戰(zhàn)略性薪酬管理課件(ppt 42頁)-文庫吧
2024-12-25 13:57 本頁面
【正文】 ?縮短產(chǎn)品生命周期 ?獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新 ?以市場為基準(zhǔn)的薪酬 ?彈性 /寬泛性的工作描述 偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人 創(chuàng)新者 (歧異戰(zhàn)略 ) 提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期 經(jīng)營策略 成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) ?一流的操作水平 ?追求成本有效性的問題解決方式 ? 重點(diǎn)放在與競爭對手的成本比較上 ? 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 ? 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率 ? 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的 職位描述 ? 用較低的成本做較多的事情 成本領(lǐng)袖 以效率為中心 經(jīng)營策略 以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) ?緊緊靠近客戶 ?為客戶提供解決問題的辦法 ?加快營銷速度 ? 以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ) ? 由員工接觸到的顧客進(jìn)行 績效 或技能評價(jià) ? 取悅顧客，超越他們的期望 經(jīng)營策略 以客戶為中心（基礎(chǔ)與擴(kuò)展） 提高客戶的期望 微軟放棄股票期權(quán)的由來：企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要 ? 股票期權(quán) 最值得炫耀的 “ 業(yè)績 ” 當(dāng)屬美國的硅谷奇跡。伴隨著上世紀(jì)80年代末新經(jīng)濟(jì)的曙光，股票期權(quán)作為催生硅谷奇跡的新動力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微軟為 “ 集大成者 ” 。然而，令人困惑的是，隨著上世紀(jì) 90年代后期 IT泡沫的破滅以及世通、安然等公司 “ 丑聞 ” 頻頻，人們開始對股票期權(quán)的負(fù)面影響進(jìn)行反思，股票期權(quán)遭遇到了前所未有的信任危機(jī)，特別是 2023年 7月 8日微軟宣布放棄股票期權(quán) ,令全球大為震驚。 股票期權(quán)從激勵神話到激勵無效，從免費(fèi)午餐到計(jì)入成本，從利用到濫用，難道真到該 “ 壽終正寢 ” 的時候了嗎？ ? 情況并非如此。 微軟放棄股票期權(quán)的主要原因在于 ：一是股市低迷，許多新近加入微軟的員工所持期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微軟現(xiàn)行市價(jià)，期權(quán)變成了的空頭支票； 二是美國新的會計(jì)規(guī)則決定將股票期權(quán)列入公司成本， 也為微軟最終決定放棄股票期權(quán)起到了一定的推波助瀾作用； 三是微軟已步入成熟期，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和激勵機(jī)制也相應(yīng)發(fā)生改變。 ? 由此看來，微軟放棄股票期權(quán)，這并不表明該制度已不適合現(xiàn)代企業(yè)的激勵要求，而是從一個側(cè)面反映出： 一家企業(yè)選擇什么樣的股權(quán)激勵形式，決定因素主要在于企業(yè)的類型、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及的股市環(huán)境如何等等。 ? 在薪酬設(shè)計(jì)時必須充分考慮單位自身的發(fā)展階段，在單位不同的發(fā)展階段，由于單位的關(guān)鍵因素不同，單位的發(fā)展戰(zhàn)略不同，相應(yīng)地單位的薪酬激勵模式也可能隨之變化： ? 一是現(xiàn)金薪酬與股權(quán)薪酬的結(jié)構(gòu)、短期激勵和長期激勵的關(guān)系將逐漸逆轉(zhuǎn)。 在初創(chuàng)期，為降低成本，應(yīng)以長期股權(quán)期權(quán)激勵為主；進(jìn)入成長期，長期激勵和短期激勵相結(jié)合，長期激勵比重偏大；到了成熟期，長期激勵和短期激勵相結(jié)合，短期激勵比重偏大；步入衰退期，則以短期現(xiàn)金激勵為主。 ? 二是從全員持股走向分層持股，從能力工資到績效工資再到崗位工資 。在初創(chuàng)期，受資金流制約，宜采取能力工資、全員持股和股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，管理人員、核心技術(shù)人員、營銷人員的作用凸現(xiàn)出來，宜主要采取績效工資、管理層持股、技術(shù)入股、業(yè)績股票等分層持股形式；到了成熟期，要保住市場、保住利潤，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新非常重要，應(yīng)加強(qiáng)核心員工的股權(quán)激勵，這時各方面發(fā)展比較規(guī)范和完善，宜主要采取崗位工資輔之以能力工資；步入衰退期，宜用高福利來留住關(guān)鍵人員。 ? 三是股票期權(quán)的作用日漸減弱。 在初創(chuàng)期，宜采取股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，宜采用業(yè)績股票、分紅權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)；到了成熟期，宜采取限制性股票和股權(quán)轉(zhuǎn)分紅權(quán)；步入衰退期，宜采取現(xiàn)金分紅。 第三節(jié) 薪酬戰(zhàn)略及其形成基礎(chǔ) 第三節(jié) 一、組織文化的內(nèi)涵及其分類 二、不同類型文化下的薪酬制度 一、組織文化的內(nèi)涵及其分類 第二節(jié) 組織文化的內(nèi)涵 組織文化通常是指在狹義的組織管理領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向，實(shí)質(zhì)上是一個組織在長期的發(fā)展過程中把組織成員 結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的總和。 組織文化具有民族性、歷史連續(xù)性、整體性和創(chuàng)新性等特點(diǎn)，并表現(xiàn)為組織目標(biāo)或宗旨、共同的價(jià)值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等方面。 一、組織文化的內(nèi)涵及其分類 第二節(jié) 分類 組織文化 功能型文化 流程型文化 時效型文化 網(wǎng)絡(luò)型文化 l按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可將組織文化分為不同的類型。美國著名的咨詢公司海葉集團(tuán)公司（ Hay Group）按照組織工作的方式，將組織文化劃分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型等四種類型。 l（一）職能型
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