【正文】 ：固定性制造費(fèi)用和其他生產(chǎn)成本一樣，需要在已銷產(chǎn)品和未銷產(chǎn)品之間進(jìn)行分配； （3）分期損益計(jì)算方面的區(qū)別 變動(dòng)成本法：固定制造費(fèi)用計(jì)入當(dāng)期損益； 全部成本法：固定制造費(fèi)用計(jì)入制造成本，按期末未銷售的產(chǎn)品與當(dāng)期已銷售的 產(chǎn)品的比例進(jìn)行分?jǐn)偅?變動(dòng)成本法與全部成本法的優(yōu)缺點(diǎn) （1）采用變動(dòng)成本法計(jì)算成本優(yōu)點(diǎn)：1．有利于企業(yè)的短期預(yù)測和決策；2．有利于科學(xué)地進(jìn)行成本分析、成本控制和業(yè)績考評(píng)，有利于推行和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；3．可防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，注重產(chǎn)銷平衡，有利于全面完成產(chǎn)銷計(jì)劃；4．可以簡化成本核算。 （2）而相對于變動(dòng)成本法而言，采用全部成本法計(jì)算成本優(yōu)點(diǎn)：1． 使人們重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)；2．產(chǎn)品成本計(jì)算存貨計(jì)價(jià)完整；3．便于直接編制對外財(cái)務(wù)報(bào)表。案例三 某特殊鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)分配案例負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209該案例涉及的企業(yè)是位于我國西南地區(qū)的一家特殊鋼生產(chǎn)企業(yè)。由材料知，該企業(yè)每種產(chǎn)品從投料到制成品出廠以前，須經(jīng)過3～5道工序，每道工序均核算成本，實(shí)行逐步結(jié)轉(zhuǎn)法向下一道工序轉(zhuǎn)移半成品成本。其計(jì)算公式如下： 單位成本i＝原料費(fèi)i十工序加工費(fèi)i工序加工費(fèi)i＝單位分值*分配系數(shù)i單位分值＝工序加工費(fèi)總額247。而這些分配系數(shù)正是工序加工費(fèi)共同費(fèi)用的分配的缺點(diǎn)所在。每個(gè)車間、每個(gè)分廠都有自己的特殊性，各品種的產(chǎn)品所占的生產(chǎn)比重也不盡相同，使用統(tǒng)一的分配系數(shù)不能夠準(zhǔn)確地反映出各產(chǎn)品實(shí)際的耗費(fèi)。不同品種的加工費(fèi)用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造費(fèi)用難以具體量化到不同的品種。系數(shù)分配合理與否，直接關(guān)系到成本數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確反映資源消耗問題。如折舊、修理、管理人員工資等，難以準(zhǔn)確認(rèn)定具體品種應(yīng)負(fù)擔(dān)的數(shù)額，須按不同標(biāo)準(zhǔn)(如直接人工成本、占用機(jī)器小時(shí)、折合產(chǎn)量和分?jǐn)傁禂?shù)等)分配給不同品種。通過這種方式計(jì)算出來的制造費(fèi)用分?jǐn)傁禂?shù)必然是不準(zhǔn)確地。材料中該企業(yè)10年來，情況有了很大變化，由于種種原因原來的分配系數(shù)已經(jīng)難以體現(xiàn)實(shí)際情況。分配系數(shù)改變后，3個(gè)鋼材品種的成本從而銷售毛利都發(fā)生了明顯改變，其中特別是不銹鋼由毛利為負(fù)數(shù)變成正數(shù)。最后，不正確的費(fèi)用分配系數(shù)會(huì)直接誤導(dǎo)決策。更進(jìn)一步地，它會(huì)對社會(huì)資源的優(yōu)化配置帶來不利影響。車間成本費(fèi)用以“車間”為成本核算單元，按車間歸集產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的直接材料、直接人工和車間制造費(fèi)用。產(chǎn)品成本計(jì)算采用制造成本法。再次，成本費(fèi)用分配。在產(chǎn)品成本按照投入量、轉(zhuǎn)出量和結(jié)存量按照加權(quán)平均法計(jì)算。當(dāng)生產(chǎn)工藝技術(shù)產(chǎn)生較大改進(jìn)時(shí)，相關(guān)費(fèi)用分配系數(shù)應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行調(diào)整。軋材環(huán)節(jié)廢鋼回收按照廢鋼回收分配率計(jì)算，廢鋼回收分配率按照各車間回收廢鋼總量和投入鋼坯總量，參照鋼坯燒損率計(jì)算。軋材工序的軋輥、導(dǎo)衛(wèi)等工藝件按照各車間實(shí)物產(chǎn)量和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。作業(yè)成本法是一種通過對所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行追蹤動(dòng)態(tài)反映，計(jì)量作業(yè)和成本對象的成本，評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計(jì)算和管理方法。是將企業(yè)一般管理費(fèi)用按照更現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)進(jìn)行分?jǐn)偠前凑罩苯觿趧?dòng)工時(shí)或機(jī)械工時(shí)?！　≡谧鳂I(yè)成本法下，成本計(jì)算程序分為兩大階段六個(gè)步驟。其實(shí)際操作步驟如下： 　　、識(shí)別和選擇主要作業(yè)； 　　。從中選擇一個(gè)成本動(dòng)因作為計(jì)算成本分配率的基準(zhǔn)。作業(yè)成本計(jì)算的目標(biāo)最終要計(jì)算出產(chǎn)品的成本。將產(chǎn)品分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，加上產(chǎn)品直接成本，為產(chǎn)品成本。為此，作業(yè)成本法有較好的應(yīng)用前景。損益預(yù)測表項(xiàng) 目單價(jià)(元)數(shù)量(萬噸)金額(萬元)一、銷售收入 1 023．0123．0023 529．17其中：出口鐵(122美元／噸)1 010．1619．8820 001．17自銷煉鋼鐵 985．00 1．60 1 952．00鑄造鐵1 220．00 1．60 1 576．00二、銷售變動(dòng)成本 900．8623．0020 719．78三、銷售費(fèi)用 103．6919．80 2 053．00其中：出口費(fèi)用國內(nèi)部分 80．00 23．6919．8019．80 1 584．00 469．00四、邊際利潤 32．8723．00 756．39五、固定費(fèi)用 3 646．00六、財(cái)務(wù)費(fèi)用 215．00七、營業(yè)利潤3 104．61根據(jù)案例中提供的基本資料，我們可以看到三鐵廠邊際利潤為756．39萬元，但是年虧損高達(dá)3100萬元以上，這是對公司效益的實(shí)際影響。邊際貢獻(xiàn)不足以彌補(bǔ)它所承擔(dān)的固定制造費(fèi)用和固定的銷售管理費(fèi)用。 同時(shí)，停產(chǎn)后需要處置的生產(chǎn)設(shè)備凈值僅為670萬元，與繼續(xù)經(jīng)營相比較，停產(chǎn)的比較利益為：3105（1866+670）＝569(萬元)。其次，繼續(xù)生產(chǎn)存在一系列的問題。所以繼續(xù)經(jīng)營很難維持，會(huì)一直虧損。三鐵廠的80立方米高爐屬于國家產(chǎn)業(yè)政策明確要求在2000年以前淘汰的設(shè)備之列。 三鐵的產(chǎn)品沒有市場和競爭能力。焦炭不足的矛盾可以得到緩解，有利于大中型高爐增產(chǎn)，降低生鐵成本；再次，停產(chǎn)之后的一些后續(xù)問題卻是有方法可以解決的。這些企業(yè)也處于艱難維持經(jīng)營的狀態(tài)，舊設(shè)備的提供一方面可以增加他們產(chǎn)量的提高，另一方面三鐵廠也因此而獲得額外收益。停產(chǎn)后，馬鋼可安排其他廠接下這些客戶，也可利用現(xiàn)有的資源，努力增加坯材出口，可彌補(bǔ)這個(gè)缺口。因?yàn)轳R鋼在桃沖和南山2地都有礦業(yè)公司，可以合并到里面，這樣避免了資源的浪費(fèi)。分流職工頂替勞務(wù)工后，實(shí)際就成了該廠的正式職工。二、停產(chǎn)后的建議1． 盡快組成生產(chǎn)協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)與財(cái)產(chǎn)處置、職工安置三個(gè)工作組，負(fù)責(zé)三鐵停產(chǎn)及善后事項(xiàng)的處理。3． 職工的分流再安排會(huì)有形成內(nèi)部壓力，趁此制定賞罰制度和升職規(guī)則，發(fā)現(xiàn)有才能的管理人才。是否開發(fā)新產(chǎn)品，還是擴(kuò)大其他產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)規(guī)模等等。三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從這個(gè)案例中，其他中小企業(yè)也是有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以吸取的。從連續(xù)多年的虧損經(jīng)營中可以看到，在第一年經(jīng)營不善的情況下，沒有做好及時(shí)的分析與調(diào)整工作。同時(shí)全面核算兼營的汽車隊(duì)，聯(lián)營鑄造廠的體育用品的銷售利潤，分析有無分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M(fèi)用。諸如這些核算，總是可以發(fā)現(xiàn)問題，改善經(jīng)營狀況的。例如，如何正確安排產(chǎn)品的生產(chǎn)，事先產(chǎn)品的最優(yōu)組合，半成品是立即出售還是進(jìn)一步加工，零部件自制還是外購等，都要求權(quán)衡利害。案例五 某特鋼企業(yè)將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本導(dǎo)致錯(cuò)誤決策 的后果案例負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209財(cái)務(wù)經(jīng)理的混淆變動(dòng)成本與制造成本錯(cuò)誤決策的后果是十分嚴(yán)重的。因此，將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本，多扣除了固定制造費(fèi)用而少扣除了變動(dòng)的期間費(fèi)用，而固定的成本為無關(guān)成本，不需要在決策中考慮。 采用邊際貢獻(xiàn)分析法：由表1可知，A、B、F產(chǎn)品也提供了邊際貢獻(xiàn)，之所以虧損，是因?yàn)樗?fù)擔(dān)了分?jǐn)偨o它的固定制造費(fèi)用。因此，在不轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，因?yàn)锳BF產(chǎn)品能提供邊際貢獻(xiàn)，應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)。而一旦財(cái)務(wù)經(jīng)理混淆了變動(dòng)成本與制造成本，就會(huì)認(rèn)為ABF提供的是負(fù)的邊際貢獻(xiàn)，應(yīng)該停產(chǎn)，否則“生產(chǎn)越多，虧損越多”，這與實(shí)際情況相違背，擴(kuò)大了企業(yè)的虧損額度。最后，由以上分析可知，作為財(cái)務(wù)人員不能為了貪圖一時(shí)的方便而進(jìn)行錯(cuò)誤的會(huì)計(jì)計(jì)算，其造成的后果是非常嚴(yán)重的。懷斯案例分析負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209首先，全部成本計(jì)算法在計(jì)算利潤時(shí)與變動(dòng)成本法最大的差別在于對固定成本的攤銷。換言之，銷售量越大，成本越大。換言之，銷售量的增加并不會(huì)增加成本，只會(huì)增加利潤。按照凱茜的變動(dòng)成本法計(jì)算，第三年比第二年多銷售2000件，而固定成本不增加，所以第三年比第二年增加的利潤就是11200美元（單位邊際貢獻(xiàn)*2000）。最后，凱茜的公司使用全部成本計(jì)算法核算利潤，在此種核算法下凱茜沒有達(dá)到預(yù)定的利潤，所以無法獲得獎(jiǎng)金。變動(dòng)成本法和完全成本法都能為管理當(dāng)局提供有用服務(wù)，只是在不同情況下兩種方法所存在的優(yōu)缺點(diǎn)不同。采用變動(dòng)成本法算出的利潤多少與銷售量增減相一致，可以促使企業(yè)注重銷售，根據(jù)市場需求以銷定產(chǎn)，避免盲目增產(chǎn)。采用變動(dòng)成本法，能夠提供創(chuàng)利額這一指標(biāo)，揭示銷售量、成本和利潤之間的依存關(guān)系，進(jìn)行量本利分析，為企業(yè)短期的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測和決策提供所需數(shù)據(jù)。變動(dòng)成本法，在成本控制方面比完全成本法有更多的優(yōu)越性，還有利于各部門業(yè)績的評(píng)價(jià)。變動(dòng)成本法算出的產(chǎn)品成本不完全，不符合產(chǎn)品定價(jià)的要求。完全成本法則符合這些要求。如果產(chǎn)品變動(dòng)成本在帳內(nèi)計(jì)算，那么在月末計(jì)算營業(yè)利潤、編制對外會(huì)計(jì)報(bào)表以前，必須將帳面成本調(diào)整為完全成本。而通過上面的比較，顯然變動(dòng)成本法能夠更好地反映出產(chǎn)銷量和利潤的關(guān)系。這種特點(diǎn)能夠很好地體現(xiàn)出凱茜的工作績效，較為公平地反映凱茜在自己的職責(zé)范圍內(nèi)為公司創(chuàng)造的收益，并能夠提高凱茜的工作積極性，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。專業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，以求增長發(fā)展。就定義來講專業(yè)化與多元化似乎是兩個(gè)相對獨(dú)立或相互對立的經(jīng)營戰(zhàn)略，但事實(shí)上專業(yè)化和多元化都是相對而言的，企業(yè)既可以從專業(yè)化走向多元化，也可以從多元化走向?qū)I(yè)化。下面就一般意義下，分析專業(yè)化與多元化的優(yōu)缺點(diǎn)，從而結(jié)合實(shí)際對格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營決策進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。專業(yè)化經(jīng)營的核心要求是將企業(yè)的資源優(yōu)勢集中投放到某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，這樣有助于降低成本，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。（2）核心競爭力優(yōu)勢。（3）目標(biāo)市場優(yōu)勢。雖然單一市場上既定產(chǎn)品的需求數(shù)量有限，但企業(yè)熟悉該行業(yè)，擁有較成熟的資源并且已經(jīng)形成核心競爭力，可以保證穩(wěn)定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者很熟悉需要采取什么管理手段，如何進(jìn)行專業(yè)決策等。專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型單一，資源過于集中在某一產(chǎn)業(yè)，因此，容易形成對某—產(chǎn)業(yè)市場的高度依賴。（2）市場容量及技術(shù)的“瓶頸”問題。另外，由于企業(yè)只針對特定產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，而技術(shù)創(chuàng)新又是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，因此，企業(yè)很容易因?yàn)槟硞€(gè)開發(fā)項(xiàng)目的失敗而陷入資金和經(jīng)營的雙重困境。當(dāng)一個(gè)企業(yè)過分專業(yè)化時(shí)，就會(huì)將自己限制在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場新的機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，錯(cuò)失良好的投資機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起銷售，避免由于單一產(chǎn)品過時(shí)或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽(yù)等要素，有效地利用資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，最大限度地開拓市場，提高競爭力。企業(yè)發(fā)展的目的在于追逐最大化的利潤，如果它的經(jīng)營范圍只局限于某個(gè)行業(yè)，那么它的利潤自然也就局限于該行業(yè)。多元化經(jīng)營在某種程度上是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的代價(jià)換取企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的減小。（2）經(jīng)營管理費(fèi)用的增加。 （3）資金問題。而且企業(yè)固定資產(chǎn)的比重上升，所持有的流動(dòng)資金就會(huì)減少。因此，多元化是柄“雙刃劍”。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。 （三）企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營的條件和時(shí)機(jī) 外部條件已經(jīng)具備。 企業(yè)集中發(fā)展的行業(yè)進(jìn)入成熟期或衰退期，企業(yè)已積累充足的內(nèi)部資源并具備了絕對穩(wěn)定的競爭地位和市場占有率。縱觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集團(tuán)，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進(jìn)行的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有駕馭多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程的能力。企業(yè)已經(jīng)掌握了進(jìn)入新領(lǐng)域的必要知識(shí)與信息。另外，如果多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，卻沒有及時(shí)跟進(jìn)，則會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過發(fā)展的機(jī)遇。結(jié)合所找的資料，我支持格力現(xiàn)階段繼續(xù)走專一化道路。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。近些年，多元化經(jīng)營企業(yè)失敗率的大幅提高就證明了這個(gè)道理?！边@對企業(yè)多元化經(jīng)營無疑是一句格言。這就為格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇。格力集團(tuán)的負(fù)責(zé)人也曾表示，公司在空調(diào)的專業(yè)化精品經(jīng)營思路下保持10年以上的穩(wěn)健增長是完全可以達(dá)到的，不需要擔(dān)心由于行業(yè)整體進(jìn)入成熟期而成長受限的情況?！?（三）技術(shù)和資金的競爭越來越強(qiáng)烈 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，競爭也越來越集中到技術(shù)和資金上，多元化經(jīng)營會(huì)使企業(yè)在技術(shù)和資金的競爭中處于劣勢。實(shí)際上這三家企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)上的投入都不夠，其壓縮機(jī)或集成電路塊基本上都是進(jìn)口的，這樣做的后果是資產(chǎn)的大量浪費(fèi)和市場的無序競爭。格力的專業(yè)化技術(shù)積累，雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。三、格力的專業(yè)化經(jīng)營的成功之處專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的正確選擇和堅(jiān)持?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。 格力營銷模式常變常新，精力了市場和時(shí)間的嚴(yán)峻考驗(yàn)，它正煥發(fā)越來越大的生命力。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)管理負(fù)責(zé)建立、監(jiān)控和完善公司內(nèi)綜合管理體系。質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)對整個(gè)生產(chǎn)流程的質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量控制及整機(jī)可靠性試驗(yàn)，建立對供方的質(zhì)量管理體系，全面推行質(zhì)量管理工作。市場滲透戰(zhàn)略的成功實(shí)施。為達(dá)到這一目標(biāo)，格力將加強(qiáng)出口管理，但堅(jiān)決杜絕寧可虧損也要出口的自殺行為。生產(chǎn)符合區(qū)域特色的產(chǎn)品格力雖然在總的市場占有率比較高，但在一些地區(qū)與他們本土的品牌競爭還是處于下風(fēng)，應(yīng)該加強(qiáng)市場調(diào)查，生產(chǎn)符合區(qū)域特色的型號(hào)，完善營銷策劃和促銷活動(dòng)，這樣可以推動(dòng)格力的銷售上一個(gè)新的臺(tái)階。專業(yè)產(chǎn)業(yè)集群化方面格力電器在增資擴(kuò)產(chǎn)的同時(shí)，不斷利用自身優(yōu)勢，吸引配套廠家到珠海來發(fā)展，形成一個(gè)以格力電器為中心的產(chǎn)業(yè)群，進(jìn)一步強(qiáng)化了自身的配套能力。格力在拓展中央空調(diào)業(yè)務(wù)時(shí)，就可以用原有的銷售渠道。繼續(xù)培育和加強(qiáng)多元化企業(yè)的核心能力核心能力是企業(yè)差異化的有效來源，具有競爭對手難以模仿的獨(dú)特性?！∥?、總結(jié)沒有哪一種業(yè)務(wù)不存在競爭的，每個(gè)產(chǎn)品都具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)向多元化方向發(fā)展，雖然從長遠(yuǎn)角度上說或許是一種客觀的必然選擇，但是在當(dāng)今微利化的市場環(huán)境下，只有在不斷適應(yīng)外部環(huán)境和培育核心競爭力