【正文】 甚至將組織的知識結(jié)構(gòu)等同于組織的無形資產(chǎn)，并由此來定義組織的知識結(jié)構(gòu)(郁義鴻，2001)。這實(shí)際上又回到了資產(chǎn)分析的觀點(diǎn)。我們可以兩個維度更詳細(xì)地劃分企業(yè)的知識(見表1)。　　在此基礎(chǔ)上可以得出企業(yè)知識產(chǎn)生、共享和運(yùn)行的微觀機(jī)理(余光勝，2000)：內(nèi)化是顯性知識隱性化：外化是隱性知識顯性化。顯性知識和隱性知識之間的相互作用就是思考，擴(kuò)展是知識以顯性或隱性的形式從低層次向高層次轉(zhuǎn)移，灌輸則是與擴(kuò)展方向相反的過程；對話交流是擴(kuò)展與灌輸之間的相互作用，吸收和傳播是指知識的輸入和輸出，他們都含有顯性和隱性的成分(見圖2)?！　闹R的角度來識別企業(yè)的核心能力，有兩個方法：一是價值鏈知識分析：二是知識鏈價值分析?！　r值鏈知識分析與前面的價值鏈分析密切相關(guān)，它包括兩個步驟：(1)在企業(yè)的價值鏈創(chuàng)造過程中，哪些價值活動起了關(guān)鍵作用。(2)確認(rèn)關(guān)鍵的價值活動之后，進(jìn)一步辨識支持這種活動的是哪些知識，即辨識關(guān)鍵知識。如果幾項(xiàng)關(guān)鍵的價值活動以同一種關(guān)鍵知識為基礎(chǔ)，這種關(guān)鍵知識可視為企業(yè)的核心能力?！　≈R鏈價值分析是從知識的吸收與傳播、內(nèi)化與外化、灌輸與擴(kuò)展等知識流過程出發(fā)來辨識企業(yè)中具有特殊價值的知識，進(jìn)而識別核心能力。它包括三個步驟：(1)在企業(yè)的知識流中，企業(yè)知識是如何運(yùn)行的。(2)在企業(yè)的知識鏈中，哪些知識對企業(yè)的價值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用，特別是企業(yè)內(nèi)部的、特有的、隱性的、蘊(yùn)含于整個企業(yè)組織之中知識。(3)在企業(yè)知識鏈中，哪些知識對知識本身的創(chuàng)造、融合和內(nèi)部交流起重要作用，這種能創(chuàng)造企業(yè)特有知識的知識是核心能力難以模仿復(fù)制的重要原因，也是企業(yè)擁有核心能力的內(nèi)在基礎(chǔ)。　　(二)核心能力的外部識別　　核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻(xiàn)分析，二是核心能力的競爭差異分析。　　1．核心能力的顧客貢獻(xiàn)分析　　顧客貢獻(xiàn)分析與價值鏈分析的主要區(qū)別在于，顧客貢獻(xiàn)分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析帶給顧客價值中哪些顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發(fā)動機(jī)方面的技能看作是核心能力，因?yàn)轭櫩唾徺I本田車，是由于本田車在發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面的能力確實(shí)為顧客提供了如下好處：省油，易發(fā)動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢換取的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實(shí)際售價最有貢獻(xiàn)。經(jīng)過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。　　2．核心能力的競爭差異分析　　波特教授認(rèn)為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位(Porter，1997)。也就是說企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進(jìn)入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素；另一方面擁有區(qū)別于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢的特殊資產(chǎn)即戰(zhàn)略性資產(chǎn)(Amit，Schoemaker，1993)。因此，從與競爭對手的差異性分析核心能力有兩個步驟：(1)分析企業(yè)與競爭者擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在。(2)分析企業(yè)與競爭者的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)區(qū)別于競爭者的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽(yù)、售后服務(wù)、顧客忠誠等，識別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力?！　】傮w而言，從企業(yè)外部識別企業(yè)的核心能力知識，較為粗略和表層的。但它提供了一種可以迅速抓住企業(yè)核心能力關(guān)鍵特征和表現(xiàn)形式的方法，而且，通過對顧客貢獻(xiàn)和競爭差異分析后，可以進(jìn)一步分析形成外部差異的企業(yè)內(nèi)在原因，從而從企業(yè)內(nèi)部視角出發(fā)分析和辨識核心能力。多元化經(jīng)營的誤區(qū)　誤區(qū)之一：以盲目追求市場機(jī)會為多元化經(jīng)營的指導(dǎo)思想許多企業(yè)往往希望通過多元化來開拓經(jīng)營空間，建立一個新的利潤增長點(diǎn)，但卻容易忽略這樣一個事實(shí)，即不少多元化經(jīng)營都以失敗而告終，其失敗原因往往在于企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不能有效地轉(zhuǎn)移到新的目標(biāo)行業(yè)中去。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭市場上取得成功的核心。企業(yè)從事多元化經(jīng)營進(jìn)入到其他行業(yè)，就要同該行業(yè)中已具備相當(dāng)競爭優(yōu)勢的競爭對手爭奪市場，如果自己原有的競爭優(yōu)勢不適宜于在該行業(yè)中發(fā)展，則無異于以卵擊石。因此，企業(yè)一切決策都應(yīng)以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，在確定多元化經(jīng)營將要進(jìn)入的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)時，應(yīng)當(dāng)以該產(chǎn)業(yè)能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)競爭優(yōu)勢為指導(dǎo)思想，應(yīng)首先判斷自身現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢是否能延伸擴(kuò)展至目標(biāo)產(chǎn)業(yè)。反觀國內(nèi)一些企業(yè)從事的多元化將要，似乎更多的只是看重市場機(jī)會，許多企業(yè)都爭先恐后地向高盈利行業(yè)投資，而很少考慮自己有沒有條件。生產(chǎn)彩電的搞電腦、空調(diào)，搞空調(diào)的又去開發(fā)摩托車、冰箱，結(jié)果副業(yè)沒搞好，也導(dǎo)致主業(yè)陷入危機(jī)。　誤區(qū)之二：多元化即是進(jìn)入不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中去經(jīng)營多元化有不同的種類，有相關(guān)多元化（市場相關(guān)多元化、技術(shù)相關(guān)多元化、市場棗技術(shù)相關(guān)多元化）和不相關(guān)多元化。比較來看，相關(guān)多元化較為有利。這是因?yàn)椋旱谝?，相關(guān)多元化有利于企業(yè)將其原有的生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、輔助等活動上的競爭優(yōu)勢擴(kuò)展到新的產(chǎn)業(yè)中去，從而使企業(yè)新的業(yè)務(wù)能夠在新的產(chǎn)業(yè)中立穩(wěn)腳跟，并逐漸成長壯大。第二、選擇不同的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，對企業(yè)經(jīng)營績效的影響是不同的。采用相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)投資收益率最高，而非相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)收益率最低。第三、優(yōu)化資源配置常被視為多元化經(jīng)營的一大優(yōu)點(diǎn)。這是因?yàn)槎嘣?jīng)營可以在企業(yè)內(nèi)部建立一個資本市場，通過內(nèi)部各部門之間資金的調(diào)度可幫助企業(yè)盡可能把握住一切有利的市場機(jī)會。但不同種類的多元化，其資源配置效率是不一樣的。如果一個公司的各投資項(xiàng)目之間存在關(guān)聯(lián)，這時通過內(nèi)部資本市場配置資源的效率最大。反之，在業(yè)務(wù)高度分散的企業(yè)中，內(nèi)部資本市場和外部市場的資源配置相比并不具備優(yōu)勢，其資源優(yōu)化配置的效率幾乎體現(xiàn)不出來。前一時期，我國企業(yè)界曾有一種誤解，認(rèn)為不相關(guān)多元化才是真正的多元化。目前，西方國家的企業(yè)正在興起向主業(yè)集中、回歸主業(yè)的潮流。一些企業(yè)紛紛將自己的業(yè)務(wù)重新調(diào)整，一方面把一些與主業(yè)無關(guān)的部門出售或分立出去，而另一方面則繼續(xù)并購一些與主業(yè)相關(guān)的、并有助于擴(kuò)大主業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)?！≌`區(qū)之三：多元化一定能降低風(fēng)險實(shí)行多元化經(jīng)營的最主要動因在于降低風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤“東方不亮西方亮”，但是多元化自身也存在著較大的風(fēng)險。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營可能需要投入大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對外籌資則要背負(fù)巨大的財務(wù)風(fēng)險；同時，從原行業(yè)進(jìn)入到一個陌生的行業(yè)中來，管理者常常缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這也會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險。因此，多元化經(jīng)營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險，企業(yè)在決定多元化經(jīng)營之前，一定要首先評估風(fēng)險。一般來說，企業(yè)風(fēng)險主要有兩種，即經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性帶來的風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險是指因借款而增加的風(fēng)險。多元化的途徑不同，面臨的兩種風(fēng)險也各不相同。就經(jīng)營風(fēng)險而言，靠內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入多元化經(jīng)營的企業(yè)由于有一個規(guī)模由小變大的緩慢過程，風(fēng)險較小。而靠并購進(jìn)入的企業(yè)卻面臨著巨大的風(fēng)險。企業(yè)文化的沖突、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、管理人才的匱乏、組織結(jié)構(gòu)的整合等，仁恒一個環(huán)節(jié)出了問題，都會增加企業(yè)的風(fēng)險。而財務(wù)風(fēng)險更是多元化經(jīng)營最大的威脅。從主業(yè)中抽取資金，可能會導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)的萎縮；從金融機(jī)構(gòu)借貸由于利率、匯率政策的變化，可能會使企業(yè)陷入危機(jī)。此外，還有資金的使用的機(jī)會成本。如果將開拓新領(lǐng)域的資金繼續(xù)留在原領(lǐng)域，可能會進(jìn)一步提高企業(yè)的市場占有率，擴(kuò)大規(guī)模并獲得穩(wěn)定的收益，而將這一部分資源投入新的領(lǐng)域，則可能利潤增長較慢，也可能失敗，這就造成雙重?fù)p失。因此，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到多元化經(jīng)營對于風(fēng)險的兩面影響。對多元化能分散風(fēng)險的認(rèn)識過于簡單化：多元化經(jīng)營比專業(yè)化經(jīng)營更有利于分散經(jīng)營風(fēng)險的命題是有道理的，但又是不全面的。一個企業(yè)無論進(jìn)入哪一個行業(yè)，所面臨的風(fēng)險都可以分解為兩種：一是特定行業(yè)的風(fēng)險，二是經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險。所謂特定行業(yè)風(fēng)險，在這里指的是只存在于某一個行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。它一般由這樣幾種因素引起：政府針對該行業(yè)制定的產(chǎn)業(yè)政策；與之相競爭的行業(yè)的崛起與發(fā)展；行業(yè)的壽命周期等。所謂經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險是指宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的周期性規(guī)律給所有企業(yè)都可能帶來的經(jīng)營風(fēng)險。它一般在國民經(jīng)濟(jì)的各個行業(yè)都會產(chǎn)生影響，差別僅僅是程度不同而已。由此不難看出，企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營占領(lǐng)，在既定的經(jīng)濟(jì)周期階段，能夠分散的僅僅是特定行業(yè)風(fēng)險，而不是經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險。換句話說，期望通過多元化經(jīng)營回避全部的經(jīng)營風(fēng)險是不現(xiàn)實(shí)和不可能的。經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險只能通過擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模和市場占有率、降低產(chǎn)品成本、不斷的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代來防范。一個企業(yè)要做到這一點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略恰恰不應(yīng)是多元化經(jīng)營，而是專業(yè)化經(jīng)營。是否任何多元化經(jīng)營都可以防范特定行業(yè)風(fēng)險呢？答案是否定的。我們知道，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略按其包含的內(nèi)容可以分為橫向一體化、縱向一體化和無關(guān)多元化。不難證明，橫向一體化和縱向一體化經(jīng)營根本不可能防范特定行業(yè)風(fēng)險，因?yàn)?，同一產(chǎn)業(yè)之間、前后關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)之間存在著一榮俱榮、一損俱損的互動關(guān)系。而無關(guān)多元化能否分散經(jīng)營風(fēng)險很不確定。企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展所跨越的行業(yè)差距越大，行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性越小，分散特定行業(yè)風(fēng)險的可能性越大。但是，行業(yè)的跨度越大，對企業(yè)的實(shí)力和管理水平的要求也越高，而絕大多數(shù)企業(yè)滿足不了這一要求。所以我們在現(xiàn)實(shí)中常常見到的情形不是企業(yè)通過這種多元化分散了經(jīng)營風(fēng)險，而是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)力不足或者管理不過來而陷入困境。多元化經(jīng)營能否防范經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險呢、簡單的看，經(jīng)濟(jì)周期對不同的行業(yè)影響不同，那么，企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)有助于分散經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險。但事實(shí)上，對大多數(shù)企業(yè)而言，是難以通過多元化經(jīng)營來做到這一點(diǎn)的。這是因?yàn)椋?jīng)濟(jì)周期對行業(yè)影響的差別遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于對企業(yè)影響的差別。在衰退或蕭條階段，幾乎所有的市場都會疲軟，需求不足。這時對實(shí)力雄厚的大企業(yè)來說，卻是擴(kuò)展市場份額、兼并中小企業(yè)的良機(jī)。通過這種方式發(fā)展起來的大多數(shù)美國大公司就是佐證?！≌`區(qū)之四：企業(yè)只有走多元化發(fā)展的道路才能成功長期以來，企業(yè)界存在一個誤區(qū)，即企業(yè)要想快速發(fā)展，就要實(shí)行多元化；并且只有實(shí)現(xiàn)了多元化，企業(yè)才算真正大企業(yè)。實(shí)際上，這種想法是極其危險的，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有多種，每一種戰(zhàn)略只要使用得當(dāng)，都能幫助企業(yè)迅速發(fā)展壯大。但由于管理者一般都有通過擴(kuò)大企業(yè)邊界來追求權(quán)力、報酬及社會聲譽(yù)的趨向，而多元化就要擴(kuò)張效果明顯，更有利于企業(yè)及企業(yè)家形象的樹立，因此備受管理者青睞。但實(shí)際上，多元化經(jīng)營如果使用不當(dāng)可能會給企業(yè)帶來巨大的難以預(yù)測的風(fēng)險。此外，多元化企業(yè)中往往會存在一些經(jīng)營不良的部門，而管理者通常不愿看到這些部門就此衰敗，故而常常對該部門進(jìn)行過渡補(bǔ)貼和投資，這就不可避免地導(dǎo)致企業(yè)效益和效率的降低；同時，隨著企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大，分權(quán)往往成為必然的選擇，而由此產(chǎn)生的信息不對稱成本在多元化經(jīng)營企業(yè)中要明顯高于單一經(jīng)營的企業(yè)，這也導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效益和效率的下降。因此多元化并不一定是企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)路徑。其實(shí)，世界上有許多大公司從未實(shí)行過多元化經(jīng)營，但其業(yè)務(wù)收入及利潤仍然逐年上升，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。由此看來，一個企業(yè)完全可以按照自身的行業(yè)特點(diǎn)選擇其他不同的戰(zhàn)略以求得發(fā)展21 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