【文章內(nèi)容簡介】 特的圖像化方面的能力構(gòu)成了其在新的領(lǐng)域中的競爭優(yōu)勢，依靠其原有主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)特色，發(fā)展在新領(lǐng)域中的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)在新領(lǐng)域中仍然可以繼續(xù)培養(yǎng)原有的核心能力，保證了企業(yè)的長期發(fā)展。5)核心能力為基點(diǎn)的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個企業(yè)比作為一個獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。如果各個分公司能夠分擔(dān)某種業(yè)務(wù)的成本，規(guī)模效益將使每個企業(yè)的成本都低于其單獨(dú)運(yùn)作時的成本，那么每個分公司或子公司的盈利能力將高于獨(dú)立的企業(yè)。協(xié)同的方式主要有四種:對資源或業(yè)務(wù)行為的共享、市場營銷和研究開發(fā)的擴(kuò)散效應(yīng)、企業(yè)的相識性、企業(yè)的相識性、對企業(yè)形象的共享。以核心能力基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)是一個具有相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)肯定會在價值鏈的某個環(huán)節(jié)上具有一定的相關(guān)性，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。技術(shù)方面為核心能力的企業(yè)會在技術(shù)相關(guān)性上有資源共享性，能夠更進(jìn)一步發(fā)揮核心能力的作用，同時也能促進(jìn)核心能力的進(jìn)一步發(fā)展。以生產(chǎn)能力為核心能力的企業(yè)能夠進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，能夠節(jié)省成本，發(fā)揮生產(chǎn)能力。6)有研究表明，以相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展比獨(dú)立企業(yè)的盈利能力更高，具有更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，同時能夠進(jìn)一步利用原有的資源，這樣的發(fā)展更為合理，所以其成功性也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了盲目的多元化選擇。7)核心能力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制難以模仿性是核心競爭力的主要特性之一。企業(yè)能夠在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)，能夠持續(xù)的發(fā)展，能夠保持持續(xù)的盈利能力，其關(guān)鍵就是企業(yè)的培養(yǎng)自身的核心能力，能夠在競爭中表現(xiàn)出自己的獨(dú)特性。核心能力的獨(dú)特性能夠保證企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他的企業(yè)，能夠使企業(yè)在競爭中保持自身的特色，從而通過差異化來維護(hù)競爭優(yōu)勢。特別是在競爭日益激烈的今天，更需要企業(yè)具有獨(dú)立性，產(chǎn)品具有高附加值，能夠讓顧客體會到物有所值。核心能力基點(diǎn)的多元化延伸使企業(yè)維持了自身的經(jīng)營特色，企業(yè)很快在新的產(chǎn)業(yè)中能夠獨(dú)樹一幟，樹立自身的產(chǎn)品或服務(wù)的特色，使消費(fèi)者體會到新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而能快速樹立企業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的成功。總之企業(yè)的核心競爭力基礎(chǔ)的多元化發(fā)展保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸，能夠更快速的進(jìn)入新領(lǐng)域，更快速地站住腳，多元化發(fā)展成功幾率更高。日本的許多企業(yè)都是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展都是以核心能力為基點(diǎn)的多元化發(fā)展的榜樣。但是需要說明的是企業(yè)如果進(jìn)行非相關(guān)的多元化發(fā)展，更多的需要采取兼并的方式，取得了一定的資源才能成功，但是其整體的效果并不如以核心能力為基礎(chǔ)的多元化發(fā)展。進(jìn)一步說明的是選擇好了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，同時也需要把握多元化發(fā)展的時機(jī)。只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的程度后才能夠進(jìn)行多元化經(jīng)營，企業(yè)才能在多元化中獲得收益。首先企業(yè)的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)有了很強(qiáng)的立足點(diǎn)，企業(yè)占有了行業(yè)大部分市場，企業(yè)已經(jīng)與競爭對手拉開了一定的距離，資本已經(jīng)有了一定的富?？臻g；二是企業(yè)本身所處的行業(yè)競爭十分激烈或者已經(jīng)進(jìn)入了夕陽時段；三企業(yè)的主營業(yè)務(wù)市場空間不足以完成企業(yè)的整體目標(biāo)，這樣環(huán)境下才是多元化發(fā)展的好時刻。 各專家的意見張維迎談企業(yè)核心競爭力北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授認(rèn)為:中國入世后國家的競爭力非常樂觀，但是對中國企業(yè)的競爭力并不樂觀。入世前，中國企業(yè)存在五大競爭優(yōu)勢 第一，廉價資源。第二，政府壟斷和地方政府保護(hù)第三，吃苦耐勞第四，家族管理。第五個，產(chǎn)品優(yōu)勢加入ＷＴＯ對中國帶來最重要的變化，就是政府由規(guī)則的制定人和改變?nèi)俗兂梢?guī)則的執(zhí)行人和接受人。政府必須遵守承諾，ＷＴＯ的規(guī)則也要變成國家的法律的一部分。地方保護(hù)變得非常困難，國家保護(hù)也非常困難。外國人也不需要中國人做他的導(dǎo)游了。原來合資企業(yè)在特殊情況下形成的所謂雙贏，現(xiàn)在可能要變成單贏，就是外國企業(yè)有相當(dāng)一部分會退出與中國企業(yè)的合作但是大量的經(jīng)驗(yàn)表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤率的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)之間利潤率的差距。這也就印證了一句話行行出狀元，行行能賺錢。關(guān)鍵是企業(yè)的核心競爭力，而不是行業(yè)的競爭力。中關(guān)村真正賺錢的企業(yè)不多，因?yàn)橹嘘P(guān)村的經(jīng)濟(jì)類似一個農(nóng)民經(jīng)濟(jì)，就是說一個農(nóng)民今天種辣椒賺錢了，結(jié)果明天全村人都開始種辣椒，所以辣椒就賣不出去了，所以中關(guān)村所謂電腦行業(yè)的企業(yè)賺的多是搬運(yùn)工的錢，不是賺企業(yè)特有的資源帶來的利潤。談到這一結(jié)論的原因時，張維迎指出，由于企業(yè)競爭力主要表現(xiàn)為在全球化范圍內(nèi)的盈利能力，據(jù)估計，目前中國企業(yè)所具有的競爭力只能保持3—5年的時間，分析中國企業(yè)，目前所擁有的五個競爭優(yōu)勢——廉價資源、政府壟斷和地方保護(hù)、吃苦耐勞精神、家族管理、產(chǎn)品優(yōu)勢中僅有最后一個能保持競爭力的持久性。在這種情況下，中國企業(yè)必須尋找核心競爭力，而能夠成為企業(yè)核心競爭力的東西必須具有獨(dú)特性，即“買不來”、“偷不走”、“拆不開”、“帶不走”、“溜不掉”，也就是說，企業(yè)所擁有的核心資源要有這樣的特點(diǎn)：沒有市場可以買到；要有法律保護(hù)；資源本身與能力有互補(bǔ)性；具有組織性，不屬于個人；有持續(xù)競爭力。何謂企業(yè)核心競爭力？專家激烈交鋒 　　日前在北京大學(xué)舉辦的“華凌中國經(jīng)濟(jì)論壇”首場論壇上，就國際競爭下中國企業(yè)該打造什么樣的核心競爭力，一些在座著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家的觀點(diǎn)產(chǎn)生了激烈交鋒。　　曾帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，并立志把華凌做成世界知名百年品牌的國信華凌集團(tuán)董事長、總經(jīng)理陳小石，對自己的管理團(tuán)隊(duì)很是驕傲，提出優(yōu)秀的競爭團(tuán)隊(duì)是企業(yè)里最核心的競爭力。因?yàn)?，一個好的企業(yè)，如果管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)失誤，可以很快敗掉；而一個虧損企業(yè)，則可能因?yàn)橛幸粋€好的企業(yè)家，從虧損變成盈利。　　而北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉認(rèn)為，現(xiàn)在的中國，企業(yè)家是最稀缺的資源。　　在他看來，垮掉的企業(yè)，無論是國有還是非國有，都曾面臨過相同的問題，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出了問題。比方說，有很多企業(yè)家增長欲望過度膨脹，貪大求快，盲目擴(kuò)張。這里不光指國有企業(yè)大搞政績，也包括相當(dāng)成功的民營企業(yè)?！　《芯繃H貿(mào)易的王俊宜教授結(jié)合國際大企業(yè)興衰的例子提出，經(jīng)營理念、科學(xué)決策是企業(yè)最核心的競爭能力?！　≈?jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮現(xiàn)在有自己的咨詢公司。換句話說，是一只腳在商海里踢騰的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他堅持制度對于企業(yè)的重要性。一個企業(yè)的管理制度包括企業(yè)的約束機(jī)制、激勵機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)以及外部機(jī)制等。在他看來，企業(yè)團(tuán)隊(duì)也好，企業(yè)家也好，都是制度的產(chǎn)物?！　∷e例說，我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的不是企業(yè)家，而是公關(guān)專家。他們往往不是在市場上大顯身手，而是琢磨在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)面前大顯身手。（摘自：《中國青年報》作者：萬興亞） 二、核心能力　　今天，核心能力是企業(yè)的第二個關(guān)鍵推動要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體系中，大部分公司都經(jīng)營著三個方面的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營運(yùn)和基礎(chǔ)架構(gòu)。而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每種業(yè)務(wù)都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不同”。 　　1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動外包出去 　　沒有公司具備執(zhí)行所有活動的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟(jì)。亨利福特時代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)把把非核心的活動交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。 　　2．以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對象 　　企業(yè)可以根據(jù)競爭者的績效來衡量自身的績效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學(xué)習(xí)物流流程，可以通過拜訪班恩郵購公司來學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。 　　3．不斷創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢 　　著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終生教授邁克爾波特教授極力主張：企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，但在這個快速變化的世界中，任何競爭優(yōu)勢都無法長久、持續(xù)，競爭對手可能很快就會復(fù)制你的競爭優(yōu)勢，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的威力。因此，企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值。 　　4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營企業(yè) 　　數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)活動，這種專業(yè)化的分工雖然可以達(dá)到較高的部門運(yùn)作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾韓默（Michael Hammer）和詹姆士錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個以上部門的參與，企業(yè)需要創(chuàng)造出負(fù)責(zé)管理和執(zhí)行各項(xiàng)流程的跨部門流程團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個部門隔閡的藩籬上。 　　5．同時涉足“市集”和“市場空間” 　　今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進(jìn)行銷售，這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來搶生意；而且，零售商有時可能會威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道，起碼，它也應(yīng)該把“市場空間”用來進(jìn)行采購、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。 企業(yè)核心能力及其識別　　內(nèi)容提要：企業(yè)的核心能力是企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢的源泉，如何識別企業(yè)的核心能力對企業(yè)核心能力的培育、鞏固和更新具有重要作用。本文從核心能力的特征出發(fā)，論述了識別企業(yè)核心能力的6種方法，并提出核心能力識別的系統(tǒng)模型。　　自哈默爾和普拉哈拉德(Prahalad　and　Hamel，1990)在《哈佛管理評論》發(fā)表“企業(yè)的核心能力”以來，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和管理的顯學(xué)之一。核心能力理論雖然在一定程度上可以解釋企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的獲得、保持和喪失，但在理論的完備性和說服力方面仍然存在缺陷。盡管一些企業(yè)的實(shí)證分析也有力地證實(shí)這一理論的主要論點(diǎn)，但在企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用中缺乏足夠的吸引力，結(jié)果是雖然企業(yè)的管理者理解核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，但是卻不知道如何去培育、維持和轉(zhuǎn)換核心能力。我認(rèn)為這其中有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有討論清楚，這就是企業(yè)核心能力的識別問題。知道怎樣識別企業(yè)的核心能力，不但為理論和實(shí)踐之間構(gòu)起一道橋梁，而且還給企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用找到了一個關(guān)鍵的突破口?！　∫?、核心能力——持續(xù)競爭優(yōu)勢及其核心特征　　關(guān)于核心能力的內(nèi)涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解：哈默爾和普拉哈拉德(Prahalad　and　Hamel，1990)認(rèn)為核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識：其后又認(rèn)為核心能力是能使企業(yè)提供附加價值給客戶的一組獨(dú)特的技能和技術(shù)(1995)。蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano