】 ？ ？ ？ ？ ，分析這些組織的薪酬制度是否合理，并提出你的相關(guān)建議。目前常用的確定企業(yè)薪酬水平的方法是 市場薪資調(diào)查與分析 。全面薪酬，即企業(yè)薪酬項目可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩大類，內(nèi)在、外在薪酬又可分為直接薪酬與間接薪酬，企業(yè)薪酬項目體系如下表所示： 企業(yè)薪酬項目體系圖 資料來源：李寶元， 《 戰(zhàn)略性激勵－現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要 》 ，北京，經(jīng)濟科學出版社， 2022。 長短期激勵相結(jié)合原則：知識員工隊伍的穩(wěn)定性對于企業(yè)非常重要。這對自我意識較強、文化素質(zhì)較高的知識員工更是如此。 （ 3）薪酬體系設(shè)計方面，僅以高薪作為挽留人才的手段，卻忽視了薪酬的基本原則，即對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，對個人具有激勵性。要高效率地利用知識資本，充分發(fā)揮知識員工的作用，關(guān)鍵在于建立起科學有效的知識員工激勵和約束機制，其中最核心最敏感的就是薪酬激勵問題。一般來說，那些主要利用腦力勞動創(chuàng)造價值的人都可以叫做知識員工。進入知識經(jīng)濟時代后，企業(yè)出現(xiàn)了一個新的工作者群體，即知識工作者，也叫知識員工。 “ 學習型組織 ” 組織層次簡明，不存在等級概念，組織成員之間為伙伴關(guān)系，結(jié)構(gòu)扁平化；組織成員之間彼此詢問、相互學習，關(guān)系和諧自然，組織咨詢化；自身形成系統(tǒng)，與社會有機聯(lián)系，系統(tǒng)開放化。 因此在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，薪酬制度必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、運營流程等結(jié)合，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，并體現(xiàn)出薪酬的激勵性，否則，它將對企業(yè)人力資源管理帶來巨大的不利影響。不管是在項目狀態(tài)還是非項目狀態(tài)，薪酬的實際支付要根據(jù)員工的實際工作績效來獲得。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 42 在項目動態(tài)薪酬上，可采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬的動態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題，而解決內(nèi)部公平性問題則離不開以下幾個手段： （ 1）對職位的相對價值大小進行評價 職位評價是根據(jù)同一客觀標尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，它是制訂薪酬的一個基本依據(jù)。 矩陣組織結(jié)構(gòu)下的職位動態(tài)管理應(yīng)是非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下，對員工擔任的不同職位進行的管理。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 40 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中的項目管理體制下，員工在項目中承擔角色隨著項目的變化而變化。為了保證完成一定的管理目標，每個項目不但都設(shè)有負責人，在經(jīng)理直接領(lǐng)導下進行工作，參加項目小組的成員受項目小組領(lǐng)導者和原職能部門領(lǐng)導者的雙重領(lǐng)導。 與傳統(tǒng) “ 金字塔 ” 型結(jié)構(gòu)相比，現(xiàn)代企業(yè)尤其是那些強調(diào)公平、協(xié)作和溝通的公司，更傾向于采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，其顯著特點是管理層次少，局部配合及組織適應(yīng)能力強。通過組織中最重要的因素 “ 人 ” 使得薪酬制度與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，發(fā)揮薪酬制度的激勵功能，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。柔性化強調(diào)結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的主動適應(yīng)，在市場經(jīng)濟條件下，柔性是企業(yè)組織必備的性質(zhì)，是內(nèi)在因素而非外在變量。企業(yè)戰(zhàn)略 是企業(yè)在一定時期內(nèi)所有活動和決策的基本指導，它涵蓋了企業(yè)的組織目標和行為方針，是組織活動的指南。 （ 6）與時俱進，大膽創(chuàng)新，探索多樣化的薪酬分配形式。 （ 2）加快勞動力市場 (包括企業(yè)家等專業(yè)人才市場 )的培育完善，形成市場決定工資的機制。但是，企業(yè)薪酬管理還未能扭轉(zhuǎn)受政府工資政策制約的被動局面： ① 無法真正落實我國政府工資調(diào)控政策的精神。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 34 2022年中共十六大全面貫徹 “ 三個代表 ” 的指導思想，第一次提出保護一切合法的勞動收人和合法的非勞動收入，第一次確立了勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，使社會主義分配理論出現(xiàn)歷史性的突破，為我國薪酬分配制度的改革指明了方向。 企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，是在國家控制企業(yè)工資總額前提下，由企業(yè)根據(jù)自身的特點，自主決定內(nèi)部雇員的工資制度和分配方式，自主確定其工資的水平、形式、標難、晉升方法。 “ 工效掛鉤 ” 是指國家在核定企業(yè)工資總額基數(shù)和確定工資總額與效益的增減比例基礎(chǔ)上，企業(yè)工資總額隨企業(yè)效益的增減而自行增減。截止到 1984年，國家?guī)状握{(diào)整增加企業(yè)和機關(guān)事業(yè)單位職工的工資。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 32 1956年的工資改革，標志著我國確立了以等級工資制為主要內(nèi)容的貨幣工資制。 1952－ 1956年，根據(jù)當時全國各地物價和消費水平差距懸殊的國情，以工資分制作為供給制向貨幣工資制的過渡形式。 1949年建國以后，我國開始建立貨幣工資制度，1956年基本完成。 ② 調(diào)整工資必須奉行工資增長速度不高于勞動生產(chǎn)率增幅的原則，必須實行基于競爭力表現(xiàn)的工資制，淘汰現(xiàn)有的工齡資格工資制。 c．應(yīng)有穩(wěn)定員工收入的措施。 c．正常情況下應(yīng)有一個較長的服務(wù)加薪，高資歷與低資歷員工薪酬差異較大。 ④ 表現(xiàn)突出的員工可獲得優(yōu)異表現(xiàn)加薪，計人正常的常年加薪。近幾年的一個重要動向是：日本企業(yè)已開始重視長期激勵，在日本上市的高科技企業(yè)中，高層管理人員長期薪酬激勵的比重已達到 15％。傳統(tǒng)的 “ 年功序列 ”制度是對社員在公司就業(yè)結(jié)束時的資格支付金額連動的“ 結(jié)果 ” 方式，也就是說公司對未確定的將來負擔風險。 20世紀 90年代以后，日本各大企業(yè)開始引入歐美等國的崗位薪酬制和績效薪酬制，一方面重視提高職務(wù)和績效薪酬在薪酬總額中的比重，另一方開始削弱年功因素，年功序列薪酬制實質(zhì)上已演變?yōu)槎嘣慕Y(jié)構(gòu)薪酬制。 （ 1）年功序列薪酬制重資歷輕能力，對同等學歷和能力的人來講，無論貢獻大小，薪酬變動只能決定于企業(yè)工齡的累加；對學歷和能力不相同的人來講，工齡成為影響其他勞動判別的主要因素，不利于人才潛能特別是青年員工積極性的發(fā)揮。 年功序列薪酬制以勞動等價報酬和生活補償為原則。其主要內(nèi)涵是職工的基本薪酬隨職工的年齡和工齡的增長而每年增長，而且增加薪酬有一定的序列，各企業(yè)按自行規(guī)定的年功薪酬表循序增加，故稱年功序列薪酬制。 1945－ 1955年，針對戰(zhàn)后恢復國民經(jīng)濟、國民收入水平較低的狀況，實行以生活保障為中心的基本工資制度，特點是：工資水平低，平均主義分配較嚴重，以支付生活必需費用為基礎(chǔ)，學歷、資歷、工作內(nèi)容等因素考慮較少。 ③ 獎勵工資以發(fā)明創(chuàng)造獎和年終獎為主，刺激員工學習技術(shù)和革新創(chuàng)造。正如實行以人為本的人力資源管理政策一樣，日本的薪酬制度往往強調(diào)人員而非工作，強調(diào)資歷和技術(shù)而非工作業(yè)績。員工必須承擔業(yè)績產(chǎn)生波動的所有風險，即使這些風險可能是他們個人所無法控制的因素引起的。 第一，薪酬設(shè)計的基本要求方面，存在薪酬機制有效性不同要求（對內(nèi)的公正性、對外的競爭性、對個人的激勵性、薪酬本身的可操作性）之間的兼顧問題。為此，一些企業(yè)開發(fā)出社會性獎勵、學習與發(fā)展、實物獎勵、旅行獎勵、象征性獎勵、休假時間、彈性工作制等項目，滿足員工社交、榮譽、發(fā)展、生活便利等方面的需要。 ③ 非貨幣性薪酬體系。許多學者認為，這種變化是針對組織扁平化造成晉升機會減少的現(xiàn)實作出的反應(yīng)，解決了 “ 薪酬與崗位掛鉤的雇員被迫不斷地往高一級崗位攀登 ” 的問題，在 “ 主管的工資不一定高于下屬 ” 的情況下，使企業(yè)內(nèi)部職業(yè)管理獲得物質(zhì)基礎(chǔ)的支持。為了避免傳統(tǒng)剛性薪酬體系所帶來的弊端，根據(jù)員工掌握的技能而非他們在特定時間所從事的工作付酬，已成為美國企業(yè)薪酬改革的一個潮流 。二是制定最低工資標準。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 19 福利計劃 在美國薪酬結(jié)構(gòu)中的比重在逐步上升，主要包括各種保險、津貼、有酬休假和福利設(shè)施等，福利津貼的標準也是通過勞資談判達成協(xié)議的。 基本薪酬 是對一定工作職位所規(guī)定的薪酬等級和標準，目的是吸引和穩(wěn)定員工隊伍。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 18 （ 2）薪酬制度類型 長期以來，美國主要實行基于崗位、強調(diào)工作的薪酬制度，主要有職務(wù)薪酬制、職能薪酬制、提成薪酬制、計件薪酬制、計時加獎勵制。 ④ 薪酬級別多，級差小。 劉洪主編 《 薪酬管理 》 ，北京師范大學出版社， 2022年 1月 第三章 薪酬制度 17 （ 1）基本特征 ① 沒有全國統(tǒng)一的薪酬制度和標準，企業(yè)自主決定本企業(yè)的薪酬政策、薪酬標準、薪酬形式和支付方法。與此相適應(yīng)，美國公司制企業(yè)在人力資源管理方面也更尊重個人的獨立性， 70%的大公司都依據(jù)員工業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等來支付薪酬，并以此作為評價和提拔員工的標推。 波特和勞勒期望激勵理論在 20世紀 60至 70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義：設(shè)置了激勵目標、采取了激勵手段，不一定能達到預期效果，使員工滿意。作為一種激勵理論，該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。即按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。 1895年弗雷德里克 1891年，曾任蘭德鉆井公司總工程師弗雷德里克 按生產(chǎn)率高低來確定報酬的制度，是巴貝奇的一個重大貢獻。 查爾斯 要滿足多樣化勞動力的需要，企業(yè)應(yīng)提供多種薪酬計劃，采用個性化薪酬制度，滿足員工的多樣化需要，能更有效地吸引和留住優(yōu)秀人才。管理人員制定的獎勵制度既應(yīng)適應(yīng)不