【文章內(nèi)容簡介】 訓計劃時，還需要考慮彌補這些差距和不足的最合適的培訓手段有哪些，要了解培訓是否是最恰當、最經(jīng)濟的途徑（如可否用招聘、外包、購買等其他方式解決等）。如對于人員必須精通的知識，根據(jù)人員需求共性點，由公司統(tǒng)一組織專項培訓；對于需要掌握的知識，可以由部門統(tǒng)一組織培訓；對于需要了解的知識，由人員自行掌握了解即可。而人員的個性培訓需求可以由個人業(yè)余自學掌握，如外語、考研等。而對計算機軟件知識，外包要比公司自己培訓更有利。這樣由點及面，匯總每個人員面臨的共性差距和不足，就形成了部門的培訓重點；而根據(jù)部門共性需求和企業(yè)戰(zhàn)略，就可以找出企業(yè)共性的問題，找到整個企業(yè)存在的短板和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確定企業(yè)未來的培訓重點。在該企業(yè)，管理人員技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性短板，因此，管理人員管理技能培訓、操作工人技能培訓就成了企業(yè)今后培訓的重中之重。（二）設(shè)計與實施階段建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓）。企業(yè)制定課程計劃后，要安排好課程的實施。（三）評估階段第五講如何滿足需求（三）人才的五層次開發(fā)圖51知識和智慧有什么區(qū)別呢？【案例】古時候，有一個學者不遠千里來到中國求學。他很好學，拜了很多大師，學了很多東西。但是，有一段時間他感到非常的困惑，他沒辦法理解，他學的知識越多，反而遇到的問題越多。這個問題總是困擾著他，他經(jīng)常茶飯不思，寢食難安。有一天，他遇到了一個高僧，將心中的疑惑說給高僧聽，希望他能給自己一個答案。高僧聽后就問他，你求學的目的是為了求得知識，還是為了求得智慧呢？學者被問的丈二和尚摸不到頭腦，就反問這個高僧，您的意思是說知識和智慧還有差別？您能不能幫我解釋一下。高僧就給他解釋，知識就是大腦對外在世界的一種探索，你掌握的知識越多，那么你接觸的知識信息面就會越大，所以你遇到的問題就會越多、越難、越?jīng)]辦法解決。智慧是求知于大腦內(nèi)在世界，對大腦內(nèi)在世界規(guī)律的探索。如果你越能夠掌握自己大腦內(nèi)在規(guī)律，就會從內(nèi)心的深處產(chǎn)生一種慧根，當你遇到問題時就會迎刃而解，這就是智慧。學者聽了半天，還是云里霧里，搞不清楚，他說您能不能給我舉個簡單的例子來說明這個問題呢？高僧說，好吧，我給你舉個例子。兄弟倆以砍柴為生。有一天，哥哥起來吃完早飯，就直接到山上去砍柴，可是到山上才發(fā)現(xiàn)是把鈍刀，可離家已太遠，所以那天就只能用鈍刀砍柴。而弟弟起來之后就檢查了刀，吃完早飯之后，把刀磨的非常鋒利，帶著把快刀上山砍柴。高僧接著就問學者，你認為這一天到晚，兄弟倆誰砍的柴多呢？學者沒有正面回答，他只是說，高僧，我突然明白了，您的意思是說我就是那個只顧砍柴而忘了磨刀的人。知識是屬于別人的，它是別人在實踐過程中總結(jié)出來的比較正確的規(guī)律性。只有智慧才真正的屬于自己。在實踐工作中，直接將知識加以運用的能力，就是技能。技能的開發(fā)建立在知識開發(fā)的基礎(chǔ)之上。思維的開發(fā)就是提升一個人的智慧，讓他自己去探索世界，自動自發(fā)的去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，這就是智慧的開發(fā)。為了指導智慧的開發(fā)，就必須要提到觀念層次。這里的觀念是對事物的一種觀念，包括對培訓的觀念，對人力資源管理的觀念，對質(zhì)量管理的觀念，對目標績效管理的觀念，對組織運行的觀念等等。為了開發(fā)員工的思維，首先要開發(fā)員工的觀念。因而觀念開發(fā)是最關(guān)鍵的。提高思維技巧的課程包括有效分析解決問題、逆向思維、創(chuàng)造性思維等等。潛能開發(fā)，就是讓每個人都充分相信自己的潛力，這樣才會肯定自己的學習能力和智慧，主動進行學習，從而能夠不斷提高自己的能力。潛能的開發(fā)包含成功的經(jīng)歷，一個人的成功不受年齡、學歷、性別等各個方面的影響。所以每個人的潛能是充分的，要調(diào)動每個員工的自信，開發(fā)每個人的潛能。心靈的開發(fā)，就是要讓人真正成為有意義有價值的人。這就是人的最高境界，人的心靈開發(fā)，包括一個人的人生觀和價值觀。第六講如何滿足需求（四）價值文化體系（一）人才開發(fā)的前提：價值文化體系企業(yè)建立統(tǒng)一的價值文化體系是非常關(guān)鍵的。在人力資源管理當中，人力資源管理分為五大系統(tǒng)，即人力資源管理“5P系統(tǒng)”——包括崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)。這五個系統(tǒng)既相輔相成，但又有差別。崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)通稱為價值系統(tǒng)，人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)通稱為人才系統(tǒng)。一個企業(yè)在構(gòu)建人才系統(tǒng)前，首先要構(gòu)建企業(yè)的價值文化系統(tǒng)。圖61很多企業(yè)去招聘，招聘效果卻不強；搞培訓，培訓效果也不強，就是因為價值文化體系沒有建立起來。一個企業(yè)應該首先將價值文化體系建立起來，然后再做人才開發(fā)培養(yǎng)體系，這樣才有基礎(chǔ)。價值文化體系和人才開發(fā)體系建立之后，還要有職業(yè)發(fā)展通道體系。不要為了去提高一個員工的知識技能而進行培訓，而要把員工作為人才培養(yǎng)進行培訓。企業(yè)必須要懂得人性和相關(guān)制度的建設(shè)，它是一個系統(tǒng)的工程。（二）人才開發(fā)的觀念：處理人與事的關(guān)系人才開發(fā)的觀念即通過組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人、人適其事，以充分發(fā)揮人的才能，把各項事業(yè)推向前進。人與事的數(shù)量關(guān)系，即有多少事要用多少人去做。人與事的結(jié)構(gòu)關(guān)系，即不同的事需要不同能力的人去完成。人與事的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。以人為本。把人力當成資本，當成能增值的資本。兩個故事（一）期望激勵故事遠古時候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。一天，他成功塑造了一個美女的形象，愛不釋手，每天以深情的眼光觀賞不止?？粗粗?，美女竟活了。1968年，兩位美國心理學家來到一所小學，他們從一至六年級中各選3個班，在學生中進行了一次煞有介事的“發(fā)展測驗”。然后，他們以贊美的口吻將有優(yōu)異發(fā)展可能的學生名單通知有關(guān)老師。8個月后，他們又來到這所學校進行復試，結(jié)果名單上的學生成績有了顯著進步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強，敢于發(fā)表意見，與教師關(guān)系也特別融洽。實際上，這是心理學家進行的一次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調(diào)滋潤著這些學生的心田，實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發(fā)向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習，結(jié)果就有了飛速的進步。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽為“皮格馬利翁效應”或“期待效應”或“羅森塔爾效應”。于是，“皮格馬利翁效應”也被總結(jié)為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行?！薄景咐亢愒谝患彝赓Q(mào)公司工作已經(jīng)3年了，國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)的她在公司的業(yè)績表現(xiàn)一直平平。原因是她以前的上司胡悅是個非常傲慢和刻薄的女人，她對海倫的所有工作都不加以贊賞，反而時常潑些冷水。一次，海倫主動搜集了一些國外對公司出口的紡織品類別實行新的環(huán)保標準的信息，但是上司知道了，不但不贊賞她的主動工作，反而批評她不專心本職工作，后來海倫再也不敢關(guān)注自己業(yè)務(wù)范圍之外的工作了。海倫覺得，胡悅之所以不欣賞她，是因為她不像其他同事一樣奉承她，但是她自問自己不是溜須拍馬的人，所以不可能得到胡悅的青睞，她也就自然地沉默寡言了。直到后來，公司新調(diào)來一位主管進出口工作的Sam，新上司新作風，從美國回來的Sam性格開朗，對同事經(jīng)常贊賞有加，特別提倡大家暢所欲言，不拘泥于部門和職責限制。在他的帶動下，海倫也積極地發(fā)表自己的看法了。由于Sam的積極鼓勵，海倫工作的熱情空前高漲，她也不斷學會新東西，起草合同、參與談判、跟外商周旋……海倫非常驚訝，原來自己還有這么多的潛能可以發(fā)掘，想不到以前那個沉默害羞的女孩，今天能夠跟外國客商為報價爭論得面紅耳赤。案例點評：其實，海倫的變化，就是我們說的“皮格馬利翁效應”起了作用。在不被重視和激勵甚至充滿負面評價的環(huán)境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環(huán)境中，人則容易受到啟發(fā)和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態(tài)的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。其實，這只是心理暗示在起作用。暗示作用往往會使別人不自覺地按照一定的方式行動，或者不加批判地接受一定的意見或信念?？梢姡凳驹诒举|(zhì)上，是人的情感和觀念會不同程度地受到別人下意識的影響。人為什么會不自覺地接受別人的影響呢？其實，人的判斷和決策過程，是由人格中的“自我”部分在綜合了個人需要和環(huán)境限制之后做出的。這種決定和判斷就是“主見”。一個“自我”比較發(fā)達、健康的人，通常就是我們所說的“有主見”、“有自我”的人。但是，人不是神，沒有萬能的“自我”、更沒有完美的“自我”，這樣一來，“自我”并不是任何時候都是對的，也并不總是“有主見”的?！白晕摇钡牟煌昝?、以及“自我”的部分缺陷，就給外來影響留出了空間、給別人的暗示提供了機會。我們發(fā)現(xiàn)，人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。這使人們能夠接受智者的指導，作為不完善的“自我”的補充。這是暗示作用的積極面，這種積極作用的前提，就是一個人必須有充足的“自我”和一定的“主見”，暗示作用應該只是作為“自我”和“主見”的補充和輔助。表面上看，有些積極暗示似乎起著決定性作用，其實，積極暗示對于被暗示者的作用，就像是“畫龍點睛”。換句話說，如果你不是那塊材料，再多的暗示也無濟于事。心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領(lǐng)和統(tǒng)治。暗示也有消極的方面，那就是容易受人操縱、控制。心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領(lǐng)和統(tǒng)治。這種人的人格本身，就存在著嚴重的依賴傾向。所以，“皮格馬利翁效應”雖然會對你的生活產(chǎn)生積極或者消極的影響，但是千萬不要盲目地相信它，完全被它所左右。因為外界的鼓勵或是批評是每個人都必須要面對的問題，如果總是因為別人的態(tài)度而改變自己的話，那就永遠也不會成熟。（二）只有你能欣賞我媽媽第一次參加家長會，幼兒園的老師說：“你的兒子有多動癥，在板凳上連三分鐘都坐不了，你最好帶他去醫(yī)院看一看?！被丶业穆飞?，兒子問媽媽老師都說了些什么，她鼻子一酸，差點流下淚來。因為全班30位小朋友，惟有他表現(xiàn)最差；惟有對他，老師表現(xiàn)出不屑。然而她還是告訴了她的兒子?！袄蠋煴頁P你了，說寶寶原來在板凳上坐不了一分鐘，現(xiàn)在能坐三分鐘了。其他的媽媽都非常羨慕媽媽，因為全班只有寶寶進步了?！蹦翘焱砩希齼鹤悠铺旎某粤藘赏朊罪?，并且沒讓她喂。兒子上小學了。家長會上，老師說：“全班50名同學，這次數(shù)學考試，你兒子排第40名，我們懷疑他智力上有些障礙，您最好能帶他去醫(yī)院查一查?！被丶业穆飞?，她流下了淚。然而，當她回到家里，卻對坐在桌前的兒子說：“老師對你充滿信心。他說了，你并不是個笨孩子，只要能細心些，會超過你的同桌，這次你的同桌排在第21名?！闭f這話時，她發(fā)現(xiàn)兒子黯淡的眼神一下子充滿了光，沮喪的臉也一下子舒展開來。她甚至發(fā)現(xiàn)，兒子溫順得讓她吃驚，好像長大了許多。第二天上學時，去得比平時都要早。孩子上了初中，又一次家長會。她坐在兒子的座位上，等著老師點她兒子的名字，因為每次家長會，她兒子的名字在差生的行列中總是被點到。然而，這次卻出乎她的預料，直到結(jié)束，都沒聽到。她有些不習慣。臨別，去問老師，老師告訴她：“按你兒子現(xiàn)在的成績，考重點高中有點危險。”她懷著驚喜的心情走出校門，此時她發(fā)現(xiàn)兒子在等她。路上她扶著兒子的肩膀，心里有一種說不出的甜蜜，她告訴兒子：“班主任對你非常滿意，他說了，只要你努力，很有希望考上重點高中?！备咧挟厴I(yè)了。第一批大學錄取通知書下達時，學校打電話讓她兒子到學校去一趟。她有一種預感，她兒子被清華錄取了，因為在報考時，她給兒子說過，她相信他能考取這所大學。他兒子從學校回來，把一封印有清華大學招生辦公室的特快專遞交到她的手里，突然轉(zhuǎn)身跑到自己的房間里大哭起來。邊哭邊說：“媽媽，我知道我不是個聰明的孩子，可是，這個世界上只有你能欣賞我……”這時，她悲喜交加，再也按捺不住十幾年來凝聚在心中的淚水，任它打在手中的信封上。欣賞本身就是一種鼓勵，適當?shù)慕o予別人贊許和支持，會給別人帶來動力，很有可能會收到意想不到的結(jié)果。這個道理在企業(yè)中同樣適用。案例解析企業(yè)人才開發(fā)最本質(zhì)、最根源的，第一要有優(yōu)秀的人才，第二必須要有優(yōu)秀的導師。在企業(yè)中，永遠都沒有不合格、不優(yōu)秀的員工，只有不合格、不優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導。所以開發(fā)人才首先要開發(fā)管理者。企業(yè)重視人才的培養(yǎng)，要把培訓建立起來，首先第一項系統(tǒng)工程，就是要培養(yǎng)優(yōu)秀的導師。因而第一個階段，培訓最重要最艱巨的一個工作任務(wù)，就是讓管理者成為優(yōu)秀的人才培養(yǎng)導師。如果沒有這樣一個環(huán)境，沒有這樣一些導師，企業(yè)所做的培訓往往是事倍功半的，如果建立了這樣的人才開發(fā)培養(yǎng)體系，就會起到事半功倍的效果。圖62圖63第七講培訓需求分析（上）年度培訓規(guī)劃的“一個中心兩個基本點”圖71年度培訓規(guī)劃要以績效目標的實現(xiàn)和員工的成長發(fā)展為中心，這是做培訓規(guī)劃和需求分析的核心出發(fā)點。作為支撐中心的兩個基本點是，第一要有效的分析企業(yè)的培訓需求，確定企業(yè)的培訓目標；第二要有效的評估企業(yè)的培訓效果，并加以有效的運用。（一）一個中心在人力資源管理中講到，工作分析是任意一項人力資源管理工作的基礎(chǔ)，包括崗位評價的基礎(chǔ)、招聘的基礎(chǔ)、培訓的基礎(chǔ)、績效的基礎(chǔ)和薪酬的基礎(chǔ)，同時工作分析還是組織變革的基礎(chǔ)。在企業(yè)中的所有的工作都是