【正文】 人都公開，否則，就與以人為本的精神相違背了。 所謂客觀，就是指要以他人的判斷為中心。在績效考核中，需要將考核規(guī)則的制訂者、考核的執(zhí)行者以及考核結(jié)果的出具者等三者區(qū)分清楚。 以對銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點和本公司的銷售業(yè)績情況和市場情況來制訂；銷售方案里面的具體目標(biāo)，則應(yīng)該是銷售部的上級和下級之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤等）則應(yīng)該由財務(wù)部來 提供。它們?nèi)呤窍嗷オ毩⒌?，否則，績效考核就失去了意義。 告知績效考核的結(jié)果、尋求績效改善的途徑、制定新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等工作都要通過反饋這個環(huán)節(jié)來完成。否則，被考核對象就會對這些內(nèi)容進行毫無根據(jù)的猜測，使得績效考核喪失公正性。 所謂實用，就是指績效考核的方案貴在簡單明了、操作性強，而不是如何高深和復(fù)雜。績效考核的方案只有在運作當(dāng)中能夠轉(zhuǎn)換成為工具、流程以及干部和員工的思維及實踐，才會收到效果。實用有以下四大特點： ? 表格化 ? 案例化 ? 圖標(biāo)化 ? 趣味化 所謂制度原則，是指績效考核不是心血來潮而做的事情，需要有延續(xù)性并最終形成制度，按照制度來執(zhí)行。 培訓(xùn)是非常重要的，在績效考核中，需要進行培訓(xùn)的有三類對象： ? 參與考核的各個部門 ? 考核者 ? 被考核者 所謂的差別原則，就是指考核的最后結(jié)果要能夠清楚地看到員工之間的區(qū)別。考核的結(jié)果不能是大家完全處在同一個瓶頸、共榮共衰，否則，就會找不到應(yīng)該提升的空間。如果考核不出差別，就意味著考核者缺乏足夠的辨別能力，企業(yè)績效管理的水平還不到位。 所謂的雙向原則，就是指在考核過程中，考核者對被考核者要進行 訪談、批語或者打分；同時，被考核者對考核者也要有批注以及反饋。實際上，在許多情況下是通過考核上級才發(fā)現(xiàn)自己的問題的。 第六講 績效考核的具體操作 績效考核的操作流程（上） 從本講開始，我們進入到績效考核的運行和操作內(nèi)容，涉及到在績效考核操作過程中需要注意的諸多方面。 績效考核的循環(huán)流程 首先，我們來看一下企業(yè)績效考核的循環(huán)流程，這是對績效考核具體操作過程在宏觀層面上的一個劃分。這個流程將績效考核分為四個階段：準(zhǔn)備階段、實施階段、輔導(dǎo)階段以及改善階段，每個階段的主要工作內(nèi)容詳見圖 3－ 1。 圖 3－ 1 績效考核的循環(huán)流程示意圖 績效考核的項目設(shè)定 在以上的循環(huán)流程中可以看到，準(zhǔn)備階段的第一項工作任務(wù)就是考核項目的設(shè)計，這個內(nèi)容是非常重要的。在企業(yè)中，考核的項目每年都會增加或者減少一些；與此同時，伴隨著相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷修正，企業(yè)會產(chǎn)生螺旋性成長所必須的、向上的動力。 （一）考核項目的設(shè)定原則 為了更透徹地理解設(shè)定原則，先來看相關(guān)的兩個案例： ?約克鎮(zhèn)的警察 美國的約克鎮(zhèn)不大，人口只有 20 萬左右。在以前，這個鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。為了改變警隊的精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)的警察署長制定了新的考核制度：每個警員都必須按時巡查，并設(shè)臵了固定的巡查報到地點和巡邏報到程序，只有逐個巡查點都走到，才能拿全額工資和獎金。在如此的考核制度下，警察對于某處所發(fā)生的犯罪就產(chǎn)生了顧慮：如果去制止犯罪，就會耽誤巡查跑位，從而影響到自己的考核表現(xiàn)。于是，這個鎮(zhèn)的警察漸漸地開始忙于跑位和報到，造成了在警員數(shù)量不少而且出勤頻繁的情況下，該鎮(zhèn)小打小鬧的犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下的景象。 ?某國有鋼鐵集團公司 我國三峽大壩在建的時候，由于是國家重點工程，因此所有的鋼材設(shè)備都是面向全國乃至全世界進行招標(biāo)的。在這種情況下，國內(nèi)一家知名的鋼鐵集團公司參與了這項工程的競標(biāo)，結(jié)果卻因為所產(chǎn)鋼鐵的鋼號指標(biāo)太低而落標(biāo)了。該集團黨委對此非常重視，很快向下屬煉鋼分廠下達任務(wù) —— 務(wù)必在一周之內(nèi)把鋼號指標(biāo)提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原因為理由反饋回來無法完成任務(wù)的信息。于是，集團公司委派了工作組到該分廠進行徹查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)鋼號指標(biāo)難以提升的關(guān)鍵原因?qū)嶋H上是在于對該分廠考核指標(biāo)設(shè)臵的不合理。長期以來，集團公司對煉鋼分 廠的廠長和職工的考核是以產(chǎn)量為核心，即 70%的指標(biāo)與產(chǎn)量掛鉤，只有30%的指標(biāo)與質(zhì)量掛鉤。而鋼號指標(biāo)是一個質(zhì)量指標(biāo)，鋼在煉爐里冶煉的時間越長，該項指標(biāo)才會越高，但相應(yīng)的能耗也就越大，出鋼速度越慢。因此，如果按照集團公司的任務(wù)要求來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎金了，自然提高鋼號指標(biāo)的任務(wù)也就無法完成。 在看過了以上兩個案例之后，我們來總結(jié)一下考核項目設(shè)定的兩條原則： ?原則一：希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項目 這個原則指的是考核項目的設(shè)計方向會決定員工的行為。在約克鎮(zhèn)的 案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對于警員的考核首先需要設(shè)臵的指標(biāo)就應(yīng)該是犯罪率的降低，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員的出勤率。 ?原則二：要想改變員工的行為，先改變考核項目 這個原則指的是考核項目的設(shè)定往往會給員工管理形成強有力的支持。在前面鋼鐵集團公司的案例中，上級集團黨委修正了對煉鋼分廠的考核指標(biāo)—— 70%的質(zhì)量指標(biāo)，而 30%的是產(chǎn)量指標(biāo)，采取了這樣的措施之后，鋼號指標(biāo)很快就得到了提升。這就說明，企業(yè)在強調(diào)執(zhí)行力的時候，要全面考核所下指令或所設(shè)目標(biāo)會不會損害到員工的利益，因為利益受損的事情是沒有人愿意執(zhí)行的。 （二）績效考核的人員類別區(qū)分 在績效考核中，需要針對不同人員、職責(zé)特點，采用不同的管理考核角度，以體現(xiàn)以人為本的管理思想。依據(jù)“職責(zé)的穩(wěn)定或靈活程度”以及“人員發(fā)揮空間的大小”兩個因素，績效考核中的人員可以分為以下四類，其各自的特點和區(qū)別詳見圖 3－ 2： 圖 3－ 2 績效考核中的人員類別區(qū)分示意圖 這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小的人員。操作工就是這個類型的典型代表，對他們的管理要求是“該干什么就應(yīng)該干什么，并且應(yīng)該干好”。 這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、財務(wù)崗位、行政管理崗位