【文章內容簡介】 所謂薪酬結構，是指企業(yè)中各項職位的相對價值及其實付薪資之間的關系，也指員工之間的各種薪酬比例及其構成。 薪酬結構的設計與調整主要包括：企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；職務和職位工資率的確定；基本、輔助和浮動工資以及基本工資及獎勵工資的調整等。 企業(yè)內所有工作的薪資都按同一貢獻律原則定薪，保證了薪酬制度的內在公平性。 日常薪酬管理工作是對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策的具體落實，直接關系到企業(yè)薪酬管理的成敗。日常薪酬管理工作具體包括：開展薪酬調查，統(tǒng)計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調整。 自動化和系統(tǒng)化是確保人力資源管理部門及人力資源管理專業(yè)人員減少日常薪酬管理時間耗費的主要途徑。 二、薪酬管理的重要內容 ? 薪酬管理 是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降?報酬水平、報酬結構和報酬形式 的過程。 ?薪酬管理包括 薪酬體系設計、薪酬日常管理 兩個方面 . ?薪酬體系設計主要是 薪酬水平 設計、 薪酬結構設計 和 薪酬構成設計 ； ?薪酬日常管理是由 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整 組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。 ?薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬管理應達到的四個要求 薪酬管理中的若干重要決策 ?薪酬體系決策。 薪酬體系決策的主要任務是 確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么 。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即 職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系 。 ?薪酬水平決策 。 薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平 ,薪酬水平決定了企業(yè)薪酬的 外部競爭性 。 ?薪酬結構決策。 薪酬結構指的是同一組織內部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。 ?薪酬形式 ：貨幣形式、非貨幣形式。 ?薪酬管理政策決策。 所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。 薪酬管理的基本流程 經營戰(zhàn)略 /人力資源戰(zhàn)略 組織結構 職位分析 職位評價 薪酬戰(zhàn)略 薪酬調查 績效評價 績效管理戰(zhàn)略 薪酬水平 薪酬管理政策 薪酬體系 薪酬結構 市場經濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程 薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系 隨著企業(yè)性質和管理模式的根本性的變革，薪酬成分發(fā)生了實質性變化。全面薪酬的概念得到確立，薪酬外延進一步延伸。全面薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹貨幣形式的報酬。物質和精神并重，是目前提倡的全面薪酬制度。 公司的福利投入在總成本里所占比例較高，但這部分支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有吃力不討好的感覺。而且，員工的福利偏好因人而異，非常個性化。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，也稱“自助餐式”福利，即讓員工在規(guī)定范圍內選擇自己喜歡的福利組合。 現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢 企業(yè)通過與核心技術人員和管理專家之間進行某種股權安排，實現(xiàn)對他們的長期激勵。 與流行的團隊協(xié)作的工作方式相適應，針對團隊設計的專門的激勵方案和薪酬計劃，由于其在團隊項目的激勵效果方面比簡單的單人激勵效果更好，也被越來越多的企業(yè)接受和采用。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調協(xié)作的企業(yè)。 為配合組織扁平化而量身定做。解決了傳統(tǒng)薪酬設計體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高，從而打擊許多員工的積極性的問題。 員工在同一級別內部，雖然級別沒有提升，但薪酬水平有足夠的提升空間，確保了企業(yè)對員工的有效激勵。 寬帶化的薪酬結構打破了傳統(tǒng)薪酬結構制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。 第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理 本章重點 薪酬戰(zhàn)略的內涵； 全面薪酬戰(zhàn)略的構建； 本章難點 本章重點難點 ? 薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略如何整合 開篇案例 — 聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 自聯(lián)想收購 IBM PC業(yè)務后，一家中國企業(yè)如何設計一種兼顧本 土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關注。如今，楊元慶 2175萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團的薪酬問題上。 “這樣的收入在美國也不算低了，但我們內部員工的工資卻比美 國低多了?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想集團員工說。聯(lián)想集團雖然 從收購 IBM PC時就進行了薪酬的國際化調整，員工薪酬體系也發(fā)生 了相應變化，但與國際化接軌的目標還沒有實現(xiàn)。我該怎么辦？” 開篇案例 — 聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 高管率先與國際接軌 聯(lián)想集團日前披露的年報顯示，楊元慶 2023財年的年薪為 2175萬港元，是前年度的 424萬港元的 4倍多。聯(lián)想集團董事及高薪人士的酬金，由前年度的 1270萬港元，升至去年度的 ，激增。楊元慶，以及公司先后的兩位洋 CEO領取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。 聯(lián)想收購 IBM PC后，對國內員工的基薪和福利都有所調整和補充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。 開篇案例 — 聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 員工薪酬國際化需要軟著陸 聯(lián)想收購 IBM PC后，薪酬制度一直是個令人關注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原 IBM員工薪酬在 3年內 (至 2023年 )不變。據(jù)原 IBM員工透露：以基本工資計 (不加獎金、員工福利與員工期權 )， IBM員工 7倍于聯(lián)想員工。 顯然，要想實現(xiàn)公平，三年之內，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原 IBM員工；二是讓聯(lián)想集團現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。 聯(lián)想薪酬調整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上 (或對原聯(lián)想員工 )，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原 IBM工資的體系上 (或對原 IBM員工 )，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體。 第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略的內涵 薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅及自身的條件所做出的具有 總體性 、 長期性 、 關鍵性 的 薪酬決策 。 , 也包含薪酬管理。 , 薪酬技術與業(yè)務管理方面的決策不屬于薪酬戰(zhàn)略，只有對組織績效與發(fā)展具有重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策才屬于薪酬戰(zhàn)略。 薪酬戰(zhàn)略的內容 薪酬戰(zhàn)略的內容包括兩個方面： 薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策 。 最核心的薪酬戰(zhàn)略要素有五個方面： 薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化及薪酬管理 。 薪酬政策是組織在進行薪酬決策時所要遵循的基本規(guī)則和原則。 薪酬基礎及政策 薪酬基礎指確定薪酬的依據(jù)與條件 , 即 員工的薪酬由什么來確定 。主要須考慮兩方面問題： 其一，薪酬確定主要依據(jù)的要素 :職位、技能、能力 其二，年資、技能、職務 (崗位 ) 、績效等各種要素在整個薪酬構成中的地位與作用程度如何？ 薪酬水平及政策 薪酬水平指組織對自身總體薪酬量的定位。 主要考慮三個要素： 其一，市場薪酬水平與競爭對手的薪酬水平（領先型、跟隨型、和滯后型） 其二 , 組織自身的績效與財務狀況 其三，組織自身的發(fā)展階段 薪酬結構及政策 薪酬結構主要指薪酬的具體形式及構成。 （ 1）基本薪酬與可變薪酬。 （ 2）經濟性薪酬與非經濟性薪酬。 （ 3）短期薪酬與長期薪酬。 （ 4）工資與福利。 薪酬文化及政策 薪酬文化指組織的薪酬戰(zhàn)略所貫穿的思想理念。 薪酬文化及政策所討論的問題主要包括： “ 人力成本 ” 還是 “ 人力資本 ” ？ ？ “ 物質報酬 ” 還是 “ 全面報酬 ” ？ ？ , 強調外部競爭性還是內部公平性？ 薪酬管理及政策 薪酬管理可分為戰(zhàn)略性薪酬管理與技術性的業(yè)務管理。