戰(zhàn)略性薪酬管理概論(編輯修改稿)
2025-01-22 13:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 餐店支付的薪酬稍高一點。? 員工的奉獻：給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)療保險和股票期權。? 薪酬管理：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確實參加了薪酬決策。課堂案例分析 _ 請你來支招? A公司是一家成立不久的裝飾設計公司，主要業(yè)務是面向商場、酒店以及房地產(chǎn)開發(fā)商，以大項目為主，定位較高，目標是在 10年內(nèi)做到全國同行業(yè)排行前 5名。 2023年，公司的業(yè)務非常飽和，但到年底卻發(fā)現(xiàn)全年利潤只有 11%，而且年初公司承諾員工的提成及獎金還尚未扣除。 ? 老板非常震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。于是提出 2023年度要改革薪酬制度。對設計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時與回款率掛鉤。要每個設計人員每個月至少要完成 15萬元的項目，底薪一律為 1500元求 (目前為 30006000元 )，不能完成者降職為設計助理，底薪為 800元；同時實行自動淘汰機制。 ? 問題： ? 對設計師的職責定位問題。設計師是主要的技術勞動者者和價值創(chuàng)造者，設計師的主要職責就是出色地完成設計項目。但老板現(xiàn)在提出的每月 15萬元的項目指標，就要求設計師不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。這樣的話，設計師其實就多了兩項工作職責：拉活和要錢。而一般情況下，銷售與設計分屬兩個職能序列，相應地對能力與專業(yè)的要求也不同。因此兩者的薪酬構成和績效考核目標都應該不同。但現(xiàn)在該公司所要采取的策略，將模糊兩者的界限，這樣做勢必會增加管理的難度。 ? 薪酬問題。將設計人員的底薪從 30006000元降到 1500元，幅度非常大，勢必會引發(fā)設計師的不滿和抵觸情緒，很有可能會出現(xiàn)消極怠工甚至人才流失的嚴重后果。 ? 績效管理問題。老板設定的考核指標 ———每月完成 15萬元的項目，考核結果直接與設計師的升降、提成掛鉤。但以月度為考核周期，設計師的升降頻繁，缺乏穩(wěn)定性，同樣增加了管理的難度，同時，也給員工心理造成較大壓力。 支招 職責劃分是薪酬設計的基礎，不同職能的崗位，薪酬設計方案都會有所不同。薪酬中的浮動收入 (提成 )又與績效考核緊密相連。如何設計一個便于操作、兼具內(nèi)部公平性和外部競爭力的薪酬方案呢？ 一般來說，應該采取這樣的思路：首先進行人力資源管理診斷，然后明確公司的薪酬戰(zhàn)略，根據(jù)薪酬戰(zhàn)略確定薪酬結構、比例，根據(jù)市場調(diào)查和支付能力確定薪酬水平，確定薪酬浮動收入與績效掛鉤的比例和發(fā)式，最后進行宣講和溝通。 針對 A公司而言，公司的一個戰(zhàn)略目標是爭取在同行中名列前茅。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃， A公司的人力資源戰(zhàn)略應當是對外能夠吸引到優(yōu)秀人才，對內(nèi)能夠保留、激勵優(yōu)秀人才，并推行向?qū)緫?zhàn)略實現(xiàn)發(fā)揮重要作用的崗位實施傾斜的薪酬戰(zhàn)略。 設計師的固定薪酬。固定薪酬屬于基本收入，而基本收入是一個崗位對公司相對價值的現(xiàn)金體現(xiàn)，它不與員工的表現(xiàn)直接有關，而是員工目前生活質(zhì)量的基本保證。固定收入的剛性較大。 A公司將設計師的底薪從 30006000元下降到 1500元，這樣大幅的下調(diào)將直接影響到設計師目前的生活狀態(tài)，繼而影響其工作狀態(tài)。因此，建議先對設計師進行能力級別評估。根據(jù)設計師的學歷、專業(yè)背景、經(jīng)驗和創(chuàng)造力、想像力、品味等影響設計水平的素質(zhì)，評出設計師專業(yè)序列：設計助理、設計師、高級設計師、資深設計師、首席設計師等，以此序列為基礎，設計固定薪酬的不同區(qū)間。 當然，基本薪酬的水平還要參照該行業(yè)勞動力市場的水平，一般來說，市場收入水平的中位 (50P)具有競爭力， A公司可以根據(jù)目前設計師的素質(zhì)和今后發(fā)展對設計師的要求，將基本收入水平定位在市場 50P到 75P這個區(qū)間。? 設計師底薪與提成。這是本案例的一個關鍵。因此建議區(qū)分銷售型設計師與專業(yè)設計師兩類。以設計項目為單位，每個項目組由一個銷售設計師和專業(yè)設計師組成，銷售設計師主要負責項目的洽談和回款，參與設計過程；專業(yè)設計師主要負責完成設計，按時、按質(zhì)完成設計圖紙，同時參與項目洽談，并協(xié)助項目回款。銷售設計師和專業(yè)設計師在項目中相互配合，共同完成項目。銷售設計師采用低底薪、高提成的薪酬構成，激勵其積極簽單和回款；專業(yè)設計師采取高底薪、低提成，保證其安心完成設計任務。銷售設計師固定收入與浮動收入的比例可設置為 2： 8或 3： 7，專業(yè)設計師固定收入與浮動收入比例可設置為 6： 4或 7： 3。 ? 設計師績效目標。作為項目運作制，績效目標可以項目里程碑作為考核點，以動態(tài)考核代替靜態(tài)指標，這樣從設計質(zhì)量和設計進程上進行控制，從而進一步保證回款和利潤的實現(xiàn)。 ? 增加內(nèi)在 報 酬內(nèi)容和體 現(xiàn) 形式。? 完成以上步驟后，進行總成本測算，分析成本 /利潤比例。總的目標是通過薪酬的合理發(fā)放帶來業(yè)績和利潤的大幅上升。 ? 培訓和宣講。通過培訓和宣講將薪酬設計的理念、薪酬方案的優(yōu)勢進行講解，讓大家理解和接受。同時，在實施過程中，根據(jù)實際情況再行靈活調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬杠桿的作用。 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應當?shù)侥男╊I域去？人力資源 戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標 /戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景 /價值觀薪酬系統(tǒng)社會 /競爭 /規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。積極承擔新的人力資源管理角色。在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向或行為和價值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略風險分擔 （浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策人力資源對策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)o產(chǎn)品領袖o向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命周期220。獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新220。以市場為基準的薪酬220。彈性 /寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復
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