【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 無(wú)它用，則ABF產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的14590元固定成本應(yīng)轉(zhuǎn)由CDE產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)的利潤(rùn)減少。因此，在不轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，因?yàn)锳BF產(chǎn)品能提供邊際貢獻(xiàn)，應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)。由表2可知，停止生產(chǎn)ABF產(chǎn)品不但沒(méi)有為企業(yè)增加盈利，反而使企業(yè)由盈利4685元變?yōu)樘潛p7970元,邊際貢獻(xiàn)之差=2944016785=12655(元)；所以生產(chǎn)ABF優(yōu)于不生產(chǎn)ABF。而一旦財(cái)務(wù)經(jīng)理混淆了變動(dòng)成本與制造成本，就會(huì)認(rèn)為ABF提供的是負(fù)的邊際貢獻(xiàn)，應(yīng)該停產(chǎn)，否則“生產(chǎn)越多，虧損越多”，這與實(shí)際情況相違背，擴(kuò)大了企業(yè)的虧損額度。再者，雖然將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本，不用測(cè)算各種產(chǎn)品的變動(dòng)成本，節(jié)省了大量的勞動(dòng)，非?！昂?jiǎn)便”，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，如此簡(jiǎn)化，會(huì)給決策者決策時(shí)帶來(lái)錯(cuò)誤，決策者會(huì)認(rèn)為邊際利潤(rùn)（實(shí)際為銷(xiāo)售毛利）為負(fù)的產(chǎn)品應(yīng)該停產(chǎn)，而事實(shí)上，產(chǎn)品如果提供的是正的邊際貢獻(xiàn)，則它已負(fù)擔(dān)了一部分的固定制造費(fèi)用，如果停產(chǎn)，只會(huì)使企業(yè)的利潤(rùn)減少。最后，由以上分析可知，作為財(cái)務(wù)人員不能為了貪圖一時(shí)的方便而進(jìn)行錯(cuò)誤的會(huì)計(jì)計(jì)算，其造成的后果是非常嚴(yán)重的。案例六 凱茜懷斯案例分析負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209首先，全部成本計(jì)算法在計(jì)算利潤(rùn)時(shí)與變動(dòng)成本法最大的差別在于對(duì)固定成本的攤銷(xiāo)。全部成本計(jì)算法將固定成本平均分?jǐn)偟矫考唐分?，也就是說(shuō)，當(dāng)期未賣(mài)出的商品所含有的固定成本將會(huì)遞延到下期（賣(mài)出時(shí)）分?jǐn)?，這使得下期成本增加，利潤(rùn)減少。換言之，銷(xiāo)售量越大，成本越大。其次，變動(dòng)成本法將當(dāng)期固定成本作為當(dāng)期的損益計(jì)入利潤(rùn)成本，與產(chǎn)銷(xiāo)量無(wú)關(guān)。換言之，銷(xiāo)售量的增加并不會(huì)增加成本，只會(huì)增加利潤(rùn)。再次，凱茜的公司第三年在銷(xiāo)售了當(dāng)年的產(chǎn)品后又銷(xiāo)售了以前年度的存貨。按照凱茜的變動(dòng)成本法計(jì)算，第三年比第二年多銷(xiāo)售2000件，而固定成本不增加，所以第三年比第二年增加的利潤(rùn)就是11200美元（單位邊際貢獻(xiàn)*2000）。然后，按照公司的全部成本計(jì)算法計(jì)算，第三年增加2000件的收入的同時(shí)也增加了2000件上期遞延下來(lái)的固定成本，所以總利潤(rùn)并沒(méi)有增加像凱茜想象的那么多。最后，凱茜的公司使用全部成本計(jì)算法核算利潤(rùn)，在此種核算法下凱茜沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的利潤(rùn)，所以無(wú)法獲得獎(jiǎng)金。表一 單位產(chǎn)品成本表 單位：美元第一年第二年第三年單位變動(dòng)生產(chǎn)成本44表二 損益表（變動(dòng)成本法） 單位：美元第一年第二年第三年合計(jì)銷(xiāo)售收入80000100000120000300000變動(dòng)成本 變動(dòng)生產(chǎn)成本312004000047800【1】119000 變動(dòng)銷(xiāo)售管理費(fèi)用320050006000【2】14200邊際貢獻(xiàn)456005500066200166800固定成本 固定制造費(fèi)用29000300003000089000 固定銷(xiāo)售管理費(fèi)用9000100001000029000稅前凈利潤(rùn)7600150002620048800說(shuō)明：【1】2000*+1000*4+9000*4=47800【2】（2000+1000+9000）*=6000如果你是凱茜公司的副總經(jīng)理，我會(huì)選擇變動(dòng)成本法。變動(dòng)成本法和完全成本法都能為管理當(dāng)局提供有用服務(wù)，只是在不同情況下兩種方法所存在的優(yōu)缺點(diǎn)不同。具體表現(xiàn)在以下方面：。采用變動(dòng)成本法算出的利潤(rùn)多少與銷(xiāo)售量增減相一致，可以促使企業(yè)注重銷(xiāo)售，根據(jù)市場(chǎng)需求以銷(xiāo)定產(chǎn)，避免盲目增產(chǎn)。采用變動(dòng)成本法，能夠提供創(chuàng)利額這一指標(biāo)，揭示銷(xiāo)售量、成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系，進(jìn)行量本利分析，為企業(yè)短期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和決策提供所需數(shù)據(jù)。變動(dòng)成本法，在成本控制方面比完全成本法有更多的優(yōu)越性，還有利于各部門(mén)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。、對(duì)外報(bào)告和計(jì)稅。變動(dòng)成本法算出的產(chǎn)品成本不完全，不符合產(chǎn)品定價(jià)的要求。據(jù)變動(dòng)成本法計(jì)算的存貨價(jià)值和損益，也不符合對(duì)外報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表的要求和所得稅法對(duì)計(jì)算應(yīng)稅所得額的要求。完全成本法則符合這些要求。因此，需要采用變動(dòng)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本的企業(yè)，一般只宜在帳外計(jì)算，不宜在帳內(nèi)計(jì)算，不能在帳內(nèi)根據(jù)這種成本計(jì)算營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、編制對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表。如果產(chǎn)品變動(dòng)成本在帳內(nèi)計(jì)算，那么在月末計(jì)算營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、編制對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表以前，必須將帳面成本調(diào)整為完全成本。 凱茜是供應(yīng)部的經(jīng)理，對(duì)她的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)該著重考慮銷(xiāo)售這一方面。而通過(guò)上面的比較，顯然變動(dòng)成本法能夠更好地反映出產(chǎn)銷(xiāo)量和利潤(rùn)的關(guān)系。簡(jiǎn)言之，在變動(dòng)成本法下，產(chǎn)銷(xiāo)量越大，利潤(rùn)越大。這種特點(diǎn)能夠很好地體現(xiàn)出凱茜的工作績(jī)效，較為公平地反映凱茜在自己的職責(zé)范圍內(nèi)為公司創(chuàng)造的收益，并能夠提高凱茜的工作積極性，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例七 格力空調(diào)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)決策案例負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209專(zhuān)業(yè)化與多元化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。專(zhuān)業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，以求增長(zhǎng)發(fā)展。多元化又稱多角化、多樣化，多種經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。就定義來(lái)講專(zhuān)業(yè)化與多元化似乎是兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立或相互對(duì)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但事實(shí)上專(zhuān)業(yè)化和多元化都是相對(duì)而言的，企業(yè)既可以從專(zhuān)業(yè)化走向多元化，也可以從多元化走向?qū)I(yè)化。但只有在結(jié)合企業(yè)性質(zhì)和實(shí)際的經(jīng)營(yíng)背景時(shí)，我們才能評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略是否可行。下面就一般意義下，分析專(zhuān)業(yè)化與多元化的優(yōu)缺點(diǎn)，從而結(jié)合實(shí)際對(duì)格力集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。一、多元化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的分析（一）專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與弊端優(yōu)勢(shì)（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的核心要求是將企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)集中投放到某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，這樣有助于降低成本，有利于在該專(zhuān)業(yè)做精做細(xì)。 這相當(dāng)于拿自己最擅長(zhǎng)的東西與別人競(jìng)爭(zhēng)，成功的概率較大。（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集中有限的資源，專(zhuān)攻一點(diǎn)，有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新，永遠(yuǎn)走在其所在領(lǐng)域的前列，并且提高該領(lǐng)域的進(jìn)入門(mén)檻，有效阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。（3）目標(biāo)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是一種在目標(biāo)市場(chǎng)上風(fēng)險(xiǎn)較小的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。雖然單一市場(chǎng)上既定產(chǎn)品的需求數(shù)量有限，但企業(yè)熟悉該行業(yè)，擁有較成熟的資源并且已經(jīng)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以保證穩(wěn)定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。(4） 有利于提高管理水平。由于長(zhǎng)期處于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，管理者很熟悉需要采取什么管理手段，如何進(jìn)行專(zhuān)業(yè)決策等。弊端（1）抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。專(zhuān)業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類(lèi)型單一，資源過(guò)于集中在某一產(chǎn)業(yè)，因此，容易形成對(duì)某—產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的高度依賴。特別是當(dāng)所在的行業(yè)處于衰退期， 或者出現(xiàn)很多替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其生存將成為很大的問(wèn)題。（2）市場(chǎng)容量及技術(shù)的“瓶頸”問(wèn)題。企業(yè)如果只發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)難免會(huì)使其發(fā)展空間受到限制，也會(huì)造成企業(yè)的富余資源閑置。另外，由于企業(yè)只針對(duì)特定產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，而技術(shù)創(chuàng)新又是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，因此，企業(yè)很容易因?yàn)槟硞€(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的失敗而陷入資金和經(jīng)營(yíng)的雙重困境。（3）容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)過(guò)分專(zhuān)業(yè)化時(shí)，就會(huì)將自己限制在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場(chǎng)新的機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，錯(cuò)失良好的投資機(jī)會(huì)。 （二）多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與弊端 優(yōu)勢(shì)（1）分散風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起銷(xiāo)售，避免由于單一產(chǎn)品過(guò)時(shí)或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 （2）資源利用優(yōu)勢(shì)。企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營(yíng)能力以及信譽(yù)等要素，有效地利用資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，最大限度地開(kāi)拓市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。（3）追逐利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展的目的在于追逐最大化的利潤(rùn)，如果它的經(jīng)營(yíng)范圍只局限于某個(gè)行業(yè)，那么它的利潤(rùn)自然也就局限于該行業(yè)。弊端（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失是多元化經(jīng)營(yíng)的最大弊端。多元化經(jīng)營(yíng)在某種程度上是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的代價(jià)換取企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的減小。對(duì)另一些行業(yè)資金和技術(shù)密集型行業(yè)則不同，風(fēng)險(xiǎn)減小獲得的收益不足以彌補(bǔ)規(guī)模經(jīng)濟(jì)喪失產(chǎn)生的損失。（2）經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的增加。企業(yè)越是多元化，其機(jī)構(gòu)設(shè)置就會(huì)越龐大，業(yè)務(wù)部門(mén)同決策部門(mén)以及業(yè)務(wù)部門(mén)之間信息不對(duì)稱的問(wèn)題就會(huì)越突出。 （3）資金問(wèn)題。多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)進(jìn)入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此需要有巨額資金的支持。而且企業(yè)固定資產(chǎn)的比重上升，所持有的流動(dòng)資金就會(huì)減少。一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。因此，多元化是柄“雙刃劍”。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求，實(shí)施的時(shí)機(jī)是否行當(dāng)。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。因此，了解多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)并選擇好多元化戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)就成了關(guān)鍵的關(guān)鍵。 （三）企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的條件和時(shí)機(jī) 外部條件已經(jīng)具備。如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)入，以搶占市場(chǎng)先機(jī)。 企業(yè)集中發(fā)展的行業(yè)進(jìn)入成熟期或衰退期，企業(yè)已積累充足的內(nèi)部資源并具備了絕對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)占有率。企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力?？v觀多元化經(jīng)營(yíng)較為成功的企業(yè)，如美國(guó)的通用公司、中國(guó)的海爾集團(tuán)，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，才開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行的。 企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，有充足的流動(dòng)資金，具備了實(shí)施多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有駕馭多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的能力。多元化經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅駕馭現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)游刃有余而且能適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)。企業(yè)已經(jīng)掌握了進(jìn)入新領(lǐng)域的必要知識(shí)與信息。 對(duì)格力集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的分析從上面的兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分析當(dāng)中我們可以看到，時(shí)機(jī)不成熟過(guò)早地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)不僅會(huì)削弱企業(yè)原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且由于初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時(shí)又不能很快帶來(lái)利潤(rùn)流，從而造成企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)下降。另外，如果多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，卻沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，則會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過(guò)發(fā)展的機(jī)遇。格力集團(tuán)在進(jìn)入空調(diào)行業(yè)初期采用專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)疑是正確的選擇，而現(xiàn)在依舊采取專(zhuān)業(yè)化的策略已經(jīng)引起很多業(yè)內(nèi)人士的討論。結(jié)合所找的資料，我支持格力現(xiàn)階段繼續(xù)走專(zhuān)一化道路。分析如下： （一）外部環(huán)境并未具備對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩。所以采用多元化向其他行業(yè)拓展，無(wú)視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)失敗率的大幅提高就證明了這個(gè)道理。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說(shuō)：“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了?！边@對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是一句格言。（二）空調(diào)的專(zhuān)業(yè)化仍然有較好的增長(zhǎng)發(fā)展空間資料中顯示空調(diào)市場(chǎng)具有廣闊的發(fā)展前景。這就為格力集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇?，F(xiàn)有空調(diào)產(chǎn)業(yè)仍有盈利增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，況且通過(guò)發(fā)現(xiàn)新用戶，開(kāi)辟新用途等手段有擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，可以提高市場(chǎng)占有量，就沒(méi)有必要急于追求實(shí)行多元化。格力集團(tuán)的負(fù)責(zé)人也曾表示，公司在空調(diào)的專(zhuān)業(yè)化精品經(jīng)營(yíng)思路下保持10年以上的穩(wěn)健增長(zhǎng)是完全可以達(dá)到的，不需要擔(dān)心由于行業(yè)整體進(jìn)入成熟期而成長(zhǎng)受限的情況。格力集團(tuán)的總經(jīng)理多次表示：“我不反對(duì)多元化擴(kuò)張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額13％，等占到40％以上，我們會(huì)向其他領(lǐng)域擴(kuò)展。” （三）技術(shù)和資金的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)烈 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越集中到技術(shù)和資金上，多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使企業(yè)在技術(shù)和資金的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。海爾，春蘭，長(zhǎng)虹，紛紛多元化經(jīng)營(yíng)。實(shí)際上這三家企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)上的投入都不夠，其壓縮機(jī)或集成電路塊基本上都是進(jìn)口的，這樣做的后果是資產(chǎn)的大量浪費(fèi)和市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。而格力在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷(xiāo)是因?yàn)楦窳Φ摹皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。格力的專(zhuān)業(yè)化技術(shù)積累，雄厚的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力掀起了一輪淡季空調(diào)市場(chǎng)少有的搶購(gòu)熱潮。事實(shí)勝于雄辯：面對(duì)空調(diào)市場(chǎng)混亂無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，一貫堅(jiān)持專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)的格力，憑借其在技術(shù)和資金上的優(yōu)勢(shì)，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，并應(yīng)該繼續(xù)維持此優(yōu)勢(shì)。三、格力的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的成功之處專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確選擇和堅(jiān)持。專(zhuān)業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)特色，也是格力事先技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，只有精力、財(cái)力、物力和人力專(zhuān)攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。 營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新是企業(yè)立足市場(chǎng)、騎行天下的銳利武器。 格力營(yíng)銷(xiāo)模式常變常新，精力了市場(chǎng)和時(shí)間的嚴(yán)峻考驗(yàn)，它正煥發(fā)越來(lái)越大的生命力。94年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式；96年首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽(yù)為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今；97年獨(dú)創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷(xiāo)售公司模式；現(xiàn)在又推出了“4S+1”模式專(zhuān)賣(mài)店。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。 集團(tuán)制定了“出精品、創(chuàng)品牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”質(zhì)量方針。企業(yè)管理負(fù)責(zé)建立、監(jiān)控和完善公司內(nèi)綜合管理體系。篩選分廠負(fù)責(zé)對(duì)公司所有外協(xié)外購(gòu)件的入廠檢測(cè)與試驗(yàn)。質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量控制及整機(jī)可靠性試驗(yàn)，建立對(duì)供方的質(zhì)量管理體系，全面推行質(zhì)量管理工作?？萍紕?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的成功實(shí)施。四、下一步的突破有了前面的優(yōu)勢(shì)，格力想要爭(zhēng)取成為該行業(yè)的“龍頭”老大，就需要在原有的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上有所突破，同時(shí)需要注意一些問(wèn)題： 繼續(xù)推廣格力的品牌知名度，搶占國(guó)際市場(chǎng)，占公司總銷(xiāo)售收入的16％，還要在2～3年內(nèi)把出口額提升到公司總銷(xiāo)售額的30%以上。為達(dá)到這一目標(biāo)，格力將加強(qiáng)出口管理，但堅(jiān)決杜絕寧可虧損也要出口的自殺行為。穩(wěn)固在國(guó)際上的地位，爭(zhēng)取成為全球的知名品。生產(chǎn)符合區(qū)域特色的產(chǎn)品格力雖然在總的市場(chǎng)占有率比較高，但在一些地區(qū)與他們本土的品牌競(jìng)爭(zhēng)還是處于下風(fēng)，應(yīng)該加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，生產(chǎn)符合區(qū)域特色的型號(hào)，完善營(yíng)銷(xiāo)策劃和促銷(xiāo)活動(dòng)，這樣可以推動(dòng)格力的銷(xiāo)售上一個(gè)新的臺(tái)階。技術(shù)的創(chuàng)新格力電器不斷依靠專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新謀求整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，是其成功的關(guān)鍵因素之一，所以應(yīng)該緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心任務(wù)不放。專(zhuān)業(yè)產(chǎn)業(yè)集群化方面格力電器在增資擴(kuò)產(chǎn)的同時(shí)