【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?。這種由“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天?！　男畔碓吹匾淮涡缘孬@取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對(duì)于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享?！　∶嫦蚩蛻艉凸?yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。概括為三個(gè)核心原則：堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。在追求顧客滿意度和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重過程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤(rùn)最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力?！　≈饕牟僮髟瓌t是：　　 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織；　　 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義?！　?讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流程成為有人負(fù)責(zé)的過程，避免了相互推委扯皮。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場(chǎng)上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對(duì)開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對(duì)開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對(duì)這件事最清楚也最關(guān)心的，因?yàn)榻Y(jié)果決定著他的銷售業(yè)績(jī)。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，但我們已經(jīng)習(xí)慣?！　?建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。　　 在真正產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中處理信息。　　 把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對(duì)待。前面提到的聯(lián)邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時(shí)一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時(shí)模具加工出來了，但生產(chǎn)車間任務(wù)繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況?？傊『霉S的技術(shù)合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運(yùn)行的，效率當(dāng)然低下。而現(xiàn)在，公司負(fù)責(zé)樣品設(shè)計(jì)的工程師隨時(shí)根據(jù)當(dāng)時(shí)各工廠的情況調(diào)整流程的實(shí)施地點(diǎn)自由選擇模具的加工工廠和樣品零件的生產(chǎn)廠。加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高。　　 把類似活動(dòng)的過程聯(lián)系起來，而不要等各項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來?！　?在工作中決策，讓工作過程實(shí)現(xiàn)自我控制?！　?從信息源一次性捕捉信息。利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾?！　?新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)?！　? 再造必須顧及受影響的人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請(qǐng)當(dāng)事人參與。事實(shí)上，人們問的第一個(gè)也可能是唯一的一個(gè)問題是：這對(duì)我有什么好處？如果再造的設(shè)計(jì)者完全集中于邏輯和設(shè)計(jì)方面的問題，漠視實(shí)際工作者的感受，忽視與實(shí)際工作者最后的變革實(shí)施者和流程實(shí)施者的交流，變革就很難得到認(rèn)同和支持，最終，變革的努力很可能被沉重的個(gè)人利益壓跨?！　? 再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性　　BPR理論為什么會(huì)于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn):　　信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。美?guó)在80年代技資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國(guó)企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立桿見影的效果。 　　先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善,是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動(dòng)化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化,滿足顧客多樣化和個(gè)性化需求。一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí),可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動(dòng)開展得更好. 　　員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實(shí)施成功的前提條件。當(dāng)今,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。企業(yè)員工是經(jīng)營(yíng)過程的直接擔(dān)當(dāng)者,他們素質(zhì)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素?！　∑髽I(yè)流程重組BPR是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分：　　人的重構(gòu)：德國(guó)企業(yè)家羅伯特紐曼說:“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性”。由此可見,實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神。 　　有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感：對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通,具備廣泛的知識(shí)面,能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵,切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念。美國(guó)Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈,市場(chǎng)敏感性也高于常人,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。 　　技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國(guó)外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí),都非常重視信息技術(shù)的作用,如美國(guó)一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲(chǔ)系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程,使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理,更具有競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)公司還建立了企業(yè)級(jí)的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力；柯達(dá)公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周；福特汽車公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請(qǐng)過程,使完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)備由過去的95小時(shí)減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)