【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)于客觀事物規(guī)律性的認識。作為領(lǐng)導(dǎo)者不論是發(fā)現(xiàn)問題，還是解決問題，都必須深入基層，深入現(xiàn)場進行調(diào)查。只有這樣才能使自己的思想合乎客觀外界的規(guī)律性，方能防止主觀片面性，實行正確的領(lǐng)導(dǎo)。二、 作領(lǐng)導(dǎo)的本職工作領(lǐng)導(dǎo)下屬有條不紊地工作是一種藝術(shù)。在組織中，經(jīng)常可以看到有些領(lǐng)導(dǎo)者，他們很有才能，但他們不分巨細，事必親躬，整天忙忙碌碌，放棄了娛樂、休息和學(xué)習(xí)，總是感到時間不夠用。問題出在哪里呢？是因為他們太看重自己的地位和作用，做了本來應(yīng)該由下屬去做的事。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應(yīng)該讓他們?nèi)プ?，領(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)做領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)干的事。凡是已經(jīng)授權(quán)給下屬去做的事，領(lǐng)導(dǎo)者就要克制自己，不要再去插手。隨意干預(yù)下一層次工作的后果必然是：一方面浪費了自己的寶貴時間與精力；另一方面還會挫傷下屬的積極性和責任感，造就沒有主見、沒有責任感的下屬，又反過來加重自己的負擔。領(lǐng)導(dǎo)者對于那些必須由自己親自處理的事，也應(yīng)該先問三個能不能：能不能取消它？能不能與別的工作合并處理？能不能用更簡便的方法處理？這樣就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起來用最簡便的方法去做，從而減輕負擔，騰出更多的時間去進行思索和籌劃，更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。三、 正確運用權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者依靠權(quán)力履行其職責，但是權(quán)力的運用必須講究效果，講究藝術(shù)。第一，雖握有權(quán)力，但切不可炫耀權(quán)力，更不可濫用權(quán)力。在行使權(quán)力之前，應(yīng)用誘導(dǎo)、啟發(fā)、教育、警告等方法，使下屬了解為什么要這樣做、應(yīng)當怎樣做，不這樣做會導(dǎo)致什么樣的后果；第二，行使權(quán)力時，主要依靠影響力，即依靠以身作則，依靠領(lǐng)導(dǎo)班子的同心協(xié)力，使下屬不會有被驅(qū)使的感覺，是自覺地、心悅誠服地按指令行事；第三，運用權(quán)力時，要秉公辦事。一旦有違反規(guī)定，不顧親疏，不徇私情，不因人而異。這樣，才能保證令行禁止，才能維護權(quán)威。第四，指令明確。不要讓下屬感覺指令不明、模棱兩可，左右為難。四、 善于同下屬交談，傾聽下屬的意見沒有人際的信息交流，就不可能有領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人在實施指揮和協(xié)調(diào)的職能時，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為。同時，為了進行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也需要了解被領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)、感受和困難。這種雙向的信息交流十分重要。交流信息可以通過正式的文件、報告、書信、會議、電話和非正式的面對面會談。其中面對面的個別交談是深入了解下屬的最好方式之一，因為通過交談不僅可以了解到更多、更詳細的情況，并且可以通過觀言察色來了解對方心靈深處的想法。同下級交談也是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。有些領(lǐng)導(dǎo)者在同下屬談話時，往往同時批閱文件，尋找東西，或亂寫亂畫，左顧右盼，精力不集中，精神不耐煩，其結(jié)果不僅不能了解對方的思想，反而會傷害對方的自尊，失去同事和下屬對自己的尊重和信任，甚至還會造成沖突和隔閡。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握善于同下屬交談，傾聽下屬意見的藝術(shù)。根據(jù)實踐經(jīng)驗，同下屬談話時，有一些要點是可以參考的。即使你不相信對方的話，或者對談的問題毫無興趣，但在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。要仔細觀察對方說話時的情態(tài)，捉摸對方?jīng)]有說出的意思。談話一經(jīng)開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話題，也不要迫不及待地解釋、質(zhì)問和申辯。對方找你談話是要談他的感受，領(lǐng)導(dǎo)者傾聽下屬的意見的目的在于了解對方的想法，而不是提出“權(quán)威”的架勢去說服、教育對方，打通對方的思想。對方講的是否有理，是否符合事實，可以留待以后研究。如果你希望對某一點多了解一些，可以將對方的意見改成疑問句簡單重復(fù)一遍，這將鼓勵對方作進一步的解釋和說明。如果對方誠懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領(lǐng)，態(tài)度誠懇地就實質(zhì)性問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開心靈上的云霧，解開思想上的疙瘩。同時，也要注意掌握分寸，留有余地。這是因為，對方說的許多情況你可能并不清楚，在未加調(diào)查之前，不應(yīng)表態(tài)和許愿，以免造成被動，引起更大的不快。對于談話涉及的重大原則問題或應(yīng)由下屬主管部門處理的問題，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)實事求是地告訴對方，這些問題是自己不能單獨處理的，需待研究以后再負責予以答復(fù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須控制自己的情緒。不能感情用事。對方說話的內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)者可能同意，也可能不同意、有懷疑、甚至反感和不滿。但是，不管領(lǐng)導(dǎo)者自己的觀點和情緒如何，都必須加以控制，始終保持冷靜的態(tài)度，讓對方暢所欲言。僅此一點，就會讓對方感到領(lǐng)導(dǎo)在注意他的意見，在彼此溝通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再談，或留待對方冷靜后自己去判斷。五、 科學(xué)支配和運用時間領(lǐng)導(dǎo)者的地位愈高，愈不能自由支配自己的時間。領(lǐng)導(dǎo)者要做自己時間的主人，有三點值得注意。養(yǎng)成記錄自己時間消耗的習(xí)慣。為了珍惜自己的時間，把有限的時間用在自己應(yīng)該做的領(lǐng)導(dǎo)工作上，應(yīng)該養(yǎng)成記錄自己時間消耗的習(xí)慣。每做一件事情就記一筆帳，寫明幾點到幾點辦什么事。每隔一兩周，對自己的時間消耗進行一次分析，從而發(fā)現(xiàn)自己在時間利用上的不合理之處，找到合理利用自己時間的措施。學(xué)會合理地使用時間。時間的合理使用因人而異、因組織環(huán)境的變化而變化，很難有一個統(tǒng)一的標準。表41是根據(jù)部分優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗列出的，一般來說，這樣的時間分配是合理的。表41 領(lǐng)導(dǎo)者每周工作時間分配表序號工 作 內(nèi) 容每周小時數(shù)時間使用方式1了解情況，檢查工作6每天一小時2研究業(yè)務(wù)，進行決策12每次2~4小時3與業(yè)務(wù)骨干交談，做人的工作4~1小時4參加社會活動（接待、開會等）8~2小時5處理組織與外部的重大業(yè)務(wù)關(guān)系8~2小時6處理內(nèi)部各部門的重大業(yè)務(wù)關(guān)系8~2小時7學(xué)習(xí)與思考4集中一次進行提高開會的效率。開會是交流信息的一種有效方式，但如何開好會、提高開會的效率，卻是一門學(xué)問。要注意開會次數(shù)不要太多，會議主題要明確，無關(guān)人員不要參加會議，主題報告要預(yù)先擬定，不要作離題的發(fā)言，會議必須作出決議，等等。第五章 激勵理論組織首先是人的集合體，組織的一切活動是靠人來進行的。因此，只有使參與組織活動的人始終保持旺盛的士氣、高揚的熱情，組織目標才能更好地得以實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的激勵功能就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。第一節(jié) 激勵的性質(zhì)一、 激勵與行為什么是激勵？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵?！毙睦韺W(xué)家一般認為，人的一切行動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導(dǎo)致某種行為。行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生新需要的追求；行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的行為（如撤退、攻擊、絕望等）或更積極的行為。未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價。所謂效價是指個人對達到某種預(yù)期成果的偏好程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度。二、 內(nèi)因與外因激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎(chǔ)之上的。任何事物的運動都是內(nèi)因起決定作用，外因通過內(nèi)因起作用。人的運動也是如此。需要是內(nèi)因，效價是外因。因此，為了引導(dǎo)人的行為，達到激勵的目的，領(lǐng)導(dǎo)者可在了解人的需要的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足。因此，激勵的性質(zhì)，也就是通過影響組織成員個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在組織活動中的行為。第二節(jié) 激勵理論一、 需要層次理論激勵理論的研究多是圍繞人們的需要實現(xiàn)及其特點的識別以及如何根據(jù)需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的行為。 需要—動機—行為循環(huán)。辨識組織成員的需要是對他們在工作中的行為進行激勵和引導(dǎo)的前提。早期以金錢為主要的激勵手段。 馬斯洛的需要層次理論人的需要由低到高分為五個層次，尚未滿足的需要能夠影響行為。① 生理的需要：衣、食、住、行等。任何動物都有。② 安全的需要：工作、財產(chǎn)、安全等。現(xiàn)時和未來的生活保障。③ 社交的需要：人們希望在社會生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬。如意氣相投的小圈子成員間的同情、安慰和幫助。④ 尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等。⑤ 自我實現(xiàn)的需要：希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負。二、期望理論(Victor Vroom)的期望理論認為：只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論的研究，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：努力—績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平？我是否真能達到這一績效水平？概率有多大？績效—獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？獎賞—個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。三、公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當斯( Adam)于60年代首先提出的，也稱為社會比較理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應(yīng)的反應(yīng)，我們以下列公式來說明：若 Qp/Ip=Qx/Ix 其中：Qp：自己對所獲報酬的感覺 Qx：自己對別人所獲報酬的感覺 Ip：自己對所投入量的感覺 Ix：自己對別人所投入量的感覺則：此人覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。這里需要說明的問題是：（1）投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質(zhì)獎勵以及工作安排等因素。（2）“別人”包括本組織中的其他人及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾?。如果Qp/IpQx/Ix，則說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來講他不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出又會恢復(fù)到原先的水平。如果Qp/IpQx/Ix，則說明此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡。當然，他甚至有可能離職。管理人員對此應(yīng)特別引起注意。除了“自己”和“別人”橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。如以Qpp代表自己目前所獲報酬，Qpl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表自己目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量，則比較的結(jié)果也有三種：（1）Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此人認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。（2）Qpp/IppQpl/Ipl，一般來講此人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。（3）Qpp/IppQpl/Ipl，此人覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應(yīng)當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。當然，對于有些具有特殊才能的人，或?qū)ν瓿赡承?fù)雜工作的人，應(yīng)更多地考慮到其心理的平衡。四、強化理論強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納( Skinner)首先提出的。該理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型。(一)正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎勵。為了使強化能達到預(yù)期的效果，還必須注意實施不同的強化方式。有的正強化是連續(xù)的、固定的正強化，譬如對每一次符合組織目標的行為都給予強化，或每隔一固定的時間都給予一定數(shù)量的強化。盡管這種強化有及時刺激、立竿見影的效果，但久而久