【正文】 距的。 如果從上面的營銷費用成本分析，就不難看出造成這種奇怪現(xiàn)象的原因，因為Dell取消與用戶之間的中間流通環(huán)節(jié)的做法，必然意味著自身營銷費用的大量增加，即使通過銷售規(guī)模降低了一部分產(chǎn)品原始成本，仍然有很大一部分需要在產(chǎn)品本身的利潤中負擔，價格調(diào)整空間實際上也很有限。 即使價格優(yōu)勢有限，但畢竟是優(yōu)勢，這些優(yōu)勢從哪里來呢？實際上Dell是看到了傳統(tǒng)多層渠道模式中最致命的環(huán)節(jié)，就是產(chǎn)品價值在流通環(huán)節(jié)的無謂消耗，即渠道的浪費成本。采用多層渠道模式的PC廠商在制定產(chǎn)品市場價格時，不得不考慮合作伙伴聯(lián)盟的競爭殺價因素。 以PC產(chǎn)品為例，即使到今天仍然會有700800元的空間是被渠道商家惡性競價殺沒的，也就是說，品牌PC廠商定價除了考慮PC產(chǎn)品本身的利潤空間外，還要加入這部分殺價空間，而這部分空間最終到用戶端時很可能是不存在的，所以在PC廠商的對外零售宣傳價格與市場中與客戶的實際成交價格有相當大的差距，差距大小視不同渠道的惡性競爭程度而定，競爭不多的渠道鏈條保留的殺價空間利潤就比較多，競爭激烈的渠道鏈條可能一點也保留不下來，甚至把產(chǎn)品的合理利潤也要搭進去，這種時候與用戶的成交價格甚至連Dell也沒法兒比。 Dell不用考慮這些渠道的殺價空間，Dell定價只要考慮產(chǎn)品的合理利潤就可以了，因為沒有中間環(huán)節(jié)無謂的消耗，700800元的空間已經(jīng)抵銷了很大一部分Dell在其他環(huán)節(jié)上的高成本負擔。 這就是Dell價格優(yōu)勢的秘密。 Dell模式的局限性如果IT行業(yè)只有PC一種產(chǎn)品在銷售，而且不需要太多的技術支持和服務，當PC產(chǎn)品步入成熟期后，Dell模式幾乎已是可選的最佳渠道模式了，銷售效率最高、銷售成本最低。 但如果考慮技術支持和服務等其他業(yè)務組成部分，Dell的PC產(chǎn)品銷量越大，未來面臨的技術支持成本和服務成本就會越高，而PC產(chǎn)品本身的價格又在不斷降低，此消彼長，Dell的發(fā)展前景并不樂觀。 Dell也已經(jīng)認識到這種前景，所以在努力發(fā)展服務器、筆記本電腦和存儲設備市場，但從北美市場的銷售統(tǒng)計數(shù)字看，除筆記本電腦緊跟PC，逐漸步入成熟期，即薄利多銷期，使Dell模式如同PC一樣開始步入階段性的競爭優(yōu)勢期外，對于技術含量較高的服務器和存儲設備市場，Dell模式并不成功。 因為服務器和存儲產(chǎn)品的特性決定了其很難滿足前面分析的Dell模式在市場中順利實施的先決條件，Dell對此也找不到更好的解決辦法，目前只能等待市場時機的成熟，但顯然還比較遙遠。 另外IT產(chǎn)品本身開放性的本質(zhì)特征和網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，IT產(chǎn)品的相互關聯(lián)性之強是其他行業(yè)的產(chǎn)品很難相比的。即使PC本身已是由12個標準零部件和一個操作系統(tǒng)組成的關聯(lián)性系統(tǒng)，更何況還有打印機、掃描儀、掌上電腦、MP數(shù)碼相機、音箱、外置存儲設備等等層出不窮的關聯(lián)性外設產(chǎn)品及其相關的應用軟件，如果要進行網(wǎng)絡應用，還要連接各種各樣的網(wǎng)絡產(chǎn)品和數(shù)不勝數(shù)的應用軟件產(chǎn)品，這些形成了今天IT行業(yè)的繁榮景象。 同時也意味著已經(jīng)不可能有任何一家企業(yè)可以生產(chǎn)出所有這些IT設備和軟件產(chǎn)品，滿足客戶在IT領域的所有需求。全行業(yè)的分工越來越細化和深入，分工合作是將來必然的發(fā)展趨勢，這當中包括行使流通職能的各類IT企業(yè)。 Dell模式目前的對外宣傳與分工合作的IT行業(yè)發(fā)展趨勢總體上而言是格格不入的，在未來幾年內(nèi)，企業(yè)級市場和消費類市場的關聯(lián)性銷售機會大量出現(xiàn)，解決方案需求日趨明顯的時候，Dell模式將很難像現(xiàn)在這樣獨力把握足夠的市場機遇。而通過合作伙伴聯(lián)盟的渠道模式，通過不同領域、不同類型的合作伙伴的加盟，市場機會會更大程度地被挖掘和把握，到那時，Dell模式的局限性會更大程度地顯現(xiàn)。 Dell模式的啟示在前不久的一次IDC高級渠道培訓中，IDC高級培訓師Chris先生在談到Dell與Compaq的比較時，幽默地回答說：“我們都知道Compaq的合作伙伴聯(lián)盟蘊含了無數(shù)的商業(yè)機會，Compaq的眾多合作伙伴都有強大的商業(yè)價值，但當Dell大力宣傳直銷時，Compaq不是用更大的氣力去宣傳其合作伙伴聯(lián)盟的價值，而只是說‘Dell能夠直銷，我們也能夠直銷。’這在很大程度上削弱了Compaq在合作伙伴聯(lián)盟中的號召力?！?Dell模式的出現(xiàn)和成功從另一方面看，對多層渠道模式向合理化演進，起到了非常大的促進作用。 兩年前，在對Dell商業(yè)運作系統(tǒng)在商業(yè)信息傳遞和管理方面的優(yōu)勢進行仔細研究后，北美市場掀起了一場如何優(yōu)化供應鏈的大規(guī)模討論，得出的結論是： 即使運用多個中間環(huán)節(jié)進行銷售，如果能將各環(huán)節(jié)的信息管理系統(tǒng)有效連接，使商業(yè)信息在合作伙伴聯(lián)盟中實現(xiàn)快速準確的信息共享，就可以在保持成本控制優(yōu)勢和商業(yè)機會把握優(yōu)勢的同時，使運作效率相對接近于Dell模式，取兩者之長于一身，就會使供應鏈的優(yōu)化提升到新的階段。有人把這種理論稱之為“雪亮通道”理論，所形成的理想渠道就是所謂的“電子化渠道” 但由于供應鏈各環(huán)節(jié)的信息化建設在北美也是近幾年才開始予以重視，在中國市場甚至還沒有得到完整的認同，同時供應鏈不同階段出現(xiàn)的商家本身實力參差不齊，所以打通供應鏈的信息通道談何容易，這也是Dell模式堅決不考慮中間環(huán)節(jié)的理由。但可以肯定的是，電子化渠道一定是未來IT渠道的發(fā)展方向。 事實上Dell模式本身就是一個電子化渠道的表現(xiàn)形態(tài)，因為其與上游芯片和PC零部件生產(chǎn)廠商以及下游客戶的商業(yè)信息交流全部都是通過電子化的方式進行。 Dell與全球最大的IT分銷商Ingram Micro有著非常龐大的商業(yè)交易往來，這些商業(yè)交易活動全部通過電子化手段完成，因為Ingram Micro的信息管理系統(tǒng)同樣非常優(yōu)秀。 所以可以設想，當IT供應鏈整體的信息化水平提升的時候，Dell模式也可以與逐漸走向電子化的多層渠道模式相融合，剩下的只是市場時機問題和Dell自身愿不愿意的問題。 Dell模式在中國Dell1994年就已經(jīng)開始在中國銷售產(chǎn)品，但當時Dell本身的不完全直銷模式實施的市場條件還沒有成熟，而且中國客戶對Dell還非常陌生，所以Dell進入中國市場同樣是通過代理分銷的途徑。 最早的Dell中國市場代理分銷商是四達（商務通恒基偉業(yè)的前身），此后又有軒洋、北科聯(lián)、金全城和九城科技等公司的先后加入，當時有一種說法：“Dell中國銷售第一的寶座是各家每年輪流坐莊”，今天看來，很可能是Dell不希望分銷商發(fā)展壯大到難以控制的一種手段。因為從當時Dell與各分銷商在商業(yè)環(huán)節(jié)上的運作過程看，Dell當時在馬來西亞的客戶服務中心的各項流程都是為Dell直接與用戶接觸而設計的，因此在與分銷商進行商業(yè)來往的過程中有各種各樣的沖突和不適應出現(xiàn)。 比如維修環(huán)節(jié)，一年只有12次，Dell派12名技術工程師到各分銷商庫房進行檢修，每間庫房只停留半天時間，而且常常只攜帶最普通的維修工具甚至沒有任何備件，Dell更喜歡用更換取代維修，這樣做成本高昂自不用說，但省事。但實際銷售過程中，很多情況是無法用更換來解決的，所以各分銷商庫房中每年都會積存相當數(shù)量的壞件，成為巨大的資金和成本包袱。 1998年年初，Dell在廈門建設工廠的立項被廈門市政府所批準，同年9月，Dell在中國宣布直銷，并取消了所有分銷代理協(xié)議，5家分銷商中只有北科聯(lián)簽下了Dell的服務外包商協(xié)議，其他4家則被迫轉(zhuǎn)行。 但初期Dell在中國宣布的是有限直銷，只選擇了全國10幾個城市作為直銷城市，而這些城市正是Dell直銷前，分銷商實力最強的區(qū)域。應該說，沒有分銷渠道的初期鋪墊，Dell模式在中國也很難迅速推行。 今天Dell在中國的影響力仍然主要是在中心城市的企業(yè)級市場，因為中國市場的客戶實際情況相比北美更加落后，大部分PC客戶在采購時并不是非常清楚了解自己所需PC產(chǎn)品的詳細技術信息，而要通過PC廠商的介紹和推薦，因此要求PC整機品牌廠商投入更多的資源，進行市場需求的培育工作，這并不是Dell擅長的地方。而Dell的策略是通過對所謂“直銷”概念的大力宣傳，去影響客戶選擇Dell的幾率，然后再通過溝通和說服，達到自己的商業(yè)目的。這樣的做法在企業(yè)級市場會更加容易發(fā)生。由于Dell從不公布其在中國的銷售數(shù)據(jù)，只有“成倍增長、翻番增長”這樣的模糊性表述，所以業(yè)內(nèi)也很難看清Dell目前在客戶端究竟有多大的影響力。 綜合考慮看，Dell模式對于中國市場的現(xiàn)狀并不是完全契合，如果中國的客戶成熟時間較慢，那么Dell在技術支持和服務等重要環(huán)節(jié)未來幾年就會面臨非常大的經(jīng)營包袱，這是Dell中國需要認真考慮的事情。 業(yè)內(nèi)對Dell“直銷”的神話似的宣傳和推崇，無論對于整個中國IT行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀還是對Dell中國在中國市場的長遠利益來說，危害性都要更大。 （責任編輯：張川）18 / 18