【文章內(nèi)容簡介】 問題:1．庫茲恩上任后，執(zhí)行的市場觀念是什么？2．庫茲恩的三項決策，為什么能使T型車獲得成功？3．T型車后來在競爭中失利的主要原因是什么？4．通用汽車公司之所以后來居上，主要原因是什么？？案例十一： 休布雷公司巧定酒價休布雷公司在美國伏特加酒市場上，屬于營銷出色的公司，它所生產(chǎn)的史密諾夫酒，在伏特加酒的市場上占有率達23％。20世紀60年代，另一家公司推出一種新型伏特加酒，其質(zhì)量不比史密諾夫酒低，每瓶價格卻比它低1美元。按照慣例，休布雷公司的面前有三條對策可用：降價1美元，以保證市場占有率；維持原價，通過增加廣告和推銷支出來與競爭對手爭奪市場；維持原價，聽任其市場占有率降低。由此看出，不論該公司采取上述哪種策略，休布雷公司似乎輸定了。但是，該公司的市場營銷人員經(jīng)過深思熟慮后卻采取了對方意想不到的第四種策略，就是將史密諾夫酒的價格提高1美元，同時推出一種與競爭對手新伏特加酒價格一樣的端色加酒和另一種價格更低的波波酒。這一產(chǎn)品線策略，一方面提高了史密諾夫酒的地位，同時使競爭對手的新產(chǎn)品淪為一種普通的品牌。結(jié)果，休布雷不僅渡過了難關(guān)，而且利潤大增。（1）產(chǎn)品定價需要考慮哪些因素? （2）本案例中休布雷公司定價主要考慮的什么因素？（3）面對競爭者的價格挑戰(zhàn)，企業(yè)理想的競爭對策應(yīng)該是什么？（4）休布雷公司在與對手的競爭中采用的是什么定價技巧?（5）休布雷公司的定價策略為什么獲得了成功?案例十二：極品貴族 崇尚完美——勞斯萊斯的形象 如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產(chǎn)量又最少的極品汽車是什么車?可能大家都會不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產(chǎn)，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財閥，也并不一定能買得到。 勞斯萊斯最青睞的客戶是各國的國王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國王及其他石油王國的國王，都是勞斯萊斯的長期顧客。當然它對英國王室還是網(wǎng)開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國貓王也只能勉強配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。 勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。 今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時100公里的速度長時間行駛，車子里只聽到車內(nèi)鐘表秒針的移動聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對不會掉下來（非常小的搖動性）。 在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點后審查，發(fā)現(xiàn)它的零件損傷費僅為7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會上，它都拿到“世界第一”的獎狀。 勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個星期的時間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣‘車’，而是要把‘威信’與‘信譽’賣出去。” 或許是背離了現(xiàn)代的經(jīng)營方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對美國夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行?？墒堑搅朔▏囊蛔拇澹筌囕S忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數(shù)百公里。于是，美國人就直接打電話到勞斯萊斯設(shè)在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空?？伤麄?nèi)f萬沒有想到幾小時后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機到來，把整個車子修復(fù)得跟新車完全一樣，并對此次事故一再道歉。 數(shù)月之后，這一對美國夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費用。不料到達倫敦之后公司負責人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強調(diào)絕對不會發(fā)生事故，因此我們應(yīng)該替你換一根永遠不會折斷的車軸才對?！眲谒谷R斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因為不注意而發(fā)生故障，也大都會得到免費修復(fù)，勞斯萊斯認為消除故障就是公司的責任。問題：勞斯萊斯的定位是什么？勞斯萊斯對顧客如此挑剔的做法你認同嗎？說明理由。勞斯萊斯對顧客的挑剔會不會限制其市場的擴大？為什么？勞斯萊斯采用高價定位的好處有哪些？（5）勞斯萊斯的定位方法哪些產(chǎn)品可以借鑒？案例十三：走下神壇——寶潔降價陷入迷途1998年寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，且幅度驚人。在隨后兩年了，頹勢繼續(xù)。寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。競爭對手的隊伍卻在擴大。2000年，在寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點，舒蕾牌洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上年增長了一倍，并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列。不僅在洗發(fā)水市場，在洗衣粉沐浴露等日化產(chǎn)品中寶潔更是遭受到了嚴重的打擊，中國一些本土品牌在整個市場份額中已占據(jù)了絕對優(yōu)勢。那么，是什么原因讓寶潔四面楚歌？從保潔長期以來的產(chǎn)品細分戰(zhàn)略上可以看出，是寶潔的高端政策給了競爭對手立足的市場空白點。因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，最重要的是起到打壓本土日化企業(yè)的作用。2003年11月中旬。雖然這款洗發(fā)水的廣告經(jīng)過中央電視臺和一些地方電視臺向全國傳播，但是產(chǎn)品并沒有在全國上市，只是到幾個二三級城市和地區(qū)進行測試工作，如重慶、成都和遼寧。在寶潔的洗發(fā)水系列中，有飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐。為什么會選擇飄柔打如此低端市場？飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%，選擇這樣一個旗艦產(chǎn)品作為“實驗品”，這個代價是不是太大了呢？飄柔從一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發(fā)水品牌在同一層次，而此次新飄柔的出現(xiàn)，使其價格已降至部分二線品牌之下，成了名副其實的低檔產(chǎn)品。選擇飄柔來作為寶潔開發(fā)的低端產(chǎn)品，寶潔顯然是想借飄柔的品牌形象提高試水低端市場的勝率，盡快在低端市場上脫穎而出，以免身陷低端市場競爭泥潭。但是，初衷固是無可厚非，只不過，對飄柔這樣一個大家閨秀，下嫁低端多少有點委屈。飄柔一直是主攻一級市場的一線品牌，它的核心消費群體是年齡在25—34歲，身兼多重身份（母親、妻子、職員等）、面臨多重挑戰(zhàn)的現(xiàn)代白領(lǐng)女性。她們對飄柔的期待已不滿足于“令你的秀發(fā)飄逸柔順”這樣一個單一的功能訴求，于是便有了飄柔的“多重挑戰(zhàn)，同樣自信”。而這一系列品牌訴求點的營造決定了飄柔更多是中高收入層的形象代表，如此以飄柔御駕親征低端市場，勢必有些莽撞。寶潔中國區(qū)總裁羅宏菲曾經(jīng)明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點。”這與以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。與寶潔搶占低端市場相反的是，以價格戰(zhàn)擅長的本土日化企業(yè)卻開始向中高端轉(zhuǎn)型。通過產(chǎn)品創(chuàng)新、高額廣告投放等營銷策略進軍寶潔的傳統(tǒng)優(yōu)勢細分市場。面對本土品牌都在積極塑造品牌形象，提高產(chǎn)品美譽度之時，寶潔卻動用核心旗艦品牌親征中低端市場，其高端品牌形象極易受到全面破壞。在有意下探到縣級以下城市后，飄柔所迎合的是這些區(qū)域中的中低收入層群體，這無疑會給飄柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠誠顧客群對飄柔的“高端專有”形象的自豪感會蕩然無存，一些忠誠顧客在失望之余極有可能流失到強勢對手的陣營中。而具有市場反映，新飄柔在包裝和質(zhì)量上飽受非議。以犧牲質(zhì)量——這個產(chǎn)品的根本來進行價格戰(zhàn)，搶奪市場，寶潔有自毀長城之嫌。結(jié)合案例，請回答以下問題：寶潔公司面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化？你如何看待寶潔公司以前的市場定位？寶潔公司品牌策略發(fā)生了怎樣的變化？寶潔公司采取了什么價格策略？對寶潔公司而言，價格競爭是否是最有效的競爭策略？為什么？案例十四： 中國移動通信市場的競爭漸趨激烈。目前，中國聯(lián)通是一家綜合性的電信運營商，其主要業(yè)務(wù)為移動通信，它在國內(nèi)的重要競爭對手是從原中國電信拆分出來的中國移動，無論在規(guī)模還是效益上都和后者有不小差距。現(xiàn)在，中國聯(lián)通的發(fā)展到了關(guān)鍵時刻，一個新的項目－－CDMA，給了它挑戰(zhàn)中國移動的機會，這關(guān)系到公司在未來移動通信市場的地位。聯(lián)通CDMA項目是國務(wù)院授權(quán)的唯一負責CDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的項目，但又因為被多次叫停而錯過了建設(shè)的最佳時間。當2001年底，CDMA網(wǎng)絡(luò)建成時，中國移動通信市場已開始從賣方市場向買方市場過渡，而競爭對手中國移動已經(jīng)發(fā)展壯大。目前，聯(lián)通和中國移動都有龐大的GSM網(wǎng)絡(luò)，市場發(fā)展已經(jīng)成熟。與GSM相比，CDMA網(wǎng)絡(luò)具有頻譜占用率低、保密性強、話音清晰、掉線率低、基站覆蓋面廣、電磁輻射小等眾多優(yōu)點，還具有一定的運營與建設(shè)成本優(yōu)勢。從技術(shù)看，CDMA占有一定的優(yōu)勢，但從業(yè)務(wù)來看，目前聯(lián)通2G階段的CDMA與GSM并無本質(zhì)的區(qū)別。因此，市場成為競爭的關(guān)鍵問題，而聯(lián)通CDMA的市場定位更是爭議最多的問題。它現(xiàn)在定位于“中高端用戶”，一般指每月通話費在200元以上的用戶，他們通常是移動通信業(yè)務(wù)的最早使用者，也是電信企業(yè)利潤的最大貢獻者。但是，目前90%以上的高端用戶已經(jīng)建立了對中國移動的品牌忠誠，如果改投聯(lián)通CDMA，不僅要換機，而且要改號，帶來的不便令顧客難以接受。同時，考慮到目前的網(wǎng)絡(luò)不完善和用戶量小，2G階段的聯(lián)通CDMA實際可提供給用戶的價值可能還要小于中國移動。聯(lián)通CDMA定位于中高端用戶，其主要原因是從現(xiàn)有的GSM網(wǎng)絡(luò)考慮。GSM、CDMA雙網(wǎng)經(jīng)營是國際性難題，聯(lián)通需要平衡二者關(guān)系，避免兩網(wǎng)搶奪客戶。而聯(lián)通GSM網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有客戶主要是低端客戶，那么CDMA網(wǎng)絡(luò)建成以中高端客戶為主自然成為理想目標。從技術(shù)和市場角度來講，CDMA的現(xiàn)存市場定位也具有一定的合理性。CDMA開通后，經(jīng)歷了比如號碼短缺、換機傳聞、手機缺貨價高等一系列問題，逐漸走上了正軌。但是，從運行結(jié)果來看，聯(lián)通CDMA的市場表現(xiàn)與預(yù)期還有不小差距。到2002年6月，聯(lián)通CDMA用戶總數(shù)約100萬戶，每月增長速度仍處于10萬至15萬戶的偏低水平，這與聯(lián)通2002年的目標700萬用戶的要求有較大差距。而且，聯(lián)通的市場定位似乎很難實現(xiàn)，并沒有出現(xiàn)大批的高端用戶從中國移動跳網(wǎng)的情況。ARPU（每用戶月平均收益）是衡量移動運營商的一個關(guān)鍵指標，而聯(lián)通的ARPU偏低且不斷下跌，與其競爭對手中國移動的差距非常大。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，CDMA并沒有成功地吸引中國移動的高端用戶。當初聯(lián)通設(shè)想CDMA的用戶至少70％～80％是來自中國移動的中高端用戶，現(xiàn)在看來可能大部分是來自新用戶。在“中高端用戶”的市場定位下，聯(lián)通CDMA采取了相應(yīng)的營銷組合策略，但也出現(xiàn)了一些新的問題和變化。比如，在定價方面，CDMA在成本上比GSM有優(yōu)勢，而且有國家給予的10％的資費優(yōu)惠政策，因此有實力實行低價策略去快速開拓市場，但是這與CDMA“中高端用戶”的市場定位是矛盾的。如果選擇高定價策略，那么一般來說最佳的方法是“撇脂定價”，但中國的移動通信市場早已經(jīng)過了“撇脂”時代。又如，在廣告方面，聯(lián)通初期以“走進新時空，享受新生活”的形象廣告為主，其后的廣告訴求是“綠色，健康”概念。最近的廣告則趨向多樣化，其中有相當多的部分訴求“時尚”概念，像是瞄準追求時尚與潮流的青年一族。同時，CDMA品牌“綠色健康”概念的傳播非常吸引人。但這些似乎與聯(lián)通CDMA當初“中高端用戶”的市場定位有一定偏差，這是否意味著聯(lián)通對其用戶定位有了些微調(diào)？與此同時，競爭對手的情況也更加復(fù)雜。中國移動加強了自身的宣傳和服務(wù)，開始用GPRS這一法寶對抗聯(lián)通CDMA。新中國電信、新網(wǎng)通不僅在積極申請移動牌照，旗下的“小靈通”（無線市話）也開始憑借低廉的資費迅速蠶食移動通信的市場。中國聯(lián)通面對著無情變化的市場，或許到了必須重新考慮前途的關(guān)鍵時刻了：聯(lián)通CDMA的市場定位是否改變，如何改變？無論如何，中國龐大而快速增長的市場給了聯(lián)通不少的信心，我們拭目以待。結(jié)合案例，請回答以下問題：聯(lián)通CDMA項目最初的目標市場定位是什么？結(jié)合聯(lián)通的GSM用戶情況，說明公司在整體上采取的是哪種目標市場戰(zhàn)略？按照人口、心理、行為等細分標準去衡量聯(lián)通CDMA的目標市場，有哪些特點？分析撇脂定價的優(yōu)缺點？根據(jù)聯(lián)通CDMA的市場定位應(yīng)作怎樣的價格調(diào)整策略？你認為聯(lián)通CDMA需要改變其目標市場定位么？如果改變，應(yīng)該選擇什么的定位？給出你的理由。案例十五：山水黔城：大打貴州文化牌2007年夏，在貴陽這樣一個地處中國二線，平均樓價2000－3000元、總?cè)丝谥挥?00萬的城市，山水黔城地產(chǎn)項目卻締造了一個奇跡。自一期開盤以來，其平均銷售價格從2800猛漲到3500，現(xiàn)在已直逼5000大關(guān)，并且連續(xù)三個季度做到全國總套數(shù)、總面積、總金額的單盤銷售冠軍。在銷售套數(shù)與面積上遠遠高出全國其他主要城市的所有在售樓盤！5月19日，這個占地2000畝的樓盤三期也首次公開發(fā)售，引來600多位全國各地投資者和上千貴州購房者爭相競購。讓這個中國西部貴州的項目成為2007年中國地產(chǎn)市場一道靚麗的風景線。山水黔城不是全國最大的地產(chǎn)項目，其開發(fā)商宏立城集團也不是全國最有實力最大的房地產(chǎn)企業(yè)，但他們從項目策劃開始，就明確將山水黔城定位在“滿足遍布全國乃至世界各地的貴陽藉成功人士的居住夢想?！彼麄兠翡J地洞察到房地產(chǎn)市場的變化趨勢，即隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，沿海一批先富起來的人群在滿足了基本居住需求后。開始產(chǎn)生旅游休閑、異地置業(yè)需求，生態(tài)物業(yè)、高性價比的物業(yè)以及高品質(zhì)的產(chǎn)品成為大量在外省成功創(chuàng)業(yè)的貴州人和珠三角地區(qū)的成功人士異地置業(yè)追求的熱點。他們聘請了曾參與華南碧桂園、廣州星河灣等著名樓盤營銷的梁上燕女士加盟宏立城集團，開始運作號稱“貴州星河灣”的大盤山水黔城。具有“世界眼光”的梁上燕走馬上任后，提出了“先營銷文化，再營銷貴州；先營銷城市，再營銷地產(chǎn)”的總體戰(zhàn)略，一方面，堅持高起點規(guī)劃、高標準設(shè)計、高質(zhì)量建設(shè)、高效能管理,順應(yīng)城市住宅發(fā)展的國際化趨勢，一步到位設(shè)計了貴州第一個精裝住宅。每個戶型都經(jīng)過227道的裝修供需，室內(nèi)裝修采用大理石和印尼的菠蘿格木，并匹配國內(nèi)名牌的廚具，室外裝飾采用澳洲砂巖，還移植了80多株名貴的銀杏樹。其2000多畝開發(fā)面積中，森