【文章內容簡介】 購買能進行分析和制定報告的資產負債管理軟件 ? 利率風險分析 利率預測 近期歷史利率走向 資產負債表敏感性分析 期限差分析 模擬的結果和使用的假設 目前利率風險對沖狀況 ? 流動性分析 現(xiàn)金流分析 流動性來源 預計流動性要求 借款總休狀況 未實現(xiàn)的貸款承諾 必要工作 目的 建議的變革 24 五、綜述：客戶管理 (一 ) 通過組織結構重組和系統(tǒng)工具開發(fā)來加強客戶管理 最近收購和新建的一些分行是作為客戶管理的基地 但總行信貸部門和分行客戶管理的職能還未重新定義過 目前的客戶管理方面的專業(yè)知識與經驗能力要求既不充分又不統(tǒng)一 缺乏區(qū)分業(yè)績良好與不佳的績效評估體系 由于缺乏標準化的流程、缺乏系統(tǒng)和工具的支持，客戶管理效用較低 五 1. 在總行和分行建立一體化的客戶管理結構 ? 總行與分行間崗位和責任分清 ? 按工作負荷和現(xiàn)有資源提出客戶管理組織合適的規(guī)模的建議 五 2. 確定關鍵職位的能力要求以加強客戶管理 五 3. 為客戶管理的關鍵職務制定績效評估系統(tǒng)，創(chuàng)建獎勵機制 ? 使用量化的關鍵業(yè)績指標作為業(yè)績評估的主要標準 五 4. 通過流程的標準化和提供新的系統(tǒng)和工具，加強客戶管理 ? 設計一套監(jiān)督工具、報告工具和客戶管理步驟 五、客戶管理 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 25 五、綜述：客戶管理 (二 ) 支持工具 E. 監(jiān)督工具 E1: 確定優(yōu)先項目工具 E2: 回收日程表 E3: 項目實地考察表 F. 報告工具 F1: 回收報告 F2: 客戶報告 F3: 項目評估報告 G. 客戶管理流程 G1: 正常貸款回收 G2: 有問題的貸款回收 ? 增加對項目進程的監(jiān)督，以確保盡早發(fā)現(xiàn)問題 ? 把客戶經理遞交的管理報告標準化，以便有效收集、上報及散發(fā)有關信息 ? 提供一個標準的客戶經理回收步驟手冊，以便客戶經理日常工作作參考 ? 建立及標準化一系列工具 用來項目分類以便施加不同強度的 監(jiān)督 用來跟蹤記錄回收狀況 用來細化常規(guī)考察或電話訪談的條款 ? 建立一系列管理匯報的表格，用來及時上報有關項目或客戶的問題 平衡對客戶和項目的側重點 ? 建立一步一步詳細流程用來監(jiān)督 /回收本金及利息 對正常貸款和有問題貸款的處理應有所不同 五、客戶管理 必要工作 目的 建議的變革 26 六 綜述：人力資源管理與績效評估 招聘、培訓、職業(yè)計劃以及人力資源管理計劃流程與長期業(yè)務計劃缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系 報酬與提升以往以工作年限為基礎 ? 正在制定新的系統(tǒng) 鑒于變革的需求，人事部門的人力資源將顯得不足 六 1*. 為關鍵的業(yè)務職能與崗位確定關鍵績效指標 ? 績效考核系統(tǒng) 六 2. 繼續(xù)制定“以市場為驅動”的報酬與提升體系 ? 使關鍵績效指標與其它人力資源管理系統(tǒng)相聯(lián)系 報酬與提升決策 招聘與培訓需求 六 3. 確定不定期人力資源匱乏的解決方案 ? 年度的計劃應該與可操作的部門計劃相掛鉤 ? 在高峰時使用靈活的職員系統(tǒng) (即：第三方的外包服務商，人力資源顧問 )來管理 * 本項目的側重點 六 人力資源與績效評估 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 27 六 綜述：稽核 稽核評價局目前與其它各局在組織架構中位天相同層次，阻礙它實施其獨立性及客觀性 稽核評價局內各處資源分攤過細 稽核的主要職責未能清晰定義 稽核人員的能力要求還未嚴格定義并未設立統(tǒng)一標準 績效考評體系還未健全 六 2a. 把稽核局提升于其它各局之上，并直接匯報給行長 ? 重新定位稽核局，使其向行長匯報，并進行局內重組 ? 分派稽核專員長駐于各分行 ? 對所有稽核部門建立適當規(guī)模 ? 對主要稽核崗位設立清晰職責 六 2b. 確定明確的稽核崗位能力要求來確保進行高質量的稽核 六 2c. 設立績效考評體系來提高稽核人員的業(yè)績 六 稽核 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 28 六 信息技術 六 綜述：信息技術 (IT) 4個核心業(yè)務流程電腦化程度不高 ? 資產負債管理 ? 信貸風險管理 ? 客戶管理 ? 財會 基礎設備平臺的膨脹增加了 IT管理的復雜性，且使得分攤在每個平臺上的 IT技術力量薄弱 沒有對 IT系統(tǒng)的購買 /升級制定標準化的銷售商選擇流程 目前信息中心的結構還不夠完善，尚不能為 xx未來的業(yè)務要求提供必需的服務 六 3a. 運用以下模型，為 4大業(yè)務流程制定應用應用架構 ? 功能要求 ? 業(yè)務模型 ? 信息模型 六 3b. 通過以下步驟，制定信息平臺規(guī)范，制約平臺的膨脹 ? 文件記錄目前 IT的基礎設備 ? 文件記錄目前 IT的技術力量 ? 制定 IT系統(tǒng)升級標準，規(guī)定升級中必須充分利用現(xiàn)有平臺和技術力量 六 3C. 為 xx7個現(xiàn)有業(yè)務流程的 IT系統(tǒng)升級制定系統(tǒng)化的銷售商選擇流程 ? 確定選擇銷售商的標準 ? 56家應用軟件銷售商名單 ? 制定 RFP綱要 六 3d. 確定信息中心崗位手冊要點，包括 ? 組織結構提議 ? 崗位和責任 ? 能力要求 ? 信息中心關鍵崗位的主要績效指標 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 29 七、綜述：總體實施計劃 分四個階段 一、準備和試點 二、推廣實施 三、評估和調整 四、有組織的執(zhí)行 和不斷改進 流 程 主要步驟 ? 溝通 /協(xié)調 ? 人員配備 ? 初步掊訓 基本技能 ? 測試 信貸風險管理 行業(yè) /客戶評級 貸款審批流程 資產負債管理 資產負債管理委員會 資產負債管理處 分行客戶經理 ? 在 10月 1日之前組成全行的變革管理委員會 由陳行長領導的變革管理委員會 ? 實施工作組開始試點 由 (王 )副行長領導客戶管理組 由 (姚 )副行長領導信貸風險管理組 由資金局 (高總 )領導資產負債管理組 由 (楊 )副行長負責綜合計劃人事組 ? 測試試點階段各領域的業(yè)績評估 ? 試點基本培訓 11月開始 ? 試點專業(yè)培訓在 1月開始 ? 開始大范圍的改變 /推廣 ? 特殊技能的培訓 ? 進一步細化 /理順運作流程及系統(tǒng)和工具 ? 成果評估，包括 全行整體表現(xiàn) 部門表現(xiàn) ? 成立培訓計劃組 ? 成立推廣實施工作組，制定推廣計劃，落實必要資源 ? 在 8月測試分行和總行各部門的績效評估 此后每季度小結一次 ? 大規(guī)?；九嘤枏?2月開始 ? 大規(guī)模專業(yè)培訓從 3月開始 ? 改革成果評估 ? 小結分析 ? 列出要改進的重點領域 ? 不斷改進 ? 個人績效評估于 11月啟動 此后每季度小結一次 ? 全行改變管理委員會雙月一次對小結改革成果 ? 實施工作組每月小結分析 99年 10月 00年 1月 (4個月 ) 00年 2月 00年 7月 (6個月 ) 00年 8月 01年 1月 (6個月 ) 01年 2月 (每 6個月為一階段 ) 時 間 ? 按計劃執(zhí)行深化 ? 總結和經驗分享 ? 由全行改變管理委員會每季度小結改革成果 ? 實施工作組每月小結分析 七、總體實施計劃 30 議程 項目進展總結 變革方向綜述 變革的主要方向和內容 一、 組織結構 二、 計劃管理 三、 貸款風險管理和決策系統(tǒng) /工具 四、 資產負債管理及支持工具 五、 客戶管理及支持工具 六、 支持結構 六 1 人事管理 /績效評估 六 2 稽核 六 3 信息系統(tǒng) 七、 總體實施計劃 下一步 附錄 31 一、綜述：組織架構 29個總行各局和 28個分行只是按職能而單項并列，這導致了高級管理人員管理幅度過大，而管理有效力欠佳 總行各局及分行規(guī)模還未經重新評估及調整來反映新近總行、分行的整合過程 分行的各功能匯報關系還未得到定義 一 1 把單項并列的各局和各分行按功能劃分為幾個業(yè)務單元，并通過近期，遠期的組織調整以達到最有效管理 ? 近期： 重組和加強行長輔助部門 把總行各局劃分為四個功能業(yè)務單元 以集中信貸風險管理及合理計劃制訂為中心重組 7個局和新建 3個局 ? 遠期： 增添 3個副行長級管理人員以加強對總行各局和分行的管理 創(chuàng)立 3個地區(qū)貸款管理機構以加強對分行的有效管理 一 2 對重組和新建立的各局 /部門建議適當規(guī)模以達到人力資源的最佳使用 一 3 重新設計分行和總行各功能之間的匯報關系 一、組織架構 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 32 一 短期和中長期內符合 xx實情的不同組織架構方案 變革 ? 把總行各局按功能分為四個業(yè)務單元以便有效管理 ? 以集中信貸風險管理及合理計劃制訂為中心重組7個局和新建 3個局 ? 把所有客戶經理轉移到分行 ? 組織 3個地區(qū)貸款管理機構以加強對分行的有效管理 在每個地區(qū)貸款管理機構中加入市場部門來加強客戶經理開發(fā)新項目的能力 一、組織架構 ? 大多數(shù)項目起源于北京 ? xx對管理分行體系經驗欠缺 ? 分行的文化及業(yè)務能力與總行有一定差距 ? 信貸評審及管理的能力欠強 ? 項目將分別起源于北京及各地區(qū) ? xx已積累相當分行管理經驗 ? 分行的文化及業(yè)務能力與總行已融洽 ? 信貸評審及管理能力已加強 ? 綜計局繼續(xù)承擔分配項目到地區(qū)及把項目劃分為重要及次要 ? 分行主要工作將是貸款管理 ? 信貸評審仍需集中于總行 ? 大多數(shù)貸款相關決策仍將控制在總行 ? 分行 (包括北京分行 )在尋找，選定及優(yōu)先項目過程中擔當重要職責 ? 分行將管理和發(fā)展客戶關系 ? 也許一定額度之下的貸款評審將在分行進行 短 期 中長期 xx情況 對組織架 構的啟示 33 建議的短期 xx的組織架構 稽核局 貸委會 資產負債 管理委員會 副行長 副行長 副行長 總經濟師 總工程師 貸 款 管 理 局 資 產 重 組 保 全 局 國 際 金 融 局 投 資 業(yè) 務 局 評 審 局 市 場 和 產 業(yè) 分 析 局 風 險 計 劃 和 信 貸 政 策 辦 公 室 系 統(tǒng) 工 具 開 發(fā) 辦 公 室 綜 計 局 財 會 局 資 金 局 辦 公 廳 人 事 局 信 息 中 心 監(jiān) 察 局 離 退 休 干 部 局 法 律 事 務 局 機 關 服 務 局 天 津 石 家 莊 沈 陽 大 連 長 春 哈 爾 濱 上 海 南 京 杭 州 福 州 濟 南 合 肥 鄭 州 武 漢 長 沙 廣 州 深 圳 南 京 海 口 重 慶 成 都 西 安 太 原 呼