【文章內容簡介】 ??? 10 3 對中糧集團中高層管理者的 360 度績效考核 自從學習了績效管理這門課程以來，已有一學期了，學習了很多理論和原則后，一直 想自己動手結合本職工作實踐一下所學的知識，就根據所學的內容結合我現(xiàn)在工作單位的實際，作了以下設計，如有不足之處，請老師批評批正。 中糧集團 是國有控股 的 上市公司 ，旗下 擁有多家控股子公司和參股子公司，主 要 業(yè)務范圍為 房地產、 食品加工、金融投資 等業(yè)務。 公司 近年來發(fā)展迅速，隨著不斷擴大的業(yè)務數量和拓展的業(yè)務種類，近幾年從公司內部提拔業(yè)務骨干、外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才，從而儲備了一大批中高層管理人員，也對公司的發(fā)展起到了一定的作用 。 但是，隨著員工隊伍的不斷擴大和經營范圍的擴展，中高層管理人員在不斷增多的同時各種員工考核、薪酬發(fā)放、職位調動等問題也在不斷凸顯，各個部門都有各種的不和諧聲音出現(xiàn)。因此， 要求人力資源部 制定一套專門針對中糧集團中高層管理人員的績效考核方案，已解決日益激化的矛盾，使公司的人才戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略得 到保障。為此，中糧集團的人力資源部門針對此問題基于 360 度績效考核方法制定了一套解決方案。 中糧集團人力資源部門根據公司的具體問題和公司的長遠發(fā)展目標而制定本方案時列出了施行 360 度考核方案的三大目的： 一、為考核對象 的能力 提高 與 職業(yè)生涯 發(fā)展提供個性化服務，通過向 考核對象 提供來自上級、同事、下級及本人評估結果的報告，幫助 其 了解自身的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎上有針對性地 進行改進，從而達到自己的提高 。 二、了解評估對象各個方面的狀況，分析被評估者的缺點和不足，為人力資源部門制定相關的培訓計劃提 供依據，以此來幫助公司現(xiàn)有人力資源條件下的綜合素質和總體水平。 三、 通過 考核 評估 對象 能力 和績效 狀況，為 公司高層的 人員 晉升 、 解雇或其他職位調動 提供決策依據， 以 緩解公司高層管理人員的管理監(jiān)督壓力。 一 、 “三公”原則，即公平、 公正 、 公開原則 。此原則主要是要求績效考核部門在制定績效考核標準和績效考核方法上要堅持公平原則，對所有考核對象要一視同仁，不能有任何偏袒或者雙重標準；在績效考核的過程中要堅持公正原則，嚴格按照預先制定好的績效考核標準和程序做事；在考核結果上要堅持公開原則，當然這里所說 的公開并不是無所顧忌的公開，要在堅持有利于公司發(fā)展的前提下對考核的標準和結果予以適當公開，讓被考核者有一個判斷是非的標準，同時讓基層員工起到監(jiān)督作用。 4 二 、激勵為主原則 。制定 360 度考核方案是以公司發(fā)展為前提，提高被考核者綜合素質為目的的一種考核方法，因此，在實施考核方案前一定要明確這個觀念，保證一切不正當的競爭和考核方式的出現(xiàn)，以確?？己私Y果的真實公正。 三、“ SMART”原則。即是在制定績效目標和計劃、實施績效考核的過程中要做到具體詳細、可衡量、切實可行、充分考慮時間和資源的限制性等各個方面。 效考核的對象或范圍 實施 360 度績效考核的對象為中糧集團所有的中層、高層管理人員，具體包括公司的各類業(yè)務主管、各個部門經理及副經理、業(yè)務總監(jiān)及總經理和副總經理。 具體考核范圍為 被考核 者 的崗位職責和所承擔的工作任務，以履行職責和完成目標任務情況為主要依據，全面考核德、能、績、勤、廉 等指標 ， 其中 重點考核工作 績效（每種指標根據其重要性的不同賦予不同的權重，其中“德”占 20%，“能”占 20%，“績”占 30%，“勤”占 15%，“廉”占 15%，詳見附表）。“德”是指被考核者的思想政治素養(yǎng)，包括個人品德、職業(yè)操守和社會責 任感等；“能”是指被考核者的工作能力和業(yè)務素質等；“績”是指被考核者所完成工作的數量、質量以及所產生的效益和對公司的作用等；“勤”是指被考核者的工作出勤率、工作態(tài)度和工作作風等；“廉”是指被考核者的廉潔自律的能力和表現(xiàn)，具體表現(xiàn)為有沒有偏袒包庇或對員工不公正和是否有侵占公司財產、損害公司利益等。 考慮到由于公司員工眾多達 2020 多人和 360 度績效考核方法的特點，因此如果 績效考核周期過長必然要 耗費 大量的 人力、物力 和財力 ，增加企業(yè)管理成本的開支 和不必要的負擔；但是績效 考核周期過短，又會降低 績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效 考核和績效 管理的效果 。 因此，在確定績效考核周期時我們充分考慮了一下因素： 職位 和所從事的工作 性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說， 公司的管理者不同于一般員工，不論是從從事的工作范圍還是其他方面來看都大不一樣，管理不同于生產，大多數情況下不是一天兩天就可以出成果，因此對管理人員的考核周期要適當放長一點。 被考核對象的數量。由于 PM 公司員工眾多，中高層管理人員的數量當然也相對要多一點，因此要求適當放寬考核周期， 以方便績效考核部門保質保量的完成整個績效考核過程，達到績效管理的目的。 考核指標 的性質?？己酥芷诘臅r間應當保證員工經過努力能夠實現(xiàn)這些標準 。從我們制定的考核指標可以看出，“ 德、能、績、勤、廉 ”不是短時間能夠全面表現(xiàn)得出來的，因此要有適當的觀察期。 因此，我們確定對中糧集團中高層管理員的績效考核周期為以季度為單位，即每三個月完成一次績效考核，每個季度的評估工作必須在下一個季度的評估工作開始一個星期前完成。同時，年終評估在次年的第一周之內完成。 5 根據 360 度績效評估方法的概念和特點，該 種評估方法主要是由員工自己、上級、下屬、同事以及顧客等全方位、多角度來評估員工的績效表現(xiàn)，所以員工的績效表現(xiàn)主要包括以下內容（每種人員評價的權重不同，分別是：“員工自評”占 10%；“同事評估”占 25%；“上級評估”占 20%；“下屬評估”占 20%；“客戶評估 ” 占 25%，詳見附表）： 一、員工自評：讓員工根據自己在績效周期內的績效表現(xiàn)評估其能力或者潛能，并以此來設定自己未來的目標。 二、同事評估：是指由同事互評績效的方式，讓彼此知道自己在人際互動方面的能力。 三、上級評估：即最為常用的由被評估者的直接主管或者間接高層來對自己進行評估。 四、下屬評估：即是由被評估者所在部門自己的直接下屬對其進行評估。直接下屬非常了解被評估者的工作和品行的各個方面，因此下屬評估對于被評估者的績效改進和潛能開發(fā)有相當大的意義；同時也是真實性和可靠性最難以得到保證的一環(huán)，所以要重點注重這一環(huán)節(jié)的評估結果。 五、客戶評估：在所有評估中，唯有客戶最清楚被評估者的工作態(tài)度和工作能力等方面的信息。 六、多主管、矩陣式的評估：在跨部門的合作方案中，可以推動這一評估方法，即由合作過的其他部門的員工 和主管對被考核者進行評估。 考核組織 為了讓 績效管理 工作得到公司領導的支持，引起大家的重視，對考核工作的有效開展能起到很好的組織保證作用 ，從而實現(xiàn)公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃，決定由 PM 公司 總裁 出任績效管理的總負責人 ，副總裁 出任績效考核的直接負責人，對績效考核的計劃、實施、結果進行控制和監(jiān)督 ；考核工作 具體工作 由公司人力資源 經理負責 ， 將績效考核的具體工作分配到人力資源部門的各個具體的崗位上 。 考核責任 總裁和副總裁 ：批準績效考核方案，對考核方案提出修改意見，對修 改后的考核方案進行重新批準。對 公司中高層管理人員 實施考核，并 直接負責對人力資源部門經理的 績效考核。 人力資源部經理：設計績效考核方案，對員工進行 相關的績效 考核培訓，跟蹤提供技術指導。對績效考核運行效果 進行 評價，改進績效考核方案。對直接 下屬 進行工作指導和績效 考核，對 其 工作提出改進意見。 3 人力資源部 員工 ：統(tǒng)計匯總 被考核者 的考核 結果 ，收集 被考核對象 對績效考核的建議 等其他績效考核工作。 被考核 者 ：把考核視為全面總結自己，提升自身素質的一次機會，給予高度重視，不得弄虛作假或給 人力資源部門的工作開展 設置障礙 。 6 一、確定評估方案，設計評估問卷：首先由中糧集團總裁、副總裁研究決定是否采用 360度績效考核方法，需要進行需求分析和可行性分析。在確定使用 360 度績效評估方法后，又人力資源部門編制基于職位勝任特征模型的評估問卷。 二、確定 360 度績效評估的工作團隊，并進行相應的培訓：評估團隊由中糧集團總裁和副總裁領導、人力資源部門負責具體工作。對評估團隊進行關于如何向他人提供評估和反饋的方法的訓練指導。 三、實施 360 度績效評估： 發(fā)放問卷、指導答疑、回收問卷，在此過程中確保問卷的真實有效性。 處理績效考核信息并報告結果。由人力資源部門制定 考核情況報告連同測評結果，送呈 中糧集團總裁、 副總裁簽署考核意見 并 審議 和 確 認 考核結果。 采用個別輔導或講座的方式對被評估者進行培訓，使其認同評估的可靠性。 四、績效反饋面談：由中糧集團的總裁、副總裁選擇性地對被評估者進行反饋免談，幫助被評估者改進績效和制定發(fā)展規(guī)劃。 五、 360 度績效考核效果評估：總結在應用 360 度績效評估方案過程中的經驗和不足，找出存在的問題，為下一次評估制定改進措施和積累相關經驗。 基于中糧集團目前所面臨的中高層 管理者在薪酬、職位調動等方面的狀況，以公司的長遠發(fā)展為前提，在人力資源部門 根據被考核 者的 考核結果 分析決定的基礎上提請中糧集團負責人力資源管理的副總裁決議，對考核結果（考核結果 以百分制計分，滿分 100 分，結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個 等級， 優(yōu)秀： 90≤ 總分 ≤100 ，稱職： 70≤ 總分＜ 90，基本稱職： 60≤ 總分 ＜ 70，不稱職： 0≤ 總分 ＜ 60，詳見附表）進行以下三方面的應用： 一、薪酬福利 被考核者的考核結果為優(yōu)秀的，按所在評估周期基本工資的 50%發(fā)放獎金；考核結果為稱職的，按所在評估周期基本工資的 30%發(fā)放獎金；考核結果為基本稱職的，按所在評估周期基本工資的 10%發(fā)放獎金；考核結果為不稱職的，不予發(fā)放獎金。年終可以根據公司的經營效益和員工的績效表現(xiàn)給予其他福利。 二、職位調動 被考核者的 考核結果為 優(yōu)秀或 稱職的，續(xù)任現(xiàn)職 ，特別優(yōu)秀、表現(xiàn)特別突出或做出重大貢獻的可以考慮給予升職 ；考核結果為基本稱職的，進行誡勉談話 ，并可以考慮予以降職 ；考核結果為不稱職的， 予以降職或考慮免去其職位 。 三、培訓 被考核者的 考核結果為 優(yōu)秀或 稱職的， 可以為其制定潛能開發(fā)計劃，幫助被考核者實現(xiàn)更大的發(fā)展 ；考核結果為基本稱職的， 幫 助被考核者分析確定和不足之處，制定相關的提升培訓計劃 ；考核結果為不稱職的， 可以幫助其制定基本職業(yè)技能和管理技能培訓計劃 。 7 附表： 中糧集團 360 度績效考核表 考核指標 被考核者姓名 德 優(yōu)秀 20 稱職 基本稱職 不稱職 能 優(yōu)秀 20 稱職 基本稱職 不稱職