戰(zhàn)略性薪酬管理課件(ppt42頁)-展示頁
2025-01-10 13:57本頁面
【正文】 酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) ?一流的操作水平 ?追求成本有效性的問題解決方式 ? 重點放在與競爭對手的成本比較上 ? 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 ? 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率 ? 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的 職位描述 ? 用較低的成本做較多的事情 成本領(lǐng)袖 以效率為中心 經(jīng)營策略 以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) ?緊緊靠近客戶 ?為客戶提供解決問題的辦法 ?加快營銷速度 ? 以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ) ? 由員工接觸到的顧客進(jìn)行 績效 或技能評價 ? 取悅顧客，超越他們的期望 經(jīng)營策略 以客戶為中心（基礎(chǔ)與擴(kuò)展） 提高客戶的期望 微軟放棄股票期權(quán)的由來：企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要 ? 股票期權(quán) 最值得炫耀的 “ 業(yè)績 ” 當(dāng)屬美國的硅谷奇跡。 傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。 傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識資本。 傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內(nèi)部因素為主。 戰(zhàn)略性薪酬管理 第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 第 2章 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 第三節(jié) 組織文化與薪酬管理 第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 一、從傳統(tǒng)薪酬到戰(zhàn)略薪酬 二、戰(zhàn)略研究的核心問題和 思考方法 三、戰(zhàn)略性薪酬管理與公司 戰(zhàn)略關(guān)系 四、戰(zhàn)略薪酬管理的匹配 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 一、從傳統(tǒng)薪酬到戰(zhàn)略薪酬 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 傳統(tǒng)薪酬的特點及其存在的問題 戰(zhàn)略薪酬的內(nèi)涵及特點 傳統(tǒng)薪酬的特點及其存在的問題 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 特點： 傳統(tǒng)薪酬以工作為導(dǎo)向。 傳統(tǒng)薪酬以實現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)為主。 傳統(tǒng)薪酬的特點及其存在的問題 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 存在的問題： 傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。 傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與薪酬管理 戰(zhàn) 略 薪 酬 的 內(nèi) 涵 及 特 點 內(nèi)涵： 戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。伴隨著上世紀(jì)80年代末新經(jīng)濟(jì)的曙光，股票期權(quán)作為催生硅谷奇跡的新動力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微軟為 “ 集大成者 ” 。 股票期權(quán)從激勵神話到激勵無效，從免費午餐到計入成本，從利用到濫用，難道真到該 “ 壽終正寢 ” 的時候了嗎？ ? 情況并非如此。 ? 由此看來，微軟放棄股票期權(quán)，這并不表明該制度已不適合現(xiàn)代企業(yè)的激勵要求，而是從一個側(cè)面反映出： 一家企業(yè)選擇什么樣的股權(quán)激勵形式，決定因素主要在于企業(yè)的類型、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及的股市環(huán)境如何等等。 在初創(chuàng)期，為降低成本，應(yīng)以長期股權(quán)期權(quán)激勵為主；進(jìn)入成長期，長期激勵和短期激勵相結(jié)合，長期激勵比重偏大；到了成熟期，長期激勵和短期激勵相結(jié)合，短期激勵比重偏大；步入衰退期，則以短期現(xiàn)金激勵為主。在初創(chuàng)期，受資金流制約，宜采取能力工資、全員持股和股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，管理人員、核心技術(shù)人員、營銷人員的作用凸現(xiàn)出來，宜主要采取績效工資、管理層持股、技術(shù)入股、業(yè)績股票等分層持股形式；到了成熟期，要保住市場、保住利潤，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新非常重要，應(yīng)加強(qiáng)核心員工的股權(quán)激勵，這時各方面發(fā)展比較規(guī)范和完善，宜主要采取崗位工資輔之以能力工資；步入衰退期，宜用高福利來留住關(guān)鍵人員。 在初創(chuàng)期，宜采取股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，宜采用業(yè)績股票、分紅權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)；到了成熟期，宜采取限制性股票和股權(quán)轉(zhuǎn)分紅權(quán)；步入衰退期，宜采取現(xiàn)金分紅。 組織文化具有民族性、歷史連續(xù)性、整體性和創(chuàng)新性等特點，并表現(xiàn)為組織目標(biāo)或宗旨、共同的價值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等方面。美國著名的咨詢公司海葉集團(tuán)公司（ Hay Group）按照組織工作的方式，將組織文化劃分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型等四種類型。 l這類公司非常強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)計劃。 l職能型文化典型的特征有： ?（ 1）清晰的責(zé)任體系； ?（ 2）合理的控制跨度； ?（ 3）強(qiáng)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化； ?（ 4）基于委員會的團(tuán)隊，部門職責(zé)較清晰； ?（ 5）強(qiáng)調(diào)依據(jù)預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃的財務(wù)結(jié)果。 l功能型文化有利于提高組織的專業(yè)化水平和部門內(nèi)部的工作效率，有利于上層經(jīng)理能
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