管理學(xué)－8－組織變革(編輯修改稿)
2025-02-14 09:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的各個階段、產(chǎn)業(yè)成長率 )建立了組織的發(fā)展模型。 ? 兩個關(guān)鍵的概念：演變與變革。 ? “ 演變 ” 反映企業(yè)的平穩(wěn)成長過程； ? “ 變革 ” 反映企業(yè)組織的動蕩過程。他強調(diào)組織的成長階段，把組織成長分為五個階段。 企業(yè)成長的五個階段 ? 第一階段 創(chuàng)業(yè)階段 通過創(chuàng)新來成長 ? 第二階段 集體化階段 通過指導(dǎo)來成長 ? 第三階段 規(guī)范化階段 通過授權(quán)來成長 ? 第四階段 精細(xì)化階段 通過協(xié)調(diào)來成長 ? 第五階段 合作階段 通過合作來成長 六、組織變革的阻力及克服 ? Kotter和 Schlesinger的 Six Change Approaches（六變革法）模型旨在預(yù)防、減少和弱化組織內(nèi)部的變革阻力。 ? 變革阻力產(chǎn)生的原因 ? 根據(jù) Kotter和 Schlesinger的研究（ 1979） 導(dǎo)致某些人阻礙變革的原因主要有四種： ? （一）利己主義 ? （二）純屬誤會 ? （三）承受力差 ? （四）認(rèn)識不同 應(yīng)對變革阻力的六個途徑 （一）教育和溝通 （二）參與和融合 （三）引導(dǎo)和支持 （四）談判和協(xié)商 （ 五）操作和合作 （六）正面施壓 樂華彩電變革案例分析 ? 在不停的價格戰(zhàn)攻勢下，家電行業(yè)飛速進入戰(zhàn)國時代。 2022年樂華彩電扮演了彩電渠道變革的急先鋒。樂華渠道改革的核心是全面推行 “代理制 ”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命。 ? 樂華一口氣砍掉旗下 30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求： “現(xiàn)款拿貨 ”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，因為現(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營渠道的運營支出；可謂益處多多。 ? 然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場支持，風(fēng)險和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。 續(xù)： ? 從公開資料上看，樂華也估計到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，可以借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強力家電連鎖終端進行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。 ? 樂華的渠道激進很
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1