【文章內容簡介】 養(yǎng)提高及職業(yè)道德、團隊精神的培養(yǎng)。 (2)西門子的員工在職培訓的意義和特點。 答： 特點： 1）、分層次培訓。如管理教程將員工按照技能的差別，分為 15 個級別，有針對性分別培訓。 2）、培訓內容與時俱進。培訓內容根據(jù)管理學知識和公司的業(yè)務需要發(fā)展變化而不斷更新。 意義：這 種在職培訓，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供了學習管理知識、參與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，在公司內部建立密切的內部網絡聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管理人才的目的。 (3) 西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義？ 答：毫無疑問，西門子公司獨特的人力資源開發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長遠思考，為企業(yè)長遠健康發(fā)展打下基礎，是企業(yè)培訓、開發(fā)工作的一個成功案例。 西門子公司的 人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在： 1）、開辦自己的職業(yè)技術學校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術要求一線工人，為企業(yè)生產一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產效率、產品質量的首要保證。 2）與各國高校合作，開展大學精英培訓計劃，獲得了大量優(yōu)質的管理人才、技術精英，培養(yǎng)企業(yè)未來的領袖，使他的管理團隊構建于一個很高的起點，在企業(yè)的高端人才競爭上處于主動的態(tài)勢。 3）完善的在職培訓，塑造學習型企業(yè)，不斷增強員工的知識、技能和能力，為公司儲備了大量的生產、技術、管理人才，從而提高公 司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。 二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評（ 50 分） 羅蕓在天空航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管 10家供應站，每站有 1 名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。 天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有 工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他得客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。 不過他得不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石， 使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī) 生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另 9 位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經理非他莫屬，但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考核要到了， 公正地講，老馬這一年的工作， 總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是 10 級制，10 分時最優(yōu)； 79 分屬良，雖然程度有所不同； 56 分合格、中等；34 分是較差； 12 分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他‘太低了，他準大為惱火，會吵著說對他不公平。 老馬自我感覺良好， 覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告、飲食無節(jié)制 的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中得又一臺階而已。 考慮再三后， 羅蕓給老馬考績總體分評了個 6 分。他覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分理由來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。 問題： （ 1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？ 答：羅蕓給老馬考績總體分評了個 6 分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并 準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應，把自己的感覺看的過重，有一點擴散到所有方面。 （ 2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由馬？ 答： A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。 B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括? ?有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報工作也是應該的。 （ 3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？ 答：考評是對員工過去工作的反應，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議： 1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應該細分，且要量化，才能客觀公正全面。 3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康 、學歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。 4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調動廣大員工的積極性。 人力資源管理（本）作業(yè) 3 一、案例分析： 一家百貨公司的工資制度（ 50 分） 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90%是效益工資?？冃ЧべY是依據(jù)員工的實際勞動成果來發(fā)放的一種工資形式。員工在年終考核達標后，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任 務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取 2 級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資 =柜組銷售額工資 +柜組利潤工資 公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資 =柜組實際完成銷售額 *提起比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70%，經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50%。柜組利潤工資 =柜組實際完成經營利潤額 *提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的 30%，經營一 般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差 1%減人均工資的 1%；超額完成的，超 10%以下的每超 1%增 1%的人均工資，超額完成 10%以上的每超 1%增 %的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資 =營業(yè)員銷售額工資 +營業(yè)員利潤工資 柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資 =個人實際完成銷售額 *提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的 70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 問題 : (1) 該 百貨公司實行什么類型的工資制度 ? 答：該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結構工資制。為什么？因為從案例的資料中我們知道該百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90％是效益工資和技能工資。而 10％是其他工資，技能工資根據(jù)年終考核是否達標來決定，而效益工資是根據(jù)銷售指標、利潤完成情況來定。所以我們說該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結構工資制。 (2) 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 答：特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等 指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩(wěn)定性比較差。 二、案例分析：員工處于“停滯狀態(tài)”時所組織所采取的相應對策（ 50 分） 在美國芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機會較少，所以銀行鼓勵員工做同職務水平的跨行業(yè)部門職業(yè)調動。審計員可以調去接受商業(yè)訓練；從事系統(tǒng)研究和發(fā)展的人員可以轉去搞國 際銀行業(yè)務發(fā)展。過去那種呆板僵化的人事政策逐漸隱沒消失，繼之而來的時那種能適應目前和今后情況的政策。大陸銀行所采取的另一項策略是同時設立技術職務和管理職務兩個上行階梯。新的“技術主管人”職稱在職務等級上和工資待遇方面同管理人員的一樣。譬如，該銀行已經設立的信貸、會計和系統(tǒng)專家等方面的高級技術職稱在職務等級和工資待遇方面就和這些部門的高級管理職稱相同。 在通用電氣公司， 人們有時把那些處于“停滯狀態(tài)”的員工