【文章內(nèi)容簡介】 每個人員都擔(dān)負(fù)著多重角色，疲于應(yīng)對經(jīng)營者、老板吩咐的各種臨時性雜亂事情，久而久之只有職位高低而無職務(wù)梯隊(duì)，更無崗位職責(zé)的梯隊(duì)體系。在這種沒有崗位明晰和梯隊(duì)建設(shè)的情況下，就會導(dǎo)致大家掌握的知識、技能和從事的業(yè)務(wù)都有較大的重復(fù)性；而當(dāng)由于某一項(xiàng)目有新的技能和知識需求時，又一窩蜂的全公司去研究學(xué)習(xí)，造成巨大成本消耗。更嚴(yán)重的是，當(dāng)公司內(nèi)員工沒有自己的職業(yè)規(guī)劃和不同職業(yè)目標(biāo)時，公司又沒有給員工設(shè)計(jì)合理的梯隊(duì)目標(biāo)規(guī)劃，則大家一窩蜂的去追求同一崗位、職務(wù)，將滋生嚴(yán)重的內(nèi)耗，甚至形成互相猜忌、內(nèi)斗，導(dǎo)致人員流失，造成巨大損失。 ，“一人包攬?zhí)煜隆? 在小型IT企業(yè)中，還常常由于企業(yè)沒有對崗位進(jìn)行梳理，崗位描述沒有或不到位，結(jié)果是經(jīng)常等事情出來了才臨時安排人去干，常常不能明確誰該負(fù)責(zé)，造成要么誰都管，要么誰都不管現(xiàn)象；一旦有所成果就都覺得是自己的功勞，而一旦項(xiàng)目失敗或出差錯，則大家都推卸責(zé)任；導(dǎo)致獎罰制度無法科學(xué)推行，多次的獎罰不清又會極大的挫傷員工的積極性，滋生怨言和怠工情緒，甚至導(dǎo)致大批量人員流失。 還有的企業(yè)老板常常不顧及公司的職責(zé)分工制度，一味的任用自己認(rèn)為親近的人員，即便該人的崗位職責(zé)不在于此，即便該人無法勝任崗位職責(zé)需要，也一味的任用；出現(xiàn)公司內(nèi)“一人包攬?zhí)煜隆钡臓顩r，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行比比皆是，不僅嚴(yán)重挫傷眾多員工積極性，還將造成巨大的內(nèi)耗損失。 這樣的情況若長久存在，則久而久之的形成所有事情全以老板喜好為導(dǎo)向，公司內(nèi)員工都不再說真話只是一味敷衍老板，這對技術(shù)研究和項(xiàng)目運(yùn)行是個災(zāi)難性隱患。 、激勵規(guī)范，員工歸屬感差I(lǐng)T行業(yè)不同于其他傳統(tǒng)行業(yè)，具有知識更新快、更新周期短的特性，需要從業(yè)人員要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的接受專業(yè)技能的培訓(xùn)，以適應(yīng)不斷的業(yè)務(wù)需求和競爭需求。但是，由于小型IT企業(yè)的員工，往往身兼數(shù)職每個員工的事務(wù)性工作量都非常大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，而小型IT企業(yè)又缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，鮮有培訓(xùn)計(jì)劃，常常用到時現(xiàn)抓，安排培訓(xùn)隨意性較大，員工難以得到提升；更有甚者，老板總是按照自己的喜好、親疏安排培訓(xùn)人員，而不顧及該人員參加培訓(xùn)是否科學(xué)、能否勝任，更導(dǎo)致所有技能培訓(xùn)全部集中在某一兩個人身上，而當(dāng)項(xiàng)目用到時，則該人又分身乏術(shù)起不到應(yīng)該發(fā)揮的作用，造成較大的資源浪費(fèi)。 與培訓(xùn)的隨意性類似，小型IT企業(yè)的激勵措施或行為也較大受到老板的心情或感覺影響。往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達(dá)不到預(yù)期目的。另外企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，激勵措施執(zhí)行后，大不到預(yù)期效果，有時還適得其反。常常表現(xiàn)為員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，沒有歸屬感，人員穩(wěn)定性差。 ，缺乏客觀規(guī)范企業(yè)的整體營運(yùn)績效固然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，只有通過對員工工作績效優(yōu)劣的評價(jià)，并保持對員工的有效反饋，企業(yè)才能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。 但在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？吹竭@樣的情況，績效考核往往不了了之，隨之而來的是員工的抱怨不堪，上級的埋怨不解。這種情況在小型IT企業(yè)中尤其明顯，在賽迪顧問進(jìn)行的關(guān)于IT企業(yè)人力資源部門的工作績效考核員工滿意度的調(diào)查中，員工普遍滿意度比較低，大概有46%的員工是給的剛剛及格的分?jǐn)?shù)。 對于小型IT企業(yè)而言，員工績效考核的確是一個比較頭痛的問題?？己说碾y點(diǎn)主要在于如何確定考核指標(biāo)，一個崗位的核心考核指標(biāo)如何確定是績效考核順利進(jìn)行的一個關(guān)鍵點(diǎn)。簡單地說，對于銷售人員而言，開拓新的客戶和讓老客戶持續(xù)有新的投入是其工作比較重要的兩個方面，但這兩個方面權(quán)重應(yīng)該如何分配，就是一個比較困難的問題。 再加上小型IT企業(yè)由于員工的責(zé)權(quán)不明確，工作職責(zé)不清晰，企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的明確標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核難以執(zhí)行和落實(shí)。沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進(jìn)行有效的考核，使考核成為形式，無法發(fā)揮作用。多數(shù)中小企業(yè)的員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評價(jià)，由此引起員工的不滿。 更有甚者，一些公司內(nèi)的績效考核動機(jī)就不端正，在考核實(shí)施前承諾績效考核和激勵獎金掛鉤，但實(shí)際上只是為了贏得員工當(dāng)時的積極性，或只為更好的監(jiān)視員工的工作狀況而已；等到項(xiàng)目結(jié)束或到承諾的激勵節(jié)點(diǎn)時，則激勵、獎勵和年終獎等卻不以績效為依據(jù)，而是以老板的心情和遠(yuǎn)近親疏為標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致怨聲載道，甚至激勵節(jié)點(diǎn)（年終獎）后大批量員工集體跳槽，造成巨大的人才斷檔和人員流失成本。 ，且缺乏正確引導(dǎo)“非正式組織”是和“正式組織”相對稱的，最早由美國管理學(xué)家梅奧通過“霍桑實(shí)驗(yàn)”提出。是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。 人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。由于小型IT企業(yè)在創(chuàng)立初期，基本上不存在正式組織的概念，都是幾個哥們兒或朋友創(chuàng)立發(fā)展而來，所以非正式組織一般在中小型IT企業(yè)的影響巨大。非正式組織對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在，非正式群體對員工凝聚力的影響和非正式群體對企業(yè)內(nèi)部溝通的影響。 對企業(yè)而言，員工之間的凝聚力高常常被認(rèn)為是好事，因?yàn)橐粋€高凝聚力的團(tuán)隊(duì)往往能夠帶來高工作效率，這時高凝聚力就變成了積極的因素，產(chǎn)生較為豐厚的工作成果。但是，當(dāng)員工與企業(yè)之間出現(xiàn)觀念不一致，甚至利益沖突時，高凝聚力的群體就比低凝聚力的群體對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響更大。 尤其在一些管理情況較差的企業(yè)，很多人員都是靠朋友關(guān)系介紹來的，所以都是一個圈子里的人，天然性的帶有該圈子的價(jià)值觀和人情關(guān)系因素，當(dāng)企業(yè)與該圈子利益不一致時，甚至將遭受到相當(dāng)大的抗衡力量。由于小型IT企業(yè)的生命力比較脆弱，再加上管理體系不夠完善，一旦遭受到非正式組織的抗衡，則會非常大的影響工作效率，甚至?xí)璧K或干擾企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 非正式組織的第二個消極影響是阻礙企業(yè)決策的貫徹。如果在小型IT企業(yè)中存在著千絲萬縷的裙帶關(guān)系，或群體利益網(wǎng)絡(luò)形成了一個個獨(dú)立于正式組織并與企業(yè)抗衡的力量，則常常能夠阻礙到企業(yè)方針政策、決策的貫徹執(zhí)行，尤其體現(xiàn)在既得利益集團(tuán)對組織變革的反作用上。再有，非正式組織是傳播流言蜚語溫床，常常在非正式組織內(nèi)利用人際間交往關(guān)系，擴(kuò)散子虛烏有的小道消息，并擴(kuò)大消極影響。甚至慢慢的形成相對立的多個小的利益團(tuán)體，加深內(nèi)部消耗，影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。三、小型IT企業(yè)人力資源管理常見問題的應(yīng)對建議（一）加強(qiáng)人力資源管理意識，建立正確人才觀人是企業(yè)最重要的資源,在日益激烈的商業(yè)競爭中,擁有比對手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動性與創(chuàng)造力的人才,是構(gòu)建企業(yè)差異競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的更難能可貴的因素。然而,人才資源始終是稀缺資源,隨著社會的發(fā)展,人才的競爭也會越來越激烈。尤其在IT這個快速成長的行業(yè)中,中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面,都很難跟大型跨國企業(yè)相比,吸引人才的劣勢顯而易見。但人才,特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。 現(xiàn)實(shí)中許多的小型IT公司發(fā)展了幾年，卻連員工最基本的勞動合同都沒有。十個IT公司有九個會說自己的企業(yè)以人為本，但實(shí)際上IT公司卻往往是最不重視員工關(guān)系的，人機(jī)對話代替了其它的溝通。對于這種在IT公司頗為普遍的現(xiàn)象，許多企業(yè)是這樣為自己找借口的：企業(yè)發(fā)展速度太快，還顧不上這些。這種現(xiàn)象的存在固然與IT公司的發(fā)展階段有關(guān)，更重要的是與企業(yè)管理者的素質(zhì)有關(guān)，企業(yè)管理者的人才觀、人力資源管理觀念才是根本原因。 只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。 正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個著名的理論：“經(jīng)濟(jì)人”與“社會人”；“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作，不愿承擔(dān)責(zé)任等；而社會人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的，人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。 “經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，必然導(dǎo)致“胡蘿卡加大棒”的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式，即時