【文章內容簡介】 無它用，則ABF產品負擔的14590元固定成本應轉由CDE產品負擔，從而使企業(yè)的利潤減少。因此，在不轉產的情況下，因為ABF產品能提供邊際貢獻，應繼續(xù)生產。由表2可知，停止生產ABF產品不但沒有為企業(yè)增加盈利，反而使企業(yè)由盈利4685元變?yōu)樘潛p7970元,邊際貢獻之差=2944016785=12655(元)；所以生產ABF優(yōu)于不生產ABF。而一旦財務經(jīng)理混淆了變動成本與制造成本，就會認為ABF提供的是負的邊際貢獻，應該停產，否則“生產越多，虧損越多”，這與實際情況相違背，擴大了企業(yè)的虧損額度。再者，雖然將制造成本當作變動成本，不用測算各種產品的變動成本，節(jié)省了大量的勞動，非常“簡便”，但從長遠的角度來看，如此簡化，會給決策者決策時帶來錯誤，決策者會認為邊際利潤（實際為銷售毛利）為負的產品應該停產，而事實上，產品如果提供的是正的邊際貢獻，則它已負擔了一部分的固定制造費用，如果停產，只會使企業(yè)的利潤減少。最后，由以上分析可知，作為財務人員不能為了貪圖一時的方便而進行錯誤的會計計算，其造成的后果是非常嚴重的。案例六 凱茜懷斯案例分析負責人：2209 學號：2209首先，全部成本計算法在計算利潤時與變動成本法最大的差別在于對固定成本的攤銷。全部成本計算法將固定成本平均分攤到每件商品中，也就是說，當期未賣出的商品所含有的固定成本將會遞延到下期（賣出時）分攤，這使得下期成本增加，利潤減少。換言之，銷售量越大，成本越大。其次，變動成本法將當期固定成本作為當期的損益計入利潤成本，與產銷量無關。換言之，銷售量的增加并不會增加成本，只會增加利潤。再次，凱茜的公司第三年在銷售了當年的產品后又銷售了以前年度的存貨。按照凱茜的變動成本法計算，第三年比第二年多銷售2000件，而固定成本不增加，所以第三年比第二年增加的利潤就是11200美元（單位邊際貢獻*2000）。然后，按照公司的全部成本計算法計算，第三年增加2000件的收入的同時也增加了2000件上期遞延下來的固定成本，所以總利潤并沒有增加像凱茜想象的那么多。最后，凱茜的公司使用全部成本計算法核算利潤，在此種核算法下凱茜沒有達到預定的利潤，所以無法獲得獎金。表一 單位產品成本表 單位：美元第一年第二年第三年單位變動生產成本44表二 損益表（變動成本法） 單位：美元第一年第二年第三年合計銷售收入80000100000120000300000變動成本 變動生產成本312004000047800【1】119000 變動銷售管理費用320050006000【2】14200邊際貢獻456005500066200166800固定成本 固定制造費用29000300003000089000 固定銷售管理費用9000100001000029000稅前凈利潤7600150002620048800說明：【1】2000*+1000*4+9000*4=47800【2】（2000+1000+9000）*=6000如果你是凱茜公司的副總經(jīng)理，我會選擇變動成本法。變動成本法和完全成本法都能為管理當局提供有用服務，只是在不同情況下兩種方法所存在的優(yōu)缺點不同。具體表現(xiàn)在以下方面：。采用變動成本法算出的利潤多少與銷售量增減相一致，可以促使企業(yè)注重銷售，根據(jù)市場需求以銷定產，避免盲目增產。采用變動成本法，能夠提供創(chuàng)利額這一指標，揭示銷售量、成本和利潤之間的依存關系，進行量本利分析，為企業(yè)短期的生產經(jīng)營預測和決策提供所需數(shù)據(jù)。變動成本法，在成本控制方面比完全成本法有更多的優(yōu)越性，還有利于各部門業(yè)績的評價。、對外報告和計稅。變動成本法算出的產品成本不完全，不符合產品定價的要求。據(jù)變動成本法計算的存貨價值和損益，也不符合對外報送會計報表的要求和所得稅法對計算應稅所得額的要求。完全成本法則符合這些要求。因此，需要采用變動成本法計算產品成本的企業(yè)，一般只宜在帳外計算，不宜在帳內計算，不能在帳內根據(jù)這種成本計算營業(yè)利潤、編制對外會計報表。如果產品變動成本在帳內計算，那么在月末計算營業(yè)利潤、編制對外會計報表以前，必須將帳面成本調整為完全成本。 凱茜是供應部的經(jīng)理，對她的業(yè)績評價應該著重考慮銷售這一方面。而通過上面的比較，顯然變動成本法能夠更好地反映出產銷量和利潤的關系。簡言之，在變動成本法下，產銷量越大，利潤越大。這種特點能夠很好地體現(xiàn)出凱茜的工作績效，較為公平地反映凱茜在自己的職責范圍內為公司創(chuàng)造的收益，并能夠提高凱茜的工作積極性，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。案例七 格力空調的專業(yè)化經(jīng)營決策案例負責人：2209 學號：2209專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。專業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務，以求增長發(fā)展。多元化又稱多角化、多樣化，多種經(jīng)營，是指企業(yè)增加新的產品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務領域拓展。就定義來講專業(yè)化與多元化似乎是兩個相對獨立或相互對立的經(jīng)營戰(zhàn)略，但事實上專業(yè)化和多元化都是相對而言的，企業(yè)既可以從專業(yè)化走向多元化，也可以從多元化走向專業(yè)化。但只有在結合企業(yè)性質和實際的經(jīng)營背景時，我們才能評價其戰(zhàn)略是否可行。下面就一般意義下，分析專業(yè)化與多元化的優(yōu)缺點，從而結合實際對格力集團的專業(yè)化經(jīng)營決策進行分析與評價。一、多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的分析（一）專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端優(yōu)勢（1）規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。專業(yè)化經(jīng)營的核心要求是將企業(yè)的資源優(yōu)勢集中投放到某一產業(yè)或產品領域，這樣有助于降低成本，有利于在該專業(yè)做精做細。 這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。（2）核心競爭力優(yōu)勢。專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集中有限的資源，專攻一點，有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新，永遠走在其所在領域的前列，并且提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。（3）目標市場優(yōu)勢。專業(yè)化經(jīng)營是一種在目標市場上風險較小的經(jīng)營戰(zhàn)略。雖然單一市場上既定產品的需求數(shù)量有限，但企業(yè)熟悉該行業(yè)，擁有較成熟的資源并且已經(jīng)形成核心競爭力，可以保證穩(wěn)定的規(guī)模經(jīng)濟收益，從而降低風險。(4） 有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等。弊端（1）抵抗風險能力較弱。專業(yè)化企業(yè)生產的產品類型單一，資源過于集中在某一產業(yè)，因此，容易形成對某—產業(yè)市場的高度依賴。特別是當所在的行業(yè)處于衰退期， 或者出現(xiàn)很多替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題。（2）市場容量及技術的“瓶頸”問題。企業(yè)如果只發(fā)展單一產業(yè)難免會使其發(fā)展空間受到限制，也會造成企業(yè)的富余資源閑置。另外，由于企業(yè)只針對特定產品進行研發(fā)，而技術創(chuàng)新又是高投入、高風險的項目，因此，企業(yè)很容易因為某個開發(fā)項目的失敗而陷入資金和經(jīng)營的雙重困境。（3）容易錯失較好的投資機會。當一個企業(yè)過分專業(yè)化時，就會將自己限制在一個領域內，不注意市場新的機會的出現(xiàn)，錯失良好的投資機會。 （二）多元化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端 優(yōu)勢（1）分散風險。實現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以豐富企業(yè)的產品線，將不同生命周期的產品組合在一起銷售，避免由于單一產品過時或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風險。 （2）資源利用優(yōu)勢。企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產能力、經(jīng)營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現(xiàn)資源的共享和互補，最大限度地開拓市場，提高競爭力。（3）追逐利潤優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展的目的在于追逐最大化的利潤，如果它的經(jīng)營范圍只局限于某個行業(yè)，那么它的利潤自然也就局限于該行業(yè)。弊端（1）規(guī)模經(jīng)濟的喪失是多元化經(jīng)營的最大弊端。多元化經(jīng)營在某種程度上是以規(guī)模經(jīng)濟的代價換取企業(yè)經(jīng)營風險的減小。對另一些行業(yè)資金和技術密集型行業(yè)則不同，風險減小獲得的收益不足以彌補規(guī)模經(jīng)濟喪失產生的損失。（2）經(jīng)營管理費用的增加。企業(yè)越是多元化，其機構設置就會越龐大，業(yè)務部門同決策部門以及業(yè)務部門之間信息不對稱的問題就會越突出。 （3）資金問題。多元化經(jīng)營使企業(yè)進入了新的業(yè)務領域，因此需要有巨額資金的支持。而且企業(yè)固定資產的比重上升，所持有的流動資金就會減少。一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風險就會增加。因此，多元化是柄“雙刃劍”。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略成敗的關鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，實施的時機是否行當。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。因此，了解多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點并選擇好多元化戰(zhàn)略實施的時機就成了關鍵的關鍵。 （三）企業(yè)實施多元化經(jīng)營的條件和時機 外部條件已經(jīng)具備。如果準備進入的行業(yè)產品供不應求，行業(yè)內競爭不太激烈，就應該及時進入，以搶占市場先機。 企業(yè)集中發(fā)展的行業(yè)進入成熟期或衰退期，企業(yè)已積累充足的內部資源并具備了絕對穩(wěn)定的競爭地位和市場占有率。企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競爭能力?？v觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進行的。 企業(yè)的財務結構穩(wěn)健，有充足的流動資金，具備了實施多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產。企業(yè)領導人有駕馭多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程的能力。多元化經(jīng)營要求企業(yè)領導不僅駕馭現(xiàn)有的主導產業(yè)游刃有余而且能適應新產業(yè)。企業(yè)已經(jīng)掌握了進入新領域的必要知識與信息。 對格力集團戰(zhàn)略選擇的分析從上面的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略的分析當中我們可以看到，時機不成熟過早地進行多元化經(jīng)營不僅會削弱企業(yè)原有主營業(yè)務的競爭力，而且由于初期新業(yè)務往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業(yè)總體競爭力和利潤下降。另外，如果多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時機已經(jīng)成熟，卻沒有及時跟進，則會使企業(yè)錯過發(fā)展的機遇。格力集團在進入空調行業(yè)初期采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略無疑是正確的選擇，而現(xiàn)在依舊采取專業(yè)化的策略已經(jīng)引起很多業(yè)內人士的討論。結合所找的資料，我支持格力現(xiàn)階段繼續(xù)走專一化道路。分析如下： （一）外部環(huán)境并未具備對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領域基本結束，部分行業(yè)生產相對過剩。所以采用多元化向其他行業(yè)拓展，無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經(jīng)營企業(yè)失敗率的大幅提高就證明了這個道理。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！边@對企業(yè)多元化經(jīng)營無疑是一句格言。（二）空調的專業(yè)化仍然有較好的增長發(fā)展空間資料中顯示空調市場具有廣闊的發(fā)展前景。這就為格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機遇。現(xiàn)有空調產業(yè)仍有盈利增長機會，況且通過發(fā)現(xiàn)新用戶，開辟新用途等手段有擴大市場的機會，可以提高市場占有量，就沒有必要急于追求實行多元化。格力集團的負責人也曾表示，公司在空調的專業(yè)化精品經(jīng)營思路下保持10年以上的穩(wěn)健增長是完全可以達到的，不需要擔心由于行業(yè)整體進入成熟期而成長受限的情況。格力集團的總經(jīng)理多次表示：“我不反對多元化擴張，格力空調現(xiàn)在才占國內市場份額13％，等占到40％以上，我們會向其他領域擴展?！?（三）技術和資金的競爭越來越強烈 隨著產業(yè)的發(fā)展，競爭也越來越集中到技術和資金上，多元化經(jīng)營會使企業(yè)在技術和資金的競爭中處于劣勢。海爾，春蘭，長虹，紛紛多元化經(jīng)營。實際上這三家企業(yè)在關鍵技術上的投入都不夠，其壓縮機或集成電路塊基本上都是進口的，這樣做的后果是資產的大量浪費和市場的無序競爭。而格力在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷是因為格力的“數(shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。格力的專業(yè)化技術積累，雄厚的技術開發(fā)實力掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。事實勝于雄辯：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，憑借其在技術和資金上的優(yōu)勢，形成了業(yè)內領先的主導優(yōu)勢，并應該繼續(xù)維持此優(yōu)勢。三、格力的專業(yè)化經(jīng)營的成功之處專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的正確選擇和堅持。專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力事先技術創(chuàng)新、搶占市場制高點的關鍵?，F(xiàn)代社會化大生產，專業(yè)分工越來越細，只有精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產品開發(fā)周期，不斷搶占技術制高點。 營銷創(chuàng)新是企業(yè)立足市場、騎行天下的銳利武器。 格力營銷模式常變常新，精力了市場和時間的嚴峻考驗，它正煥發(fā)越來越大的生命力。94年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式；96年首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業(yè)內沿用至今；97年獨創(chuàng)了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式；現(xiàn)在又推出了“4S+1”模式專賣店。 產品開發(fā)戰(zhàn)略。 集團制定了“出精品、創(chuàng)品牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”質量方針。企業(yè)管理負責建立、監(jiān)控和完善公司內綜合管理體系。篩選分廠負責對公司所有外協(xié)外購件的入廠檢測與試驗。質量控制部負責對整個生產流程的質量檢驗、質量控制及整機可靠性試驗，建立對供方的質量管理體系，全面推行質量管理工作?？萍紕?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力。市場滲透戰(zhàn)略的成功實施。四、下一步的突破有了前面的優(yōu)勢，格力想要爭取成為該行業(yè)的“龍頭”老大，就需要在原有的專業(yè)化經(jīng)營基礎上有所突破，同時需要注意一些問題： 繼續(xù)推廣格力的品牌知名度，搶占國際市場，占公司總銷售收入的16％，還要在2～3年內把出口額提升到公司總銷售額的30%以上。為達到這一目標，格力將加強出口管理，但堅決杜絕寧可虧損也要出口的自殺行為。穩(wěn)固在國際上的地位，爭取成為全球的知名品。生產符合區(qū)域特色的產品格力雖然在總的市場占有率比較高，但在一些地區(qū)與他們本土的品牌競爭還是處于下風，應該加強市場調查，生產符合區(qū)域特色的型號，完善營銷策劃和促銷活動，這樣可以推動格力的銷售上一個新的臺階。技術的創(chuàng)新格力電器不斷依靠專業(yè)化的技術創(chuàng)新謀求整個企業(yè)的發(fā)展，是其成功的關鍵因素之一，所以應該緊緊抓住技術創(chuàng)新這個核心任務不放。專業(yè)產業(yè)集群化方面格力電器在增資擴產的同時