【文章內(nèi)容簡介】 因此，無論是AST，還是后來的Compaq、IBM、HP都是在不利的大環(huán)境上盡力改善自己營銷渠道的小環(huán)境，但由于受大環(huán)境的制約，實際上市場營銷的風險相比成熟的歐美市場都要大得多，國內(nèi)IT商家魚目混珠，濁者眾，清者寡。很多IT商家利用國內(nèi)不規(guī)范的經(jīng)濟環(huán)境大做文章，謀取私利，使得國內(nèi)市場的流通渠道成本異常昂貴，效率卻不見提升，這給后來Dell模式進入中國提供了可乘之機。 但在環(huán)境走向規(guī)范的過程中，多層渠道模式的一些積極因素也在逐漸顯現(xiàn)，即隨著市場需求規(guī)模的不斷擴大，供應鏈的職能分工越來越細，這為一些技術(shù)型企業(yè)和服務型企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展提供了生存的土壤，所以今天多層渠道模式的價值是顯而易見的。只是整合渠道模式中的各環(huán)節(jié)，通過優(yōu)質(zhì)的管理將供應鏈上下游企業(yè)的資源進行有機結(jié)合、打通以往阻塞諸多環(huán)節(jié)和因素的工作，目前還處在初級的研究和實踐階段。 四．三層和四層渠道模式三層和四層渠道模式（見圖６和圖７）是多層渠道模式的其中兩種形態(tài)，之所以放在一起單獨提出來探討，是因為從渠道管理角度而言，其如今已成為PC廠商在國內(nèi)市場采用的最穩(wěn)定和最成熟的兩種渠道模式。他們的區(qū)別是所面對的實際市場區(qū)域不同，這與我國行政省級區(qū)域劃分制度的設(shè)立，以及現(xiàn)階段地區(qū)差異明顯、經(jīng)濟發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀有很大關(guān)系。 從圖６中可以看出，所謂三層渠道是以PC零部件和軟件生產(chǎn)廠商作為供應鏈最上端來計算渠道層級，但由于PC整機廠商在以往發(fā)展中逐步確立了強大的品牌優(yōu)勢，使得其成為整條PC供應鏈游戲規(guī)則的主要制定者，所以PC整機生產(chǎn)廠商往往把自己視為PC供應鏈的市場最上端。 本文中討論的三、四層渠道模式以及后面論述的雙層渠道模式和不完全直銷模式，在PC整機品牌廠商的宣傳中分別被稱為二、三層渠道模式、單層渠道模式和直銷，尤其是最后一種有關(guān)直銷的宣傳，業(yè)內(nèi)爭議較大，本文在后面會詳細分析和闡述。 大分銷與區(qū)域分銷在中國市場，三層渠道模式體現(xiàn)在國外品牌PC廠商，如IBM、HP、Compaq（現(xiàn)已被HP合并）等，同體現(xiàn)在國內(nèi)主要品牌PC廠商，如聯(lián)想等的身上，呈現(xiàn)出并不相同的特點，即以下所論述的兩種表現(xiàn)形式： 一種是大分銷模式，即由全國性分銷商統(tǒng)一向末端渠道供貨。這種分銷模式主要為一些國外PC品牌廠商所采用，模式形成與前面提到的解決關(guān)稅問題有直接關(guān)系。 因為中國市場整體消費能力偏弱、地區(qū)貧富差距比較明顯，大分銷模式中的全國性分銷商實際分銷覆蓋能力主要集中在全國省級以上的20多個中心城市，所以三層渠道的大分銷模式主要是指國外品牌PC廠商在中心城市的PC渠道模式。 在中心城市以外的地區(qū)，即全國性分銷商實力較弱的地區(qū)，國外品牌PC廠商更多采用四層渠道模式，增加了區(qū)域分銷商的環(huán)節(jié)。 另一種是區(qū)域分銷模式，即以大區(qū)或省或市為單位，將全國劃分成數(shù)量不等的市場區(qū)域，并在每一區(qū)域中尋找獨家或幾家區(qū)域型分銷商合作，結(jié)合有效地市場管理，達到最大市場覆蓋的目的。這種模式目前主要由國內(nèi)品牌PC廠商所采用，比如聯(lián)想的渠道模式。 不同選擇的背后原因國內(nèi)外品牌PC廠商之所以會采用相對不同的三層渠道模式，原因與我國特殊的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境有密切的關(guān)系。 在20世紀90年代早期，除了國內(nèi)市場政策對國外廠商在行銷權(quán)力方面的限制外，國內(nèi)外品牌PC廠商在市場競爭中的很大區(qū)別在于，國外品牌PC廠商要通過整機的流通環(huán)節(jié)解決關(guān)稅壁壘問題，從而進入中國市場，因此早期的整機分銷商大多是與國外品牌廠商合作也就不足為奇。 國內(nèi)品牌PC廠商則是在PC軟件和零部件采購環(huán)節(jié)上自己解決關(guān)稅壁壘問題，而PC零部件的關(guān)稅與整機進關(guān)的關(guān)稅相比要低很多，使國外PC品牌廠商在流通的第一個環(huán)節(jié)就處于競爭的下風，只能依靠零部件采購規(guī)模和品牌優(yōu)勢來逐步彌補。這種差別直到象IBM、HP等國外品牌PC廠商在中國設(shè)立生產(chǎn)工廠才一步步逐漸被縮減。 以往由于國外品牌PC廠商在中國市場銷售相比國內(nèi)PC廠商限制更多，國外PC廠商花費在流通環(huán)節(jié)的成本很高，所以在上個世紀90年代末期，伴隨著國內(nèi)主要PC廠商如聯(lián)想、方正等自身實力的不斷增強，國外品牌PC廠商的市場份額被不斷蠶食。 隨著2001年11月，中國宣布正式加入WTO，關(guān)稅壁壘的市場障礙將逐步解除，國外品牌PC有了卷土重來的機會。 在國內(nèi)的主要中心城市，通過多年的積累，如神州數(shù)碼、英邁中國、和光、佳杰科技等本地化的全國性分銷商已經(jīng)有很強的渠道銷售覆蓋能力和成本控制能力，因此，與這些分銷商合作的國外品牌PC廠商如IBM、HP等，目前已經(jīng)基本完成了中心城市三層渠道模式的構(gòu)建工作。但市場整體環(huán)境的不規(guī)范因素，使一些炒貨商仍然擁有其存在的價值，雖然這些價值在不斷減少直至消失。 而在中心城市以外的二、三級市場，由于全國性分銷商的勢力還沒有強有力的向這一市場延伸，國外品牌PC廠商在這些市場中實行三層渠道模式的市場時機并不成熟，管理難度也很大，所以相比國內(nèi)品牌PC，國外品牌PC產(chǎn)品處于相對的市場競爭劣勢。 與此相對應的是，國內(nèi)品牌PC廠商采用區(qū)域分銷模式，市場覆蓋能力要比大分銷模式更強，因此渠道力量也更多在二、三級市場中得到充分的體現(xiàn)。但由于以往多采用自己扶植的方式選擇區(qū)域型分銷商，國內(nèi)品牌PC廠商在一級中心城市市場的分銷伙伴發(fā)展到今天，規(guī)模和實力仍然不足，只能依靠多家共存的方式爭取最大的市場覆蓋，但這樣的合作聯(lián)盟很多資源被消耗在了聯(lián)盟的整體市場協(xié)調(diào)和聯(lián)盟內(nèi)部關(guān)系的管理工作上，發(fā)展前景并不樂觀。 事實上，以IBM、HP為代表的國外品牌PC廠商已經(jīng)充分認識到自己在二、三級市場的競爭劣勢，隨著在中國設(shè)立的生產(chǎn)基地規(guī)模不斷增大，本地化生產(chǎn)和供貨的優(yōu)勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)，產(chǎn)品價格逐年下降。 對于二、三級市場，如IBM等國外品牌PC廠商已有能力開始顧及。從2001年開始，IBM制定了一個大型的二、三級市場推動計劃——“藍星計劃”，聯(lián)合全國性分銷伙伴，如和光、威達、佳杰等，大量招募區(qū)域性分銷商和經(jīng)銷商，目標直指國內(nèi)PC品牌廠商的優(yōu)勢地帶，很典型地說明了上述趨勢。 同時在區(qū)域市場，雖然在物流環(huán)節(jié)PC流通仍然是4個層次，但在信息掌控上，IBM已經(jīng)直接插手管理區(qū)域性分銷商，以減少多環(huán)節(jié)管理的渠道成本偏高和溝通信息不暢等弊病，以此對抗國內(nèi)PC品牌廠商的區(qū)域分銷渠道體系。因此圖７中顯示的四層渠道模式在實際內(nèi)容上已有了很多變化。更象介于三層和四層之間的一種融合型渠道模式。 從市場覆蓋、管理難度和渠道成本等多方面分析，我們認為從PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商到用戶之間，經(jīng)過PC整機品牌廠商、分銷商或區(qū)域分銷商再到末端渠道這樣的三層渠道模式是目前最適應于中國市場現(xiàn)實狀況，能為供應鏈帶來最大價值回報的PC渠道流通模式五．雙層渠道模式如果去掉圖８中最上端的PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商，雙層渠道模式實際上就是現(xiàn)在業(yè)內(nèi)普遍正在追捧的扁平化渠道模式，即PC 整機品牌廠商直接管理末端渠道，向客戶提供PC產(chǎn)品以及與之相關(guān)的所有服務。 表面上看，似乎這樣做，由于渠道環(huán)節(jié)的減少，產(chǎn)品在渠道的流通成本會比上面的三、四和多層渠道模式都要低，由此推斷出這樣的渠道模式會使PC產(chǎn)品的市場競爭力更高。 但實際情況并非如此簡單，如果采用直接管理末端渠道的模式，以中國市場的實際狀況，必然要求PC廠商自己建設(shè)一定數(shù)量的分支機構(gòu)。如果所建立的分支機構(gòu)是一個利潤中心，那么其實際上與三層渠道模式在層級上沒有本質(zhì)上的區(qū)別。 因為作為利潤中心的分公司所做的工作幾乎與區(qū)域分銷商的工作完全一致，而且分公司作為利潤中心和“自家人”的雙重身份使得總部的管理會遇到諸多阻礙。實質(zhì)上只是把以往的渠道成本轉(zhuǎn)成了分支機構(gòu)的管理成本，后者通常都比前者更高。 聯(lián)想集團在1998年堅決地把分公司權(quán)力收回，改分公司利潤中心模式為大區(qū)管理費用中心模式，從事平臺支持工作，就是因為看清了分公司作為利潤中心的弊端而采取的舉措，而變動過程本身也耗費了聯(lián)想集團巨大的資源。 實達電腦在1999年上半年一度也想嘗試扁平化渠道模式，但引起了渠道伙伴非常大的反彈，在實行幾個月后被迫回到原來的區(qū)域分銷渠道模式， 且在變動的過程中大傷原氣。 另一種情況是，如果所設(shè)立的分支機構(gòu)不是利潤中心，而是一個支持平臺，以PC這樣一種目前已步入成熟期，利潤率逐年下降的IT產(chǎn)品，去養(yǎng)活一個龐大的分公司體系，而且這個體系只是在做大量的服務支持工作，并不能帶來直接的、可觀的經(jīng)營回報，從經(jīng)營成本上考慮同樣是不明智的。 任何企業(yè)的可用資源都相對有限，PC整機品牌廠商分支機構(gòu)的各項經(jīng)營費用相對要高于流通型企業(yè)，同時由于沒有銷售和利潤指標的直接壓力，分公司的管理常常會出現(xiàn)人浮于事、消極懈怠、揮霍浪費、中飽私囊、欺上瞞下等各種弊端行為，遠不如與渠道合作伙伴純商業(yè)關(guān)系來得直接有效。 更重要的是目前我國的IT企業(yè)整體管理