戰(zhàn)略性薪酬管理課件(ppt42頁)(編輯修改稿)
2025-01-22 13:57 本頁面
【文章內容簡介】 文化 l在過去的一百多年直到二十幾年前，公司的組織模式基本上屬于單一功能型結構，它強調部門功能、管理層級、穩(wěn)定性和可靠性，盡可能使風險減到最小，一般只簡單地采用財務指標來評價公司和部門的業(yè)績。 l這類公司非常強調長遠計劃。 l職能型工作文化特征的企業(yè)強調嚴密的自上而下的行政管理體系。 l職能型文化典型的特征有： ?（ 1）清晰的責任體系； ?（ 2）合理的控制跨度； ?（ 3）強調技術和業(yè)務的專業(yè)化； ?（ 4）基于委員會的團隊，部門職責較清晰； ?（ 5）強調依據預算和業(yè)務計劃的財務結果。 l許多傳統(tǒng)產業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造企業(yè)具有較強的功能型文化特征。 l功能型文化有利于提高組織的專業(yè)化水平和部門內部的工作效率，有利于上層經理能力的發(fā)揮。但容易形成部門本位主義傾向。 l（二）流程型文化 l以勞動分工和工作專門化為依據的職能型文化，雖然能在一定程度上提高效率，但過分運用影響了工作協(xié)調和生產積極性。 l這一文化使業(yè)務流程的大部分時間耗散在工作交接面上，并在個別作業(yè)的高效率與整個流程的低效率之間存在矛盾。 l它過分強調程序和規(guī)程，且專業(yè)化職能部門不對顧客全面負責，造成流程的割裂和破碎。 l自上個世紀 90年代中期以來，流程性的工作觀得以在全球范圍內流行。 l對變革敏感的企業(yè)紛紛卷入了“企業(yè)再造”的浪潮之中，它們試圖通過流程管理來提高企業(yè)的組織效率，通過越來越多地采用信息技術和方法來改變工作活動，以回應新的市場情況，提高顧客的滿意度。 l流程型工作文化的最大特點是使客戶滿意最大化，從外部來看，具體表現為對客戶的理解，重視對客戶的承諾，獲得客戶的信任。 l從內部來看，從以產品為中心，到以流程為中心，從部門間嚴格的責任劃分到部門間的團隊工作。 l其主要的特點有： l（ 1）以客戶滿意為導向來確定價值鏈； l（ 2）基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任； l（ 3） 非常強調質量和改進； l（ 4）圍繞流程和供應鏈來設定部門。 l（ 三）時效型文化 l從 20世紀 90年代初開始，出現了一批時效型文化的企業(yè)，它們不僅僅滿足于產品質量和客戶滿意，而且試圖以最快速度把新產品和服務推向市場。 l在公司戰(zhàn)略上，速度是第一位的，其次才是技術和客戶滿意。 l時效型特征的公司不是以傳統(tǒng)的投資回報來做簡單的評價，而是鼓勵員工培養(yǎng)多種能力，采用更靈活動態(tài)的方法來評價公司績效，如經濟附加價值或新產品或服務所達到的競爭地位。 l所以，這類公司會盡最大可能利用人才和財力資源，以非常靈活的方式和最快速度抓住現存的或潛在的市場機會，并使市場最大化。 l虛擬組織和學習型組織秉承的就是時效型文化 l時效型文化的主要特點有： l（ 1）強調高增長和新市場進入； l（ 2）項目驅動； l（ 3）權力取決于對資源的控制； l（ 4）跨部門團隊，包括高水平的專家。 l（四）網絡型文化 l網絡制組織和戰(zhàn)略聯盟組織是網絡型文化的典型實踐者。 l網絡制組織模式是為了適應信息社會的需要而發(fā)展起來的一種柔性自律型組織結構，它以組織小型化、層次扁平化（形成單層次組織）、自主管理、自愿結合、靈活多變?yōu)橹饕卣鳌? l戰(zhàn)略聯盟組織模式，是不同的企業(yè)為了達到某一目的而通過契約形成的聯合體，它是一種企業(yè)之間的暫時性組織形式。 l由于所加盟的各個企業(yè)之間沒有一個穩(wěn)定的中心，在組織機構的形態(tài)上呈現出一種團狀結構。 l這種類型的組織內部沒有嚴密的層級關系，它承認個人特殊性貢獻，通過與其他公司結成戰(zhàn)略伙伴或充分利用外部資源以及發(fā)揮個人的天才使公司投資效益最大化，它強調以合伙方式共同為公司總目標服務。 l網絡型文化的主要特點有： l（ 1）以合伙人方式分配權力； l（ 2）強調對公司總體目標的貢獻； l（ 3）以“合同”方式在主要合伙人間形成網絡。 ? 二、不同類型組織文化下的薪酬制度 – （一）職能型文化中的薪酬制度 ? 在職能型文化背景下，薪酬的主體是基本薪酬，獎勵性薪酬的應用面很窄，應用條件很嚴格。 ? 在基本薪酬制度中，多采用以職務為基礎或以技術等級為基礎的等級薪酬制度，薪酬等級很多，等級之間的交叉程度低。 ? 員工薪酬水平的增長需以職務的晉升或技術等級的提高為條件。 – （二）流程型文化中的薪酬戰(zhàn)略 ? 企業(yè)的薪酬制度應突出如下特
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