【文章內(nèi)容簡介】 養(yǎng)提高及職業(yè)道德、團隊精神的培養(yǎng)。 (2)西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點。 答： 特點： 1）、分層次培訓(xùn)。如管理教程將員工按照技能的差別，分為 15 個級別，有針對性分別培訓(xùn)。 2）、培訓(xùn)內(nèi)容與時俱進。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識和公司的業(yè)務(wù)需要發(fā)展變化而不斷更新。 意義：這 種在職培訓(xùn)，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供了學(xué)習(xí)管理知識、參與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，在公司內(nèi)部建立密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管理人才的目的。 (3) 西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義？ 答：毫無疑問，西門子公司獨特的人力資源開發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)思考，為企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展打下基礎(chǔ)，是企業(yè)培訓(xùn)、開發(fā)工作的一個成功案例。 西門子公司的 人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在： 1）、開辦自己的職業(yè)技術(shù)學(xué)校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術(shù)要求一線工人，為企業(yè)生產(chǎn)一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量的首要保證。 2）與各國高校合作，開展大學(xué)精英培訓(xùn)計劃，獲得了大量優(yōu)質(zhì)的管理人才、技術(shù)精英，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)袖，使他的管理團隊構(gòu)建于一個很高的起點，在企業(yè)的高端人才競爭上處于主動的態(tài)勢。 3）完善的在職培訓(xùn)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷增強員工的知識、技能和能力，為公司儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，從而提高公 司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。 二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評（ 50 分） 羅蕓在天空航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管 10家供應(yīng)站，每站有 1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。 天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有 工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他得客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 不過他得不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石， 使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī) 生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另 9 位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬，但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考核要到了， 公正地講，老馬這一年的工作， 總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是 10 級制，10 分時最優(yōu)； 79 分屬良，雖然程度有所不同； 56 分合格、中等；34 分是較差； 12 分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他‘太低了，他準(zhǔn)大為惱火，會吵著說對他不公平。 老馬自我感覺良好， 覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告、飲食無節(jié)制 的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中得又一臺階而已。 考慮再三后， 羅蕓給老馬考績總體分評了個 6 分。他覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分理由來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。 問題： （ 1）你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？ 答：羅蕓給老馬考績總體分評了個 6 分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并 準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點擴散到所有方面。 （ 2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由馬？ 答： A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。 B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括? ?有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。 （ 3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？ 答：考評是對員工過去工作的反應(yīng)，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議： 1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面。 3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康 、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。 4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動廣大員工的積極性。 人力資源管理（本）作業(yè) 3 一、案例分析： 一家百貨公司的工資制度（ 50 分） 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90%是效益工資?？冃ЧべY是依據(jù)員工的實際勞動成果來發(fā)放的一種工資形式。員工在年終考核達標(biāo)后，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達給商品柜組的銷售任 務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取 2 級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資 =柜組銷售額工資 +柜組利潤工資 公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資 =柜組實際完成銷售額 *提起比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70%，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50%。柜組利潤工資 =柜組實際完成經(jīng)營利潤額 *提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的 30%，經(jīng)營一 般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50%。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差 1%減人均工資的 1%；超額完成的，超 10%以下的每超 1%增 1%的人均工資，超額完成 10%以上的每超 1%增 %的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資 =營業(yè)員銷售額工資 +營業(yè)員利潤工資 柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資 =個人實際完成銷售額 *提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的 70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 問題 : (1) 該 百貨公司實行什么類型的工資制度 ? 答：該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。為什么？因為從案例的資料中我們知道該百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90％是效益工資和技能工資。而 10％是其他工資，技能工資根據(jù)年終考核是否達標(biāo)來決定，而效益工資是根據(jù)銷售指標(biāo)、利潤完成情況來定。所以我們說該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。 (2) 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 答：特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等 指標(biāo)變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點：導(dǎo)致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。 二、案例分析：員工處于“停滯狀態(tài)”時所組織所采取的相應(yīng)對策（ 50 分） 在美國芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機會較少，所以銀行鼓勵員工做同職務(wù)水平的跨行業(yè)部門職業(yè)調(diào)動。審計員可以調(diào)去接受商業(yè)訓(xùn)練；從事系統(tǒng)研究和發(fā)展的人員可以轉(zhuǎn)去搞國 際銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。過去那種呆板僵化的人事政策逐漸隱沒消失，繼之而來的時那種能適應(yīng)目前和今后情況的政策。大陸銀行所采取的另一項策略是同時設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個上行階梯。新的“技術(shù)主管人”職稱在職務(wù)等級上和工資待遇方面同管理人員的一樣。譬如，該銀行已經(jīng)設(shè)立的信貸、會計和系統(tǒng)專家等方面的高級技術(shù)職稱在職務(wù)等級和工資待遇方面就和這些部門的高級管理職稱相同。 在通用電氣公司， 人們有時把那些處于“停滯狀態(tài)”的員工