【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 樣選取的不客觀性及相關(guān)難度，但因?yàn)閲?guó)有企業(yè)內(nèi)部的歷史遺留問題，下屬正、副科級(jí)人員往往和直接上級(jí)有這千絲萬(wàn)縷的利益關(guān)系，同樣使得參評(píng)人不能盡量真實(shí)客觀的對(duì)上級(jí)做出評(píng)價(jià)。（3）KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化水平不高從附表三可看出，所選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過多，且由于種種客觀因素的限制，一些很好的KPI指標(biāo)不能應(yīng)用。以計(jì)劃財(cái)務(wù)部為例，合并會(huì)計(jì)報(bào)表的審計(jì)誤差率這一指標(biāo)，它通過外審單位報(bào)告的結(jié)果對(duì)比，可以綜合反映出會(huì)計(jì)帳簿的準(zhǔn)確性，合并報(bào)表的質(zhì)量及規(guī)范性，誤差率必須控制在5％以下?？赏鈱弳挝粓?bào)告是在每年5月完成，而S公司本次時(shí)間在4月，所以無(wú)奈只有舍棄這個(gè)指標(biāo)。另外，在最終確定的考核指標(biāo)里，有一些非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。按客觀分析，這些指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)直接聯(lián)系，可在公司領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，這些正是他們想了解和考核的重要指標(biāo)，最后不得已還是加上去了。這也是大多數(shù)企業(yè)開展KPI業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作中無(wú)可避免的問題。 （四）考核工作組織實(shí)施不規(guī)范國(guó)有企業(yè)中，各級(jí)各類被考評(píng)的工作部門或個(gè)人的實(shí)際工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在很大差距，人力資源部難以對(duì)這類工作差距進(jìn)行有效的區(qū)分與鑒別。這樣，在企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)兩種極端的考核方式：或是人力資源部制定單一的考核內(nèi)容與指標(biāo)，并推之于工作性質(zhì)及內(nèi)容存在很大差距的被考評(píng)的工作部門或個(gè)人；或是各被考評(píng)部門放棄接受人力資源部的指導(dǎo)，自行擬訂本部門或管理人員的考核方針及操作內(nèi)容。S公司的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是在咨詢公司的指導(dǎo)下，由人力資源部針對(duì)各單位或部門選取，然后再要求相關(guān)職能部門以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位在規(guī)定時(shí)間內(nèi)客觀、公正、如實(shí)地填報(bào)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表，這導(dǎo)致公司難以從宏觀上對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行規(guī)范化管理，部分喪失了考核工作的意義與作用。（五）考核結(jié)果處理方式不夠恰當(dāng)S公司人力資源部經(jīng)理說(shuō)整個(gè)部門對(duì)這次考核結(jié)果的處理是一無(wú)所知，按方案設(shè)計(jì)，根據(jù)考核結(jié)果的五個(gè)等級(jí)分別給予五個(gè)等級(jí)的結(jié)果運(yùn)用，但具體操作和實(shí)施完全是領(lǐng)導(dǎo)班子說(shuō)了算，并且考慮到此次績(jī)效考核是公司頭一次，考核結(jié)果是不會(huì)完全按方案運(yùn)用的；并未真正做到績(jī)效考核過程的客觀標(biāo)準(zhǔn)化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核對(duì)管理工作過程的有效控制。三、解決對(duì)策探討針對(duì)以上問題產(chǎn)生的原因，筆者認(rèn)為可以采取以下幾方面措施。（一）工作分析應(yīng)作為績(jī)效考核的前置工作有效開展績(jī)效考核通常被認(rèn)為是績(jī)效管理的一部分，即對(duì)各級(jí)部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者期望的評(píng)估環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，績(jī)效考核是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小和價(jià)值大小。王繼承著《績(jī)效考核操作實(shí)務(wù)》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 2004年3月版 P12 績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。在合理的工作分析基礎(chǔ)上，建立一個(gè)相對(duì)的穩(wěn)定的績(jī)效考核系統(tǒng)，預(yù)置各部門或管理人員的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，常規(guī)性指標(biāo)體現(xiàn)組織架構(gòu)的功能，臨時(shí)性指標(biāo)應(yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化。（二）建立積極的企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，他又以觀念的形式，從非計(jì)劃、非理性的因素出發(fā)來(lái)調(diào)控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。為什么要強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在績(jī)效方面的積極導(dǎo)向呢？一方面，我們中國(guó)人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評(píng)價(jià)，所作的考評(píng)必定是含糊混淆，無(wú)法對(duì)員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。另一方面，我國(guó)許多企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴?jī)效不佳，那么他的上級(jí)在考評(píng)時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，照顧點(diǎn)算了”豈不知這對(duì)高績(jī)效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。以上兩種文化在國(guó)有企業(yè)中尤其普遍。 因此，一個(gè)企業(yè)要實(shí)施高效有力的績(jī)效考核體系，必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇——看成一個(gè)組織的真正“控制手段”因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。（三）充分有效地做好前期準(zhǔn)備工作首先，加大宣傳力度，落實(shí)思想工作。下屬害怕自己對(duì)上司的評(píng)價(jià)會(huì)對(duì)上司的年終業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面作用，更害怕由此而遭到報(bào)復(fù)，被評(píng)人仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績(jī)效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。這部分在職者長(zhǎng)期在國(guó)有企業(yè)工作，或者長(zhǎng)期從事于某項(xiàng)工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績(jī)效，便底氣不足、怨聲載道。更有甚者鼓動(dòng)參評(píng)人反對(duì)績(jī)效考核或者故意拖拉，對(duì)考核造成極大障礙。可見前期思想準(zhǔn)備工作如果沒有做到位，將直接影響到績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)。制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。其次，增強(qiáng)360民主評(píng)議方法的客觀性和可操作性。S 公司此次考核僅取三個(gè)層面，即上級(jí)評(píng)議、評(píng)級(jí)互評(píng)和下級(jí)評(píng)議，忽略了被考評(píng)人的自我評(píng)價(jià)以及生產(chǎn)一線部門客戶給予的評(píng)價(jià)。而所謂的３６０度績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評(píng)者，從四面八方對(duì)被評(píng)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，考評(píng)的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效、態(tài)度和能力等方方面面，考評(píng)結(jié)束，再通過反饋程序，將考評(píng)結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。傳統(tǒng)的考評(píng)僅僅是員工的上級(jí)考評(píng)，只有一個(gè)方向的。與傳統(tǒng)的考評(píng)方法相比，３６０度績(jī)效評(píng)價(jià)反饋方法從多個(gè)角度來(lái)反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過程的重視，使考評(píng)起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在360度民主評(píng)議的實(shí)施操作中，由于平級(jí)互評(píng)具有很大的不可控性，參考價(jià)值不大，應(yīng)降低平級(jí)評(píng)議結(jié)果的權(quán)重，控制在20％以下。為避免職能部門一名員工評(píng)議多名管理人員的情況發(fā)生，應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)的相關(guān)性在其他部門抽調(diào)一部分人員加入評(píng)議；另一部分生產(chǎn)一線部門又因?yàn)閱T工過多，必須抽出一部分人做代表進(jìn)行下級(jí)評(píng)議，考慮到這些部門員工的流動(dòng)性較大，對(duì)現(xiàn)任被評(píng)議人各方面了解不夠，會(huì)影響民主評(píng)議的效果，這時(shí)應(yīng)在確定一部分下屬正、副科級(jí)人員外，圈定員工參評(píng)范圍，即在被評(píng)議人領(lǐng)導(dǎo)下工作一年以上，并根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)抽樣選取一部分員工代表參評(píng)，這樣就能確保民主評(píng)議工作的可操作性和客觀性。最后，提高KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化水平。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 KPI法符合一個(gè)重要的管理原理—“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即20%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。因此，指標(biāo)不在多，機(jī)關(guān)、一線和二級(jí)企業(yè)指標(biāo)一般在6個(gè)左右，并結(jié)合公司實(shí)際情況，要求各個(gè)部門僅選取部分有代表性、有數(shù)據(jù)來(lái)源且易于考核的KPI指標(biāo)。另外，對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)績(jī)效管理理論認(rèn)識(shí)，應(yīng)知道在選取KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)