【文章內(nèi)容簡介】 支持。實際上，在目標(biāo)執(zhí)行的過程中，由于一個部門，或者某一個員工的能力不到位，將會導(dǎo)致整個目標(biāo)的執(zhí)行受到阻礙。這就充分說明在整個指標(biāo)體系運作過程中，人是其中的關(guān)鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”的前提下，通過績效考核來評價員工并根據(jù)結(jié)果來提升員工才有意義。 ? “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇 如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。這個問題在企業(yè)中也是比較普遍的。 人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個環(huán)節(jié) ——目標(biāo)管理體系了。企業(yè)建立并運行目標(biāo)管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標(biāo)的設(shè)計、目標(biāo)管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等問題。在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)運用 KPI 體系（即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）來明確具體崗位的指標(biāo)，然后才能進(jìn)行相關(guān)的評估和考核。 通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行的一項工作。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難的。 ?薪酬的作用 在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)。做一個形象的比喻，在一個企業(yè)管理的體系當(dāng)中，目標(biāo)管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬則是油門。只有激勵政策到位，企業(yè)整個績效考核體系才會執(zhí)行到位。 ?薪酬的分類 薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵手段最終要實現(xiàn)整個體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。 第三講 績效考核的定義與意義 企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業(yè)的績效考核具體應(yīng)該如何操作的問題。在進(jìn)入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實際狀況。 花貓的故事 主人養(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布臵一些任務(wù)讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲 — 逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個協(xié)議 — 每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花 貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。 對于這個故事的結(jié)局，沒人會指責(zé)老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。 將以上的案例折射到目前企業(yè)進(jìn)行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問題： ?內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式 目前，企業(yè)里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標(biāo)準(zhǔn) 和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達(dá)到要求，而實際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。 ?沒有績效考核就等于沒有管理 績效考核實際上是一項技術(shù)性要求很高的工作，我們必須強(qiáng)調(diào)“沒有績效考核就等于沒有管理”。一個企業(yè)的績效考核恰恰是能夠使其整個目標(biāo)系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報進(jìn)行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標(biāo)下達(dá)就會出現(xiàn)困難，目標(biāo)執(zhí)行就會出現(xiàn)誤差，獎金發(fā)放包括工資的升降就會產(chǎn)生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強(qiáng)大的技術(shù)板塊來操作，才 能解決其中的實際問題。 全面認(rèn)識績效考核 在明確了績效考核與績效管理的關(guān)系以及績效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認(rèn)識一下績效考核。 績效考核的核心內(nèi)容 在上一講中，我們已經(jīng)提到“績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價過程”。通過這個定義，可以發(fā)現(xiàn)其強(qiáng)調(diào)的績效考核的四個核心內(nèi)容： “績效考核是誰對誰的責(zé)任”這是首先需要明確的一點。所謂“績效考核是管理者的責(zé)任”就是指它是上級對下屬的一種責(zé)任。在企業(yè)中，任何人的責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對等的，作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進(jìn)行績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。 在目前企業(yè)的經(jīng)營中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責(zé)的一項內(nèi)容，而是把這個責(zé)任歸屬到一個部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責(zé)任劃分會導(dǎo)致一系列的問題： ?直線管理者對下屬的管理將會出現(xiàn)偏差； ?外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業(yè)務(wù)； ?考核的內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實施真正的考評。 員工的績效是指員工在其工作時間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績的體現(xiàn)情況。也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。 員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績效，他就是優(yōu)秀的。 管理的過程，而不是終點 人在長跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，企業(yè)中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。 績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進(jìn)行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。 ?定性的考評是無法被取代的 在績效管理中，如果