我國的跨國企業(yè)人力資源管理問題研究(編輯修改稿)
2025-02-12 02:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 國內(nèi)企業(yè)相比較，是有其一些區(qū)別的。這些區(qū)別表現(xiàn)在：一是跨國公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以國際市場(chǎng)為導(dǎo)向的，目的是實(shí)現(xiàn)全球利潤最大化，而國內(nèi)企業(yè)是以國內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向的。二是跨國公司是通過控股的方式對(duì)國外的企業(yè)實(shí)行控制，而國內(nèi)企業(yè)對(duì)其較少的涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)大多是以契約的方式來實(shí)行控制。三是國內(nèi)企業(yè)的涉外活動(dòng)不涉及在國外建立經(jīng)濟(jì)實(shí)體問題，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的關(guān)系是松散的，有較大偶然性，其涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產(chǎn)過程；而跨國公司則在世界范圍內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域，全面進(jìn)行資本、商品，人才、技術(shù)、管理和信息等交易活動(dòng)，并且這種“一攬子”活動(dòng)必須符合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當(dāng)?shù)氐脑偕a(chǎn)過程。所以，跨國公司對(duì)其分支機(jī)構(gòu)必然實(shí)行高度集中的統(tǒng)一管理。（2）從事綜合多種經(jīng)營跨國公司搞綜合多種經(jīng)營的形式 ：一是橫向型水平型多種經(jīng)營。此類公司主要從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，母公司和子公司很少有專業(yè)化分工，但公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術(shù)、銷售技能和商標(biāo)專利等無形資產(chǎn)的數(shù)額較大。二是垂直型多種經(jīng)營。此類公司按其經(jīng)營內(nèi)容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營不同行業(yè)的、但卻相互有關(guān)的產(chǎn)品。它們是跨行業(yè)的公司，主要涉及原材料、初級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工行業(yè)，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產(chǎn)品，主要涉及汽車、電子等專業(yè)化分工水平較高的行業(yè)。三是混合型多種經(jīng)營。此類公司經(jīng)營多種產(chǎn)品，母公司和子公司生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經(jīng)營，經(jīng)營范圍包括：汽車、建筑機(jī)械、發(fā)電系統(tǒng)產(chǎn)品、造船和鋼構(gòu)件、化學(xué)工業(yè)、一般機(jī)械、飛機(jī)制造業(yè)等。（3）經(jīng)營方式多樣化和一般的國內(nèi)企業(yè)或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產(chǎn)經(jīng)營方式明顯較多，包括進(jìn)出口，許可證、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作經(jīng)營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴(kuò)大其全球性業(yè)務(wù)。二、我國跨國企業(yè)人力資源管理的問題分析經(jīng)過了社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制改革，我國從社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。借此契機(jī)，我國加入世貿(mào)組織，跨國企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的階段，但跨國企業(yè)的人力資源管理仍需進(jìn)一步完善和發(fā)展。而且，由于我國特殊的國情，在實(shí)際管理工作中還出現(xiàn)種種問題。與發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理相比，我們還有較大的差距，管理機(jī)制也尚待完善。（一）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃通過人力資源戰(zhàn)略，管理人員與人力資源職能人員一起確定和解決于人相關(guān)的企業(yè)問題，這樣的過程能夠幫助管理人員確定對(duì)本組織的競爭力與成功最為重要的問題。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃時(shí)一種黏合劑，能將所有的人力資源活動(dòng)連在一起，并使其了解它們的意義，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。而我國跨國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在以下問題：(1)戰(zhàn)略規(guī)劃制定考慮文化因素欠缺?？鐕髽I(yè)制定合理科學(xué)的人力資源規(guī)劃時(shí)，就應(yīng)該充分考慮跨國文化的差異性，廣州標(biāo)致的失敗與上海大眾的成功，迪斯尼樂園在日本東京的成功和在法國的舉步維艱，聯(lián)想IBM的成功和康柏惠普的失敗等等一系列的典型案例，都用事實(shí)說明了文化融合的重要性。這也給我國跨國企業(yè)很多啟示，要調(diào)整人力資源管理制度以適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，按照當(dāng)?shù)厍闆r調(diào)整管理方式，實(shí)現(xiàn)多方面融合的合作，這樣才能提高管理效率。(2)人力資源管理規(guī)劃缺乏針對(duì)性，較為單一很多跨國企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃模式相似，缺乏針對(duì)性的措施。(3)我國員工在國外跨國企業(yè)人力資源管理體系中比重不大，本土化程度不高根據(jù)帕累托80/20定律，企業(yè)關(guān)鍵的少數(shù)20%的高管人員，往往決定整個(gè)組織80%的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗，而我國大陸的管理者所占比例極少，不利于企業(yè)的良性管理，同樣也使我國員工不能掌握核心技術(shù)及參與管理。（二）員工的招聘與甄選(1)缺乏系統(tǒng)的招聘制度多數(shù)跨國企業(yè)擁有簡單的招聘制度與體系，雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上多數(shù)企業(yè)脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。企業(yè)內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力。(2)部分員工招聘缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)部分企業(yè)的人力資源部門由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。(3)人力資源部門缺乏全面系統(tǒng)的招聘方法表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測(cè)量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測(cè)量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測(cè)驗(yàn)方法和評(píng)價(jià)中心技術(shù)很少采用過。（三）員工培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1