【正文】 業(yè)內(nèi)對Dell“直銷”的神話似的宣傳和推崇，無論對于整個中國IT行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀還是對Dell中國在中國市場的長遠利益來說，危害性都要更大。由于Dell從不公布其在中國的銷售數(shù)據(jù)，只有“成倍增長、翻番增長”這樣的模糊性表述，所以業(yè)內(nèi)也很難看清Dell目前在客戶端究竟有多大的影響力。而Dell的策略是通過對所謂“直銷”概念的大力宣傳，去影響客戶選擇Dell的幾率，然后再通過溝通和說服，達到自己的商業(yè)目的。應該說，沒有分銷渠道的初期鋪墊，Dell模式在中國也很難迅速推行。 1998年年初，Dell在廈門建設工廠的立項被廈門市政府所批準，同年9月，Dell在中國宣布直銷，并取消了所有分銷代理協(xié)議，5家分銷商中只有北科聯(lián)簽下了Dell的服務外包商協(xié)議，其他4家則被迫轉(zhuǎn)行。 比如維修環(huán)節(jié)，一年只有12次，Dell派12名技術工程師到各分銷商庫房進行檢修，每間庫房只停留半天時間，而且常常只攜帶最普通的維修工具甚至沒有任何備件，Dell更喜歡用更換取代維修，這樣做成本高昂自不用說，但省事。 最早的Dell中國市場代理分銷商是四達（商務通恒基偉業(yè)的前身），此后又有軒洋、北科聯(lián)、金全城和九城科技等公司的先后加入，當時有一種說法：“Dell中國銷售第一的寶座是各家每年輪流坐莊”，今天看來，很可能是Dell不希望分銷商發(fā)展壯大到難以控制的一種手段。 所以可以設想，當IT供應鏈整體的信息化水平提升的時候，Dell模式也可以與逐漸走向電子化的多層渠道模式相融合，剩下的只是市場時機問題和Dell自身愿不愿意的問題。 事實上Dell模式本身就是一個電子化渠道的表現(xiàn)形態(tài)，因為其與上游芯片和PC零部件生產(chǎn)廠商以及下游客戶的商業(yè)信息交流全部都是通過電子化的方式進行。有人把這種理論稱之為“雪亮通道”理論，所形成的理想渠道就是所謂的“電子化渠道” 但由于供應鏈各環(huán)節(jié)的信息化建設在北美也是近幾年才開始予以重視，在中國市場甚至還沒有得到完整的認同，同時供應鏈不同階段出現(xiàn)的商家本身實力參差不齊，所以打通供應鏈的信息通道談何容易，這也是Dell模式堅決不考慮中間環(huán)節(jié)的理由?！?Dell模式的出現(xiàn)和成功從另一方面看，對多層渠道模式向合理化演進，起到了非常大的促進作用。 Dell模式的啟示在前不久的一次IDC高級渠道培訓中，IDC高級培訓師Chris先生在談到Dell與Compaq的比較時，幽默地回答說：“我們都知道Compaq的合作伙伴聯(lián)盟蘊含了無數(shù)的商業(yè)機會，Compaq的眾多合作伙伴都有強大的商業(yè)價值，但當Dell大力宣傳直銷時，Compaq不是用更大的氣力去宣傳其合作伙伴聯(lián)盟的價值，而只是說‘Dell能夠直銷，我們也能夠直銷。 Dell模式目前的對外宣傳與分工合作的IT行業(yè)發(fā)展趨勢總體上而言是格格不入的，在未來幾年內(nèi)，企業(yè)級市場和消費類市場的關聯(lián)性銷售機會大量出現(xiàn)，解決方案需求日趨明顯的時候，Dell模式將很難像現(xiàn)在這樣獨力把握足夠的市場機遇。 同時也意味著已經(jīng)不可能有任何一家企業(yè)可以生產(chǎn)出所有這些IT設備和軟件產(chǎn)品，滿足客戶在IT領域的所有需求。 另外IT產(chǎn)品本身開放性的本質(zhì)特征和網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，IT產(chǎn)品的相互關聯(lián)性之強是其他行業(yè)的產(chǎn)品很難相比的。 Dell也已經(jīng)認識到這種前景，所以在努力發(fā)展服務器、筆記本電腦和存儲設備市場，但從北美市場的銷售統(tǒng)計數(shù)字看，除筆記本電腦緊跟PC，逐漸步入成熟期，即薄利多銷期，使Dell模式如同PC一樣開始步入階段性的競爭優(yōu)勢期外，對于技術含量較高的服務器和存儲設備市場，Dell模式并不成功。 Dell模式的局限性如果IT行業(yè)只有PC一種產(chǎn)品在銷售，而且不需要太多的技術支持和服務，當PC產(chǎn)品步入成熟期后，Dell模式幾乎已是可選的最佳渠道模式了，銷售效率最高、銷售成本最低。 Dell不用考慮這些渠道的殺價空間，Dell定價只要考慮產(chǎn)品的合理利潤就可以了，因為沒有中間環(huán)節(jié)無謂的消耗，700800元的空間已經(jīng)抵銷了很大一部分Dell在其他環(huán)節(jié)上的高成本負擔。采用多層渠道模式的PC廠商在制定產(chǎn)品市場價格時，不得不考慮合作伙伴聯(lián)盟的競爭殺價因素。 如果從上面的營銷費用成本分析，就不難看出造成這種奇怪現(xiàn)象的原因，因為Dell取消與用戶之間的中間流通環(huán)節(jié)的做法，必然意味著自身營銷費用的大量增加，即使通過銷售規(guī)模降低了一部分產(chǎn)品原始成本，仍然有很大一部分需要在產(chǎn)品本身的利潤中負擔，價格調(diào)整空間實際上也很有限。我們在本文的第三部分對此進行了分析。 Dell的價格優(yōu)勢從前面Dell模式實施的先決條件中已可看到，Dell模式并不是最省錢的一種渠道 模式，由于很多工作都要自己來承擔，Dell本身的營銷成本是同類型品牌PC廠商中最高的，那么Dell的價格優(yōu)勢從哪里來呢？ Dell一直在向廣大的客戶群體灌輸一種思想，即Dell因為直銷，成本最低，沒有中間環(huán)節(jié)的盤剝，因此價格最便宜。 Dell正是抓住了信息流與物流、資金流之間的時間差，找出了一整套有效管理商品信息流的系統(tǒng)方法，使市場需求信息相對快速和正確地傳遞到Dell這個組裝環(huán)節(jié)，再由Dell按照需求信息迅速組織零配件廠商和PC OEM整機制造廠商的資源，在短時間內(nèi)完成PC產(chǎn)品的訂制，再通過尋找最快速的物流途徑，將產(chǎn)品盡快送到用戶手中。 舉個例子，以往市場上的商品流通都會對應各式各樣的流通單據(jù)，商品流到哪兒，單據(jù)也要跟到哪兒，但當這些單據(jù)信息通過網(wǎng)絡手段進行傳輸時，實際上造成了商品信息與商品實物流通不同步的現(xiàn)象，利用前者的高效性，就有可能提前解決商品實物流通中的很多重復環(huán)節(jié)，達到優(yōu)化供應鏈的效果。 Dell模式的成功秘訣信息技術和網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，使信息傳遞的速度和方便性遠遠超過了物理的商品實物流通速度。 以上分析解釋了為什么Dell公司1984年成立，直到20世紀90年代的中后期才進入鼎盛時期的原因。需求信息可以在這樣一個系統(tǒng)中進行快速和準確的傳遞，但Dell模式仍然不能脫離PC產(chǎn)品實物的物理流通環(huán)節(jié)。 ◆ 四是信息技術的發(fā)展使供應鏈資源的快速整合成為可能。 ◆ 三是Dell可以解決消費者對購買個性化PC產(chǎn)品的時間忍耐程度問題。 對于那些初次使用PC的消費群體，Dell按需配制的銷售模式根本無從下手，因為客戶自己對產(chǎn)品沒有了解，是不可能提出定制和配制要求的。 ◆ 二是客戶必須對PC產(chǎn)品的需求相對比較明確。 但讓Dell脫穎而出的與眾不同之處在于，Dell找到了大規(guī)模實現(xiàn)PC兼容機生產(chǎn)和銷售的巧妙方法，這不能不歸功于信息技術本身的迅速發(fā)展。 1984年Dell公司成立時，其實也是一家典型的PC兼容機組裝廠商，其按客戶需求訂制電腦的思路與兼容機組裝廠商的思路全無二致。但即使只是在銷售環(huán)節(jié)上實現(xiàn)直銷，其工作量之大也很難憑空想象，這可能是Dell模式一直沒有被IT行業(yè)媒體認清的一個重要因素。從第三方服務商的介紹中了解到，在所有PC整機品牌廠商的服務外包項目中，Dell支付的服務費用是最高的，因此爭奪Dell服務商的資格是第三方服務市場的一個熱點。 在服務問題上，Dell通過尋找專業(yè)的第三方服務商來解決，比如在北美市場，Dell與IBM簽定了巨額的服務協(xié)議，利用IBM的龐大服務網(wǎng)絡為Dell銷售的PC提供后勤服務。 Dell宣布75%的技術問題通過呼叫中心就可以解決，是因為相當一部分問題被市場本身給消化了，否則僅此一項，已不是Dell所能承擔得起的資源投入； ◆ 后勤服務環(huán)節(jié)，Dell通過外包來解決。如果從產(chǎn)品、技術、銷售和服務四個方面做分析，可以看到： ◆ 從PC產(chǎn)品的原始形態(tài)而言，在產(chǎn)品上Dell已不屬于直銷的概念； ◆ 銷售環(huán)節(jié)，Dell主要通過大量的互聯(lián)網(wǎng)工具和大量的媒體宣傳，圍繞“直銷”的核心概念，吸引市場上所有人的注意力，并造成消費者Dell產(chǎn)品價格最好的心理認同感，以獲得最多的與客戶直接接觸的機會，再通過巧妙的方式使客戶能夠訂制自己準備的標準配制，對外則宣傳完全“客戶化定制”的銷售特征，通過這些市場營銷手段，確立自身在市場銷售環(huán)節(jié)上的領先優(yōu)勢。 前面我們已經(jīng)探討過，真正的直銷是指從產(chǎn)品、銷售、技術支持和服務等所有市場營銷環(huán)節(jié)都由一家廠商獨力完成。 更重要的是目前我國的IT企業(yè)整體管理能力偏低，管理手段落后，管理方法原始，在目前PC廠商眾多的情況下，大多廠商的市場銷售規(guī)模都相對較小，這都為大規(guī)模介入末端渠道的銷售和管理帶來各種發(fā)展隱患，因此我們認為，雙層渠道的扁平化模式實施門檻較高，并不適用于目前仍處于PC成長階段的中國市場，采用這一模式的PC廠商應該持慎重態(tài)度。 另一種情況是，如果所設立的分支機構不是利潤中心，而是一個支持平臺，以PC這樣一種目前已步入成熟期，利潤率