【正文】 有機結(jié)合起來，通過專業(yè)化分工和社會化協(xié)作，綜合運用多種方式加快核心競爭力的形成和發(fā)展。同時，抓好成本管理、資金管理和質(zhì)量管理等薄弱環(huán)節(jié)。第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。鼓勵企業(yè)增加研究開發(fā)費用，建立技術(shù)中心，與高等院校、科研院所及境外跨國公司進行合作研究開發(fā)、共建技術(shù)中心以及人員交流等，形成立足全社會、面向全球的開放式科技成果轉(zhuǎn)化機制。通過建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，探索新的技術(shù)創(chuàng)新模式，加快形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機制，促使企業(yè)圍繞主業(yè)及主導(dǎo)產(chǎn)品，培育在國內(nèi)外市場上具有較大影響的知名品牌。第四，建立政府對大企業(yè)的“窗口指導(dǎo)”制度，對核心競爭力建設(shè)進行直接指導(dǎo)和推動?！按翱谥笇?dǎo)”是政府與行業(yè)排頭兵企業(yè)之間的一種定期對話、交流的制度性活動，它是連接大企業(yè)與政府的“直通車”。通過這一制度，政府可以向“窗口企業(yè)”傳遞相關(guān)的政策及其動向、對宏觀經(jīng)濟走勢的判斷、不同行業(yè)發(fā)展前景的預(yù)測等內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)的投資、經(jīng)營等活動的方向。同時，視企業(yè)情況給予更大的試驗權(quán)，如給重點企業(yè)集團以較大的資產(chǎn)處置權(quán)，為大企業(yè)進行資本運作提供更寬松的政策環(huán)境，鼓勵企業(yè)實施“走出去”的開放戰(zhàn)略等。此外，積極推進企業(yè)信息化，促進核心競爭力與信息技術(shù)的有機融合。順應(yīng)全球信息化發(fā)展的趨勢，無論是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還是在內(nèi)部運營機制上，都要盡可能采用當代先進信息技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、企業(yè)資源計劃（ERP）、電子商務(wù)等，加快企業(yè)信息化步伐，并努力發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢，力爭在一個新的較高平臺培育和發(fā)展自身的核心競爭力。公司的核心競爭力很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務(wù)能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護，因為知識不用就會消亡。培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。核心競爭力也不是指成本分攤（shared costs），即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。第二，核心競爭力應(yīng)當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。最后一點，核心競爭力應(yīng)當是競爭對手難以模仿的。很多公司轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動，實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出了必要的能力，但之后卻放棄了建立核心競爭力的機會，也會造成核心競爭力的流失。為了保住核心競爭力的領(lǐng)先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品——一種或多種核心競爭力的實物體現(xiàn)——在世界上的制造份額達到最大。從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。當你重新思考公司的概念時，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時宜。在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應(yīng)該把大量時間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競爭力的目標。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。一旦最高管理層確認了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認與這些能力密切相關(guān)的項目和人員。所有具備核心競爭力的員工都應(yīng)當定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。應(yīng)該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業(yè)務(wù)部。作者：普拉哈拉德（）加里?哈梅爾（Gary Hamel）來源：哈佛商業(yè)評論