【正文】 城市中的山地建筑 堅(jiān)持 簡(jiǎn)約的后現(xiàn)代美學(xué) 原生態(tài)私家山野公園 四季分明的山中歲月 健康、趣味、質(zhì)樸、自然是最好的設(shè)計(jì)師 風(fēng)、光、水、石、云五大庭院藝術(shù) 空間是用來(lái)收藏自然的 山中的有氧運(yùn)動(dòng) 網(wǎng)球也是一種生活方式 健康成為一種習(xí)慣 山是一件 運(yùn)動(dòng)裝備 上海五角世貿(mào)商城： 百舸爭(zhēng)流，誰(shuí)能競(jìng)風(fēng)流 卓越來(lái)自您搶先一步！乘天時(shí)，順勢(shì)而起。 真正了解一種生活，也當(dāng)如此。在過(guò)去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、 部長(zhǎng)助理、副部長(zhǎng)助理等等，往往是一個(gè)只有 50 幾個(gè)人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。職位是一個(gè)企業(yè)流程與組織的集合體， 也是組織與人的一個(gè)橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范。 以下是幾個(gè)主要方面的調(diào)查： ：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、 培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)工作是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。要求注明資料來(lái)源。還通過(guò)現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對(duì)自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進(jìn)了工作地開(kāi)展。 請(qǐng)用人力資源管理的職業(yè)生涯管理理論來(lái)分析這個(gè)案例。 ）安排到任務(wù)小組去工作，或是派去學(xué)習(xí)。大陸銀行所采取的另一項(xiàng)策略是同時(shí)設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)上行階梯?？?jī)效工資制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過(guò)分注重短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過(guò)大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。而 10％是其他工資，技能工資根據(jù)年終考核是否達(dá)標(biāo)來(lái)決定，而效益工資是根據(jù)銷售指標(biāo)、利潤(rùn)完成情況來(lái)定。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差 1%減人均工資的 1%；超額完成的，超 10%以下的每超 1%增 1%的人均工資，超額完成 10%以上的每超 1%增 %的人均工資。采取 2 級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。 人力資源管理（本）作業(yè) 3 一、案例分析： 一家百貨公司的工資制度（ 50 分） 我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入， 90%是效益工資。如身體健康 、學(xué)歷要求。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。 問(wèn)題： （ 1）你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法？ 答：羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè) 6 分。 考慮再三后， 羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè) 6 分。他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。天龍的年度考績(jī)表總體評(píng)分是 10 級(jí)制，10 分時(shí)最優(yōu)； 79 分屬良，雖然程度有所不同； 56 分合格、中等；34 分是較差； 12 分最差。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。 不過(guò)他得不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石， 使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。 二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評(píng)（ 50 分） 羅蕓在天空航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。 西門子公司的 人力資源開(kāi)發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有重要的啟示意義。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司的業(yè)務(wù)需要發(fā)展變化而不斷更新。 (2)西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點(diǎn)。 2）從培訓(xùn)的途徑和手段看：理論和實(shí)踐相結(jié)合；內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合。 西門子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域，為公司儲(chǔ)備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才，不斷增 強(qiáng)員工的知識(shí)、技能、管理能力、從而提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，成為西門子不敗的重要保證。 西門子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)以前一級(jí)級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能一次提高， 其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下： 第五級(jí)別：管理理論教程 培訓(xùn)對(duì)象：具有管理潛能的員工 培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力 培訓(xùn)內(nèi)容： 西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、掌握滿足客戶需要的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能 培訓(xùn)日程： 與工作同步的一年培訓(xùn)， 為期 3 天得兩次研討會(huì)和一次開(kāi)課討論會(huì) 第四級(jí)別：基礎(chǔ)管理教程 培訓(xùn)對(duì)象：具有較高潛力的初級(jí)管理人員 培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作 培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化 培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期 5 天的研討會(huì)兩次和為期兩天的開(kāi)課討論會(huì)一次 第三級(jí)別：高級(jí)管理教程 培訓(xùn)對(duì)象： 負(fù)責(zé)核心流程或多項(xiàng)職能的管理人員 培訓(xùn)目的：開(kāi)發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法、業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感 培訓(xùn)日程：與工程同步的 18 個(gè)月培訓(xùn)， 為期 5 天的研討會(huì)兩次 第二級(jí)別：總體管理教程 培訓(xùn)對(duì)象：必須具備系列條件之一 （ 1） 管理業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者 （ 2） 員工在職培訓(xùn) 西門子人才培訓(xùn)的第三個(gè)部分是 員工在職培訓(xùn)。 進(jìn)入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核， 考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧? 西門子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)自身的吸引力。 在中國(guó)， 西門子與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作， 共同建立了 北京技術(shù)培訓(xùn)中心， 西門子投資 4000 萬(wàn)馬克。現(xiàn)在， 公司在全球擁有 60 多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納由于在企業(yè)培訓(xùn)中使用的是最先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書(shū)在德國(guó)經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。在德國(guó)， 15 歲到 20 歲的年輕人 中學(xué)畢業(yè)后沒(méi)有進(jìn)入大學(xué)，要想工作， 必須先在企業(yè)接受 3 年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)，西門子公司在這一方面投入甚豐，保證企業(yè)發(fā)展有足夠的一流技術(shù)工人。 在人才培訓(xùn)方面，西門子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。充分說(shuō)明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。（ 2）它是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。 請(qǐng)用人力資源管理工作分析理論來(lái)分析華為公司的人力資源體系基礎(chǔ)。當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后， 各個(gè)機(jī)構(gòu)便開(kāi)始發(fā)揮自己的功能。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。另外一個(gè)原因是，各系 統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來(lái)定， 也能更有針對(duì)性。 華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到個(gè)系統(tǒng)的干部部。 （二）人力資源體系的組織基礎(chǔ) 建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。表面看來(lái)，這是華為市場(chǎng)部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。 華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開(kāi)始于 1996 年。到 2022 年華為已有員工 15000 余人，其中 85%具有本科以上學(xué)歷， 45%具有碩士、博士學(xué)歷，員工平均年齡 27 歲。 二、案例分析： 華為的人力資源體系基礎(chǔ)（ 50 分） （一）華為的發(fā)展歷程及人力資源體系建設(shè)背景 華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)， 在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤(rùn)率最高、研發(fā)投入率最高的中國(guó)電子信 息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。 2）人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。例如：首先他們?cè)趯?duì)生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)、人事四個(gè)關(guān)鍵部門的管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行需求調(diào)查及勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，估計(jì)預(yù)測(cè)了年度內(nèi)各關(guān)鍵職位可能空缺的數(shù)量。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。同時(shí)，他們必須指出上述 14 個(gè)方面與預(yù)測(cè)（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。但是在這四 個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過(guò)程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的， 因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的部門、需要各部門的通力合作。人力資源管理（本）作業(yè) 1 一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃（ 50 分） 近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種 困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)， 制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了 50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員 均要在以下 14 個(gè)方面做出書(shū)面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問(wèn)題和難點(diǎn)；組織問(wèn)題及其他方面（如預(yù)算情