【文章內容簡介】 錯 、 缺陷 、 不符和質量標準等 )， 絕大部分的責任應歸于管理方面 。 這是質量管理的主要觀點之一 。 ? 大量的統(tǒng)計資料說明 ， 生產現(xiàn)場的質量事故有80%是各級管理人員的責任 ， 另外的 20%以下則是由工人來承擔的責任 。 換言之 ， 大體來說 ，屬于管理可控的差錯占 80%以上；屬于工人可控的差錯只占 20%以下 。 ? 美國著名管理專家戴明認為 ， 94%的質量問題不是工人造成的 ， 而是制度 —— 也就是管理 —— 造成的 。 可控差錯的分類 ? 管理可控差錯 ? 操作者可控差錯 管理可控差錯 ? 管理可控差錯 是指管理人員未給工作人員準備好處于自我控制狀態(tài)所需的條件和手段時工作人員所出的差錯 ， 以及管理人員自身出現(xiàn)的工作質量問題 。 ? 目前對管理可控差錯的防止辦法主要有： ? 上層管理人員要在思想上重視質量管理 ， 提高質量意識 。 ? 要有長遠而明確的質量改進計劃 ， 擺脫 “ 救火式 ”的工作方式 。 ? 建立有效的質量體系 ， 做到組織落實和職責明確 。 ? 另外 ， 管理人員還必須注重工作之間的協(xié)調 ， 發(fā)揚團結協(xié)作精神 ， 注重企業(yè)質量文化的建設 。 操作者可控的差錯 ? 指管理人員已經為操作者處于自控狀態(tài)提供了所有必不可少的條件 ， 而操作者也掌握了以下手段時所出現(xiàn)的差錯 。 ?知道對他們的要求是什么 ， ?知道他們是否正在實現(xiàn)這些要求 ， ?當出現(xiàn)偏離工作要求的情況時 ， 知道如何去糾正 。 ? 管理的責任就是為操作者提供上述三個條件 ， 使操作者處于自我控制狀態(tài) 。 操作者可控差錯的種類 ? 從中可以看出操作者有各種各樣的差錯 。 那么 ，操作者可控差錯究竟有哪幾類 ？ 差錯類型 總計 A B C D E F 1 0 0 1 0 2 1 4 2 1 0 0 0 3 0 4 3 0 16 1 0 2 0 19 4 0 0 0 0 2 0 2 5 2 1 3 1 4 2 13 6 0 0 0 0 3 0 3 總計 3 17 5 1 16 3 45 操作者可控差錯的種類 ? 無意差錯 ? 技術差錯 ? 有意差錯 無意差錯： ? 是指由于人不可能持續(xù)保持自己的注意力而不可避免的差錯 。 ? 其表現(xiàn)特征： ? 非本意 ? 不知不覺 ? 無法預料 ? 在排列圖中一般屬于 “ 次要的多數(shù) ” 一類 ， 在改進計劃中每一項都不會得到優(yōu)先重視 。 無意差錯的改進 ? 日本的做法：通過 QC小組活動 ， 讓操作者自己改善自己的工作 。 ? 兩種改進措施： ?增強人的注意力 ， 增加工作趣味 ， 縮短工作時間 ?減少對人注意力的依賴 ， 設備技術的先進性 技術差錯： ? 是操作者由于缺乏某些防止出錯所必需的技能 、 技術和知識而造成的差錯 。 ? 表現(xiàn)特征： ?非有意 ?一貫性 ?特殊性 ?不可避免 ， 因為他們不知道 “ 怎么做才好 ” 。 技術差錯的分析 ? 分析技術差錯 ， 還可通過時間序列分析方法進行 。 ? 根據(jù)每個人出現(xiàn)差錯次數(shù)的多少 ， 按從大到小的順序排列 。 ? ３月的差錯是１９ —— ４月的差錯是 180， 存在大幅度的部門內部波動 ， 幾乎每個人都受到影響 ， 這種變化可能存在外部原因 。 ? 個別人所出差錯率一貫高于平均值 ， 而另一些人則一貫較低 。 ? 3名最差的 /3名最好的 =271/24= ? 這種一貫性的差錯必然有其原因 ， 通過研究每個操作者所用的操作方法 ， 可以找出其中的原因 。 技術差錯措施 ? 要讓技術差的人明白 “ 他們現(xiàn)在做的與應該做的有什么不同 ” 。 ? 一般采取如下措施 : ? 開展技術培訓 ,提高工人的技術水平和操作熟練程度 。 ? 總結先進的操作經驗 ， 予以推廣 。 有意差錯： ? 具有以下特征： ?明知故犯 ?蓄意 ?持續(xù)性：有意使差錯保持下去 。 有意差錯的起因 : ? 管理引起的有意差錯 ? 操作者引起的有意差錯 ? 情況溝通不夠 ， 有意差錯似乎是由于操作者引起的 ， 但由于情況溝通不夠 ， 有時很難分清是誰的責任 有意差錯的改進措施 ? 建立責任制 ? 使工作重點保持平衡 ? 進行定期質量審核 ? 鼓勵競爭和進行獎勵 ? 重新分配工作 ? 其他 質量管理八項原則產生的背景 隨著全球競爭的不斷加劇，質量管理越來越成為所有組織管理工作的重點。一個組織應具有怎樣的組織文化，以保證向顧客提供高質量的產品呢？ ISO/TC176/SC2/WG15結合 ISO9000標準 20xx年版制訂工作的需要，通過廣泛的顧客調查制訂成了質量管理八項原則。 質量管理的八項原則 ? 以顧客為中心 ? 領導作用 ? 全員參與 ? 過程方法 ? 系統(tǒng)管理 ? 持續(xù)改進 ? 以事實為決策依據(jù) ? 互利的供方關系 原則 1— 以顧客為中心 ? 組織依存于他們的顧客，因而組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客需求并爭取超過顧客的期望。 ? 實施本原則要開展的活動： ? 全面地理解顧客對于產品、價格、可靠性等方面的需求和期望。 ? 謀求在顧客和其他受益者 (所有者、員工、供方、社會 )的需求和期望之間的平衡。 ? 將這些需求和期望傳達至整個組織。 ? 測定顧客的滿意度并為此而努力。 ? 管理與顧客之間的關系。 實施本原則帶來的效應： ? 對于方針和戰(zhàn)略的制訂 使得整個組織都能理解顧客以及其他受益者的需求。 ? 對于目標的設定 能夠保證將目標直接與顧客的需求和期望相關聯(lián)。 ? 對于運作管理 能夠改進組織滿足顧客需求的業(yè)績。 ? 對于人力資源管理 保證員工具有滿足組織的顧客所需的知識與技能。 原則 2 —領導作用 領導者建立組織相互統(tǒng)一的宗旨、方向和內部環(huán)境。所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實現(xiàn)組織目標的活動。 ? 實施本原則要開展的活動： ? 努力進取，起領導的模范帶頭作用。 ? 了解外部環(huán)境條件的變化并對此作出響應。 ? 考慮到包括顧客、所有者、員工、供方和社會等所有受益者的需求。 ? 明確地提出組織未來的前景。 ? 在組織的各個層次樹立價值共享和精神道德的典范。 ? 建立信任感、消除恐懼心理。 ? 向員工提供所需要的資源和在履行其職責和義務方面的自由度。 ? 鼓舞、激勵和承認員工的貢獻。 ? 進行開放式的和真誠的相互交流。 ? 教育、培訓并指導員工。 ? 設定具有挑戰(zhàn)性的目標。 ? 推行組織的戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標。 實施本原則帶來的效應： ? 對于方針和戰(zhàn)略的制訂 組織的未來有明確的前景。 ? 對于目標的設定 將組織未來的前景轉化為可測量的目標。 ? 對于運作管理 通過授權和員工的參與，實現(xiàn)組織的目標。 ? 對于人力資源管理 具有一支經充分授權、充滿激情、信息靈通和穩(wěn)定的勞動力隊伍。 原則 3 — 全員參與 各級人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來受益。 ? 實施本原則員工要開展的活動： ? 承擔起解決問題的責任。 ? 主動地尋求機會進行改進。 ? 主動地尋求機會來加強他們的技能、知識和經驗。 ? 在團隊中自由地分享知識和經驗。 ? 關注為顧客創(chuàng)造價值。 ? 對組織的目標不斷創(chuàng)新。 ? 更好地向顧客和社會展示自己的組織。 ? 從工作中得到滿足感。