【正文】 附 錄 ： 發(fā) 展和形成人力 資 源 戰(zhàn) 略的五 個 主要步 驟 第一步： FORCE 分析 第二步： Biz System 分析 第三步： Value Chain 分析 第四步： SWOT 分析 第五步： 7S 分析 附件 內 部 / 外部 環(huán) 境分析 第一步： FORCE（ 戰(zhàn) 略 態(tài)勢 ） 分析 —— 明確行業(yè)大勢 供應商 代替品 潛在進入者 購買人 現(xiàn)產業(yè)中的 競爭者 供應商的交涉能力 新入者的威脅 代替品的威脅 購買人的交涉能力 邁 克爾 .波特 1985年在其 《 競爭戰(zhàn) 略 》 中首次提出。 l虛擬組織和學習型組織秉承的就是時效型文化 l時效型文化的主要特點有： l（ 1）強調高增長和新市場進入； l（ 2）項目驅動； l（ 3）權力取決于對資源的控制； l（ 4）跨部門團隊，包括高水平的專家。 l職能型文化典型的特征有： ?（ 1）清晰的責任體系； ?（ 2）合理的控制跨度； ?（ 3）強調技術和業(yè)務的專業(yè)化； ?（ 4）基于委員會的團隊，部門職責較清晰； ?（ 5）強調依據(jù)預算和業(yè)務計劃的財務結果。 股票期權從激勵神話到激勵無效，從免費午餐到計入成本，從利用到濫用，難道真到該 “ 壽終正寢 ” 的時候了嗎？ ? 情況并非如此。 傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識資本。 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略及其形成基礎 第三節(jié) 一、組織文化的內涵及其分類 二、不同類型文化下的薪酬制度 一、組織文化的內涵及其分類 第二節(jié) 組織文化的內涵 組織文化通常是指在狹義的組織管理領域內產生的一種特殊的文化傾向，實質上是一個組織在長期的發(fā)展過程中把組織成員 結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規(guī)范的總和。 l流程型工作文化的最大特點是使客戶滿意最大化，從外部來看，具體表現(xiàn)為對客戶的理解，重視對客戶的承諾，獲得客戶的信任。 ? 員工薪酬水平的增長需以職務的晉升或技術等級的提高為條件。 McKinsey（ 麥 肯 錫 ） 的 7S 概念 (Framework) Strategy (戰(zhàn)略 ) Structure (組織結構 ) Style (企業(yè)風格 ) Skill (組織能力 ) Staff (人才 ) Shared Value (企業(yè)理念 ) system (組織 ) Strategy 戰(zhàn)略Structure 組織結構Style 企業(yè)風格Skill 組織能力Staff 人才Shared Value 企業(yè)理念總結 : 內部 /外部的環(huán)境綜合分析 區(qū)分 內部環(huán)境分析 Tool 外部環(huán)境分析 Tool Basic Tool ?Biz System分析 ?Value Chain分析 ?7S分析 ?FORCE分析 ?SWOT分析 注意事項： ? 不存在普適于所有產業(yè)、所有項目的分析模式； ? 必須分析客戶的要求 ,應用相關的工具； ? 可能存在邏輯沖突，但這往往是引導深入分析問題的線索； ? 運用適合內 /外部環(huán)境的工具就是咨詢能力。 ? 二、不同類型組織文化下的薪酬制度 – （一）職能型文化中的薪酬制度 ? 在職能型文化背景下，薪酬的主體是基本薪酬，獎勵性薪酬的應用面很窄，應用條件很嚴格。 l自上個世紀 90年代中期以來，流程性的工作觀得以在全球范圍內流行。 ? 三是股票期權的作用日漸減弱。 傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內部因素為主。 ? 由此看來，微軟放棄股票期權，這并不表明該制度已不適合現(xiàn)代企業(yè)的激勵要求，而是從一個側面反映出： 一家企業(yè)選擇什么樣的股權激勵形式，決定因素主要在于企業(yè)的類型、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及的股市環(huán)境如何等等。 l功能型文化有利于提高組織的專業(yè)化水平和部門內部的工作效率，有利于上層經理能力的發(fā)揮。 l網絡制組織模式是為了適應信息社會的需要而發(fā)展起來的一種柔性自律型組織結構，它以組織小型化、層次扁平化（形成單層次組織）、自主管理、自愿結合、靈活多變?yōu)橹饕卣鳌? 第二步： Biz System （企 業(yè) 系 統(tǒng) ）分析 —— 明確 業(yè)務 流程 各種行業(yè)的 Business System 研究開發(fā) 采 購 制 造 物 流 營銷 銷 售 服 務 制造業(yè)的 Business System 商品開發(fā) 營銷 定價 承 銷 聯(lián)合貸款 募集