淺談企業(yè)實(shí)施績效考核管理應(yīng)注意的問題(編輯修改稿)
2025-04-22 02:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 非常快，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織構(gòu)架經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來換去，在這種情況下，360度考核是行不通的。 另外，有些企業(yè)搞360度考核，包括其他部門評分、下屬評分，甚至有時候還要客戶打分。其實(shí)其他部門或者下屬對經(jīng)理們的評價，都不構(gòu)成真正的考核，它們只是考核信息的來源，就像我們給酒店人員打分一樣，給人家寫表揚(yáng)信、投訴信一樣，我們不是考核者，而只是信息的提供者。各類考核信息最后要匯總到他的上司那兒，由他的上司決定考評結(jié)果。誤解六：部門內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放 現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在考核的時候，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個部門或者分公司了。為什么會這樣呢？因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn)在采取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎金切給你這個部門，假如說某個部門的獎金額度是50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評進(jìn)行二次分配。 這種方法我感覺問題非常嚴(yán)重，員工的考核確實(shí)可以放權(quán)給部門來實(shí)施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有一個統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門，相當(dāng)于把各個部門割化了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個部門都拼命向上面爭錢、爭資源，但另一方面呢，遇到風(fēng)險和問題的時候，就往上級推?！ ?四、企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)注意的問題 ?。ㄒ唬┛己四康? 要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。 企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。 ?。ǘ┠繕?biāo)責(zé)任體系 從目標(biāo)到責(zé)任人 績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。 從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn) 因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。 對目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可 對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定?！ 。ㄋ模┰u價標(biāo)準(zhǔn) 成功關(guān)鍵因素 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性是否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 指標(biāo)確定 ?。?）通過努力在適度的時間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時間要求?！ 。?）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。 ?。?）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。 ?。?）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。 ?。?）經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)?！ 。ㄎ澹┛己宿k法 直線制管理考核辦法 在平衡計(jì)分卡考核體系下，對具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進(jìn)行考核。同時責(zé)任人的個人業(yè)績測評、責(zé)任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。 公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進(jìn)行考核；董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會成員參加。 黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。 這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正?！ 」芾碚叩目己素?zé)任 主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是
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