【文章內(nèi)容簡介】 適合于以知識為主要競爭力的企業(yè)，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分適用。 ? 它適用的職位類別相對較少，更多地適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對于管理類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎(chǔ)的工資體系則更為適宜。 知識工資與技能工資 ? 以能力為基礎(chǔ)的工資包括：知識工資和技能工資。 ? 知識工資是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的知識而決定員工報酬的工資方案，技能工資方案則是根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能而決定員工報酬的工資方案。 ? 技能工資主要針對操作性的技術(shù)工人（因為他們主要依靠自己的技能來創(chuàng)造價值），知識工資主要針對白領(lǐng)的專業(yè)人員（他們主要依靠自己擁有的專業(yè)知識來創(chuàng)造價值）。 技能工資的模型 ——階梯模型 核心 必修課 核心 選修課 核心 必修課 核心 必修課 核心 必修課 核心 必修課 核心 選修課 核心 選修課 核心 選修課 核心 選修課 加入公司 1級職員 2級職員 3級職員 1級職員 4級職員 5級職員 每小時美元工資 技能工資的模型 ——技能模塊模型 ? 在技能模塊模型中，一個工作簇中的工作也被劃分為若干技能模塊，然而，員工不需要像在階梯模型中那樣追求直線式地從簡單的工作升入更為復(fù)雜的工作。替而代之的是，在掌握了一個 “ 門檻 ” 水平的技術(shù)模塊之后，員工可以開始學(xué)習(xí)其他技能模塊中的任何技能。 ? 一個技能模塊的每一項技能都具有相同的價格，因此，掌握這個技能模塊的任何一項技能所獲得的報酬增長是完全相同的，而且技能模塊之間并不存在著等級區(qū)分，因此，學(xué)習(xí)技能的順序并不重要，這是它與階梯模型的最大差別。 技能工資的模型 ——工作積分累計模型 ? 在一個具有太多的技能可供員工成功獲得的組織中，一種替代的方式就是評估并排序每項技能（利用點數(shù)）。每項技能的點數(shù)與該項技能所對應(yīng)的職位的職位評價點值或者其所在職位等級有關(guān)，職位評價點值或者職位等級越高，該技能的點值也就越高。 ? 另一方面，如果該技能對組織的成功十分關(guān)鍵，該項技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，從而鼓勵員工掌握這種技能。員工掌握的技能越多，點數(shù)就越多，技能等級就越高，工資水平就越高。 ? 在組織中如果這個模型合適，現(xiàn)有的職位評價系統(tǒng)或者職位等級可以用來設(shè)計以這種技能工資體系。 技能工資的模型 ——學(xué)校課程表模型 ? 首先，技能被劃成類似于階梯模型中的技能模塊。 ? 然而，與階梯模型不同，一些技能被認(rèn)為是重要的，同時其他一些技能被認(rèn)為是選任的職位。 ? 例如，從集合 1調(diào)到集合 II員工必須在 A工作和B工作上接受培訓(xùn)外加一門選任工作的培訓(xùn)，從集合 II調(diào)到集合 III，這三門工作都必須掌握另外還要掌握三種選任工作。 技能工資的模型 ——跨部門模型 ? 一些組織需要成員根據(jù)需要在部門之間浮動。這種技能工資模型因為員工跨部門學(xué)習(xí)如技能而給員工支付報酬。 ? 例如，工資等級的建立反映其跨部門掌握的技能的數(shù)量。一個掌握了其部門內(nèi)所有技能外加其他部門一門技能的員工的工資等級是二級（工資等級一級說明只掌握了一個部門內(nèi)的工作技能），因此，掌握了二個部門的技能另加其本部門技能的員工將得到更高的工資等級水平（例如，等級三）。 ? 這種模型對于那些產(chǎn)品和服務(wù)需求存在著很強的季節(jié)性的企業(yè)將十分有用，即可以讓一部分在夏季提供服務(wù)的人員，在冬季的時候提供另一種服務(wù)。 技能工資的模型 ——技能業(yè)績矩陣 這種方式結(jié)合了技能掌握程度和業(yè)績水平以決定個人的報酬。一個技能業(yè)績矩陣定義技術(shù)水平（例如，從低到高）為垂直軸，業(yè)績水平（例如，從低到高）為水平軸，矩陣的每個結(jié)合點都代表不同的報酬水平，一個員工的績效將與其技能水平一起加以衡量（例如，滿足標(biāo)準(zhǔn)，超出標(biāo)準(zhǔn)等等）。技能水平和業(yè)績的結(jié)合決定了個人高業(yè)績要求高工資必須要一定的技能水平。其示例見下表。 不同技能水平 不同績效水平 優(yōu)良 一般 差 一級技術(shù)員 二級技術(shù)員 三級技術(shù)員 6 四級技術(shù)員 6 五級技術(shù)員 6 建立以素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資體系 開發(fā)分層分類的素質(zhì)模型 對素質(zhì)以及每個素質(zhì)的每個級別進行定價 建立基于素質(zhì)的工資結(jié)構(gòu) 對員工進行素質(zhì)評價以決定工資分配 以素質(zhì)為基礎(chǔ)的寬帶工資結(jié)構(gòu) 根據(jù)該寬帶的平均素質(zhì)要求 ， 結(jié)合市場定價得到其中點工資 第三節(jié) 績效調(diào)薪的設(shè)計 績效調(diào)薪的周期 ? 由于不同企業(yè)、不同類別人員的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。 ? 但由于績效提薪具有一定的管理難度和復(fù)雜性，因此績效提薪往往并不會根據(jù)月度考核來做出，而往往進行季度調(diào)薪、半年度調(diào)薪和年度調(diào)薪。其中， 年度調(diào)薪是最為普遍的方式 。 績效調(diào)薪的前提 績效調(diào)薪主要根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來做出，因此，其 建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng) 。企業(yè)如果不能建立其科學(xué)的績效考核體系，那么績效工資要么有名無實，要么反而會對整個企業(yè)的薪酬體系產(chǎn)生負(fù)面影響，因為那些獲得提薪的員工，未必就是真正對企業(yè)做出貢獻(xiàn)和創(chuàng)造價值的員工。 績效調(diào)薪幅度表示例 1 遠(yuǎn)高于平均績效水平 高于平均績效水平 平均績效水平 低于平均績效水平 遠(yuǎn)低于平均績效水平 考核等級 S A B C D 調(diào)薪幅度 6% 3% 0% － 3% － 6% 績效調(diào)薪幅度表示例 2 考核等級 在工資范圍 中的位置 遠(yuǎn)高于平均績效水平 高于平均績效水平 平均績效水平 低于平均績效水平 遠(yuǎn)低于平均績效水平 S A B C D 處于前 1/5 4% 0 0 3% 6% 處于前 1/5— 前 2/5 4% 2% 0 3% 6% 處于前 2/5— 前 3/5 6% 3% 0 3% 6% 處于前 3/5— 前 4/5 9% 6% 3% 0 3% 處于前 4/5之后 12% 9% 6% 3% 0 薪點制工資體系中的績效調(diào)薪表 遠(yuǎn)高于平均績效水平 高于平均績效水平 平均績效水平 低于平均績效水平 遠(yuǎn)低于平均績效水平 考核等級 S A B C D 升（降）級 升二級 升一級 不變 降一級 降二級 第四節(jié) 獎金體系的設(shè)計 獎金的類型 根據(jù)獎金支付基礎(chǔ)的不同，獎金可以分為： ?組織獎勵 ?團隊獎勵 ?個人獎勵 組織獎勵的依據(jù) ? 組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。因此，實施組織獎勵計劃的前提是要確定整個公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放基數(shù)和實際的獎金發(fā)放額度。因此，公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。 ? 可以將平衡記分卡作為一個指標(biāo)庫，從這個指標(biāo)庫中提煉出少數(shù)幾個對企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵性指標(biāo)來作為組織獎勵的依據(jù)。 組織獎勵的對象 ? 由于組織獎勵是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績來進行發(fā)放，那么參與組織獎勵計劃的人員往往并非企業(yè)的全體員工，而是組織中那些能夠?qū)ζ髽I(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員。 ? 包括組織的中高層管理人員和核心的技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。 組織獎勵的幾種分配方式 ? 第一種方式 是根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進行分配 ， 即： 人員A所獲得的獎金＝獎金總額 /參與人員的總的職位評價點值 A所在職位的職位評價點值； ? 第二種方式 是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來進行分配 ， 即 人員 A所獲得的獎金＝獎金總額 /參與人員的基礎(chǔ)工資總額 A的基礎(chǔ)工資； ? 第三種方式 是根據(jù)參與人員的職位等級來進行分配 ， 比如參與人員分布于三個職位等級 ， 其分配的相對比例為 ： 1： 。 那么 ，先用獎金總額除以總的分配人數(shù) ， 可以得到平均獎金 ， 三個職位等級的人員分別得到平均獎的 、 1倍和 ； ? 第四種方式 是根據(jù)參與人員的績效水平來進行分配 ， 比如參與人員的績效水平分布于 S、 A、 B、 C、 D五個等級 ， 其分配的相對比例為平均獎的 150％ 、 120％ 、 100％ 、 80％ 和 60％ 。 團隊獎勵的兩種模式 ? 利潤分享計劃 ? 收益分享計劃 利潤分享額度確定的三種方式 ? 第一種方式 是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤的 5％來獎勵員工； ? 第二種方式 是采用超額利潤分享的方法，即設(shè)定一個目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來進行分享，比如規(guī)定目標(biāo)利潤為 1000萬，在超過了 1000萬利潤以上的部分在組織和員工之間以 7： 3的比例來進行分享； ? 第三種方式 是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，比如規(guī)定在 300萬利潤以內(nèi)分享比例為 5％，在 300萬到 600萬之間分享比例為 10％， 600萬到 900萬之間的部分分享比例為 15％， 900萬以上的部分分享比例為 20％。 收益分享計劃的三種方式 ? 斯坎倫計劃 ? 拉克計劃 ? 分享生產(chǎn)率計劃 斯坎倫計劃 ? 目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動成本而不影響員工的工作積極性 。 該計劃的一個核心變量為 SVOP。 所謂 SVOP是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價值總額 ，它不僅包括企業(yè)在這段時間已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品價值 ， 還包括企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出來但還未銷售出去的產(chǎn)品的價值 。 ? 斯坎倫計劃需要計算企業(yè)的勞動成本 （ 即工資總額 ） 與 SVOP的比值 ， 即得到勞動成本在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品價值中所占的比例 （ 這一比例被稱為斯坎倫比率 ） ， 然后將這一比例和基準(zhǔn)年的同一比例或者預(yù)期目標(biāo)進行比較 ，如果這一比例低于基準(zhǔn)年或者預(yù)期目標(biāo) ， 表明企業(yè)的勞動成本獲得了下降 ，因此就將下降的這一部分勞動成本在組織和生產(chǎn)團隊的員工之間進行分享 。 ? 當(dāng)然 ， 不同的企業(yè)會根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)以及勞動成本節(jié)約的難度 、 員工的努力在勞動成本節(jié)約中的貢獻(xiàn)大小來確定員工和組織之間的分享比例 。 ? 其收益分享部分的計算公式如下： 收益分享總額＝ （ 基期或目標(biāo)的斯坎倫比率－當(dāng)期的斯坎倫比率 ） 當(dāng)期的產(chǎn)品銷售價值 斯坎倫比率＝工資總額 /產(chǎn)品的銷售價值 拉克計劃 ? 拉克計劃是由艾倫 . 1933年提出的一種收益分享計劃 。 它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約 ， 而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約 。 ? 拉克計劃采用一個價