家庭企業(yè)人力資源管理問題研究(1)(編輯修改稿)
2025-02-05 17:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 家 庭企業(yè)的人力資源管理問題研究 4 企業(yè)主和家族成員手中，非家族的經(jīng)理成員事實上很難獨立地做出決策 [4]。 于是出現(xiàn)幾種情況：一是非家族成員的經(jīng)理在工作中 得不到相應(yīng)的信息，很難做出適合的措施，也很難有效地履行職責，致使企業(yè)主認為他無能。英雄無用武之地，經(jīng)理人員就會另謀高就了。二是企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任感。三是一部分職業(yè)經(jīng)理獲得一些企業(yè)機密信息，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個人的關(guān)系后，另立門戶，同自己原來的老板競爭。以上狀況反映出家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才、發(fā)揮人才最大潛能。 家 庭企業(yè)的人力資源管理問題研究 5 二、家庭企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題 （一） 人力資源管 理觀念落后 家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導(dǎo)，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，最突出的表現(xiàn)為 家族企業(yè)認為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，從而形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠，晉升機會也不均等，企業(yè)以親疏關(guān)系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，只好離開企業(yè)另謀高職。 另外， 把人力資源管理部門等同于人事行政 管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源 管理理論 和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上，把員工看成是企業(yè)的成本 負擔，缺乏長遠的開發(fā)和培訓(xùn)意識。 （二） 人力資源管理的隨意性 家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學預(yù)測和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗管理和 倫理 管理。 人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時首先考慮 的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到了人才的重要性，但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。如企業(yè)招聘電腦錄入員，也要求本科以上學歷，這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴峻的就業(yè)形勢或由于認同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人 、企業(yè)、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時人才流動就不可避免。企業(yè)將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等。 此外， 對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓(xùn)計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全 企業(yè)文化 ，導(dǎo)致人才流動頻繁和人才流失嚴重。 家 庭企業(yè)的人力資源管理問題研究 6 （三） 人力資源激勵 不足 如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，有 效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能。 激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。 調(diào)查顯示，目前困擾員工工作的因素中，收入偏低的因素占 72%[5]，在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。 企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。 從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù) 期的作用。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦睢? （四） 人力資源開發(fā)不足 人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，使 他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)個人價值。家族化管理的企業(yè)中，企業(yè)主總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗熏陶，對于家族外的員工，則很少有教育 培訓(xùn) 投入。同時員工一般被固定在一個工作崗位上，難有機會在不同的崗位上變換。也難有機會從低到高逐級晉升，因此難以留住人才。這不僅導(dǎo)致員工流失造成人力成本的增加，而且流失人員中有許多是有專長、有管理經(jīng)驗的專門人才，由此出現(xiàn)帶 走企業(yè)商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走客戶等更深遠的負面影響。 在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓(xùn)模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任 心理 ，使業(yè)主認為家族員工是自己人，把培訓(xùn)的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。 重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓(xùn)投入。投資的不足又反過來作用于 員工的穩(wěn)定性上，員工認為職業(yè)生涯的發(fā)展得不到支持和保證，從而對現(xiàn)有的工作產(chǎn)生不滿，造成人員的流失。 （五） 優(yōu)秀
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