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正文內(nèi)容

我國的跨國企業(yè)人力資源管理問題研究(編輯修改稿)

2025-02-12 02:49 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 國內(nèi)企業(yè)相比較,是有其一些區(qū)別的。這些區(qū)別表現(xiàn)在:一是跨國公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以國際市場為導(dǎo)向的,目的是實現(xiàn)全球利潤最大化,而國內(nèi)企業(yè)是以國內(nèi)市場為導(dǎo)向的。二是跨國公司是通過控股的方式對國外的企業(yè)實行控制,而國內(nèi)企業(yè)對其較少的涉外經(jīng)濟活動大多是以契約的方式來實行控制。三是國內(nèi)企業(yè)的涉外活動不涉及在國外建立經(jīng)濟實體問題,國內(nèi)外經(jīng)濟活動的關(guān)系是松散的,有較大偶然性,其涉外經(jīng)濟活動往往在交易完成后就立即終止,不再參與以后的再生產(chǎn)過程;而跨國公司則在世界范圍內(nèi)的各個領(lǐng)域,全面進行資本、商品,人才、技術(shù)、管理和信息等交易活動,并且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而處于母公司控制之下,其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當(dāng)?shù)氐脑偕a(chǎn)過程。所以,跨國公司對其分支機構(gòu)必然實行高度集中的統(tǒng)一管理。(2)從事綜合多種經(jīng)營跨國公司搞綜合多種經(jīng)營的形式 :一是橫向型水平型多種經(jīng)營。此類公司主要從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營,母公司和子公司很少有專業(yè)化分工,但公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術(shù)、銷售技能和商標(biāo)專利等無形資產(chǎn)的數(shù)額較大。二是垂直型多種經(jīng)營。此類公司按其經(jīng)營內(nèi)容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營不同行業(yè)的、但卻相互有關(guān)的產(chǎn)品。它們是跨行業(yè)的公司,主要涉及原材料、初級產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工行業(yè),如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產(chǎn)品,主要涉及汽車、電子等專業(yè)化分工水平較高的行業(yè)。三是混合型多種經(jīng)營。此類公司經(jīng)營多種產(chǎn)品,母公司和子公司生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,經(jīng)營不同的業(yè)務(wù),而且它們之間互不銜接,沒有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造船公司,后改為混合多種經(jīng)營,經(jīng)營范圍包括:汽車、建筑機械、發(fā)電系統(tǒng)產(chǎn)品、造船和鋼構(gòu)件、化學(xué)工業(yè)、一般機械、飛機制造業(yè)等。(3)經(jīng)營方式多樣化和一般的國內(nèi)企業(yè)或一般的涉外公司相比較,跨國公司的全球性生產(chǎn)經(jīng)營方式明顯較多,包括進出口,許可證、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作經(jīng)營、管理合同和在海外建立子公司等。其中,尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業(yè)務(wù)。二、我國跨國企業(yè)人力資源管理的問題分析經(jīng)過了社會主義經(jīng)濟體制改革,我國從社會主義計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到社會主義市場經(jīng)濟。借此契機,我國加入世貿(mào)組織,跨國企業(yè)進入了一個高速發(fā)展的階段,但跨國企業(yè)的人力資源管理仍需進一步完善和發(fā)展。而且,由于我國特殊的國情,在實際管理工作中還出現(xiàn)種種問題。與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理相比,我們還有較大的差距,管理機制也尚待完善。(一)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃通過人力資源戰(zhàn)略,管理人員與人力資源職能人員一起確定和解決于人相關(guān)的企業(yè)問題,這樣的過程能夠幫助管理人員確定對本組織的競爭力與成功最為重要的問題。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃時一種黏合劑,能將所有的人力資源活動連在一起,并使其了解它們的意義,從而有效地推動企業(yè)的發(fā)展。而我國跨國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在以下問題:(1)戰(zhàn)略規(guī)劃制定考慮文化因素欠缺??鐕髽I(yè)制定合理科學(xué)的人力資源規(guī)劃時,就應(yīng)該充分考慮跨國文化的差異性,廣州標(biāo)致的失敗與上海大眾的成功,迪斯尼樂園在日本東京的成功和在法國的舉步維艱,聯(lián)想IBM的成功和康柏惠普的失敗等等一系列的典型案例,都用事實說明了文化融合的重要性。這也給我國跨國企業(yè)很多啟示,要調(diào)整人力資源管理制度以適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r,按照當(dāng)?shù)厍闆r調(diào)整管理方式,實現(xiàn)多方面融合的合作,這樣才能提高管理效率。(2)人力資源管理規(guī)劃缺乏針對性,較為單一很多跨國企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃模式相似,缺乏針對性的措施。(3)我國員工在國外跨國企業(yè)人力資源管理體系中比重不大,本土化程度不高根據(jù)帕累托80/20定律,企業(yè)關(guān)鍵的少數(shù)20%的高管人員,往往決定整個組織80%的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗,而我國大陸的管理者所占比例極少,不利于企業(yè)的良性管理,同樣也使我國員工不能掌握核心技術(shù)及參與管理。(二)員工的招聘與甄選(1)缺乏系統(tǒng)的招聘制度多數(shù)跨國企業(yè)擁有簡單的招聘制度與體系,雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要,向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件,崗位職責(zé)要求等”,但實際并未嚴格執(zhí)行。加上多數(shù)企業(yè)脫胎于老國有企業(yè),照顧職工子女進人,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。企業(yè)內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴重,缺乏異質(zhì)互補和競爭活力。(2)部分員工招聘缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)部分企業(yè)的人力資源部門由于未進行科學(xué)的工作分析,工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求,無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù),導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性,招來的人往往不能滿足崗位的要求。(3)人力資源部門缺乏全面系統(tǒng)的招聘方法表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上,往往是先根據(jù)簡歷篩選,再作一般性面試,而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實能力的方法,例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術(shù)很少采用過。(三)員工培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)
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