【正文】 評(píng)與他人評(píng)價(jià)，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。（3）績(jī)效考評(píng)是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度（4）績(jī)效管理是一個(gè)外延比較寬泛的概念在北方公司的體現(xiàn)：北方公司的績(jī)效目標(biāo)的制定、360度考評(píng)、考評(píng)結(jié)果的溝通都屬于績(jī)效管理的范疇，而這些都是以績(jī)效考評(píng)為支撐點(diǎn)的。北方公司考評(píng)的整個(gè)過(guò)程通常需要花費(fèi)2個(gè)月時(shí)間，公司上下都非常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)工作，北方公司的員工認(rèn)為這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評(píng)”。每個(gè)員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。例如建立360度的考評(píng)體系可能效果會(huì)更好一些。（2）考評(píng)指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性：從考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程可見(jiàn)一斑。請(qǐng)回答下列問(wèn)題（1）績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用？這些作用在通過(guò)公司是否有所體現(xiàn)？（2）通過(guò)公司的績(jī)效管理存在哪些問(wèn)題？如何才能克服這些問(wèn)題？答案要點(diǎn)：（一）績(jī)效管理與人力資源管理的其他管理環(huán)節(jié)有著密不可分的關(guān)系，在人力資源管理中有著重要的作用。盡管考評(píng)的方案中明確說(shuō)考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文?？荚u(píng)的內(nèi)容主要包含3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評(píng)辦法》。49 技能要求（一）通達(dá)公司員工的績(jī)效管理通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。請(qǐng)你對(duì)該公司的績(jī)效管理作出分析，為銷售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)績(jī)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。（二）應(yīng)該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設(shè)計(jì)考核周期：（3）有利于員工績(jī)效信息的收集：（4）重視績(jī)效面談的作用；（5）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。（3）平常的工作過(guò)程中沒(méi)有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。績(jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及績(jī)織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。圍繞績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：（1）對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；（2）明確績(jī)效面談的目的；（3）加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。（2）將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求。而且：（2）新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束；（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問(wèn)題，這些問(wèn)題都可以通過(guò)績(jī)效管理的一些功能得以解決；（4）目前對(duì)公司來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績(jī)效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。（2）假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明如此設(shè)計(jì)的原因?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。45技能要求（一）新星公司所面臨的員工考評(píng)問(wèn)題新星公司是一家小型公司。反饋考核結(jié)果。然后她開始給老馬各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。他為自己學(xué)歷不高，但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一個(gè)臺(tái)階而已。他性格豪邁，愛(ài)去走訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。7~9分屬良，雖然程度有所不同；5~6分屬于合格、中等；3~4分是較左；1~2分是最差。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)其他9位主任的電話總數(shù)。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向飛宴公司的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他的指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。”請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合適的地方？（2）如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？答案要點(diǎn)：（1）您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合適的地方？RB公司的這次培訓(xùn)，不合理的地方有：A、沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；B、培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；C、沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；D、對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果（結(jié)果）進(jìn)行評(píng)估；E、沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。課程剛開始時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均60人左右。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問(wèn)題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問(wèn)題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。（4）讓培訓(xùn)對(duì)象參與到培訓(xùn)教材的設(shè)計(jì)中來(lái)，培訓(xùn)對(duì)象本人的經(jīng)歷和感覺(jué)往往可以起到對(duì)培訓(xùn)教材進(jìn)行補(bǔ)充或擴(kuò)展的作用。（二）簡(jiǎn)答題為培訓(xùn)對(duì)象提供一套與課程內(nèi)容一致的教材需要考慮什么問(wèn)題？答案要點(diǎn):（1）培訓(xùn)課程開發(fā)的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的，符合實(shí)際需要并能反映該領(lǐng)域最新發(fā)展趨勢(shì)的培訓(xùn)資料。答案要點(diǎn)：小劉和小錢對(duì)培訓(xùn)效果不會(huì)十分滿意，同事們也會(huì)感覺(jué)互他們兩人在培訓(xùn)后沒(méi)有取得明顯的進(jìn)步。培訓(xùn)期間，小劉和小錢在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒(méi)有跟講師交流。（二）如何使培訓(xùn)更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。目前，北京麥當(dāng)勞公司16個(gè)部門的現(xiàn)任主管（其中兩名外國(guó)人），他們也都是從普通員工中提拔上來(lái)的骨干。麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理，原來(lái)僅是一名普通的員工，經(jīng)過(guò)短短五六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理職位，這也與公司所提供的各種培訓(xùn)是分不開的。請(qǐng)結(jié)合你所在企業(yè)的實(shí)習(xí)情況，與松下公司新員工培訓(xùn)方法進(jìn)行比較分析，并說(shuō)明你的企業(yè)是如何進(jìn)行新員工培訓(xùn)的。另外，就技術(shù)人員而言，假如他們根本沒(méi)有實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，即使他們也在從事研究工作，也在搞設(shè)計(jì)，很難想象他們?cè)O(shè)計(jì)出的產(chǎn)品會(huì)受人歡迎。從事研究和設(shè)計(jì)的技術(shù)人員，都是曾親從事最簡(jiǎn)單、最平凡的工作——諸如擰螺絲的人；而制定銷售計(jì)劃的人，也都是每日每時(shí)工作在柜臺(tái)旁，對(duì)銷售情況了如指掌的人。（三）松下公司新員工的“臨床”實(shí)習(xí)松下公司成為世界性的大企業(yè)，細(xì)說(shuō)起來(lái)原因很多，但歸根結(jié)底是“用人”的問(wèn)題。答案要點(diǎn)：（1）該項(xiàng)入職培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)選擇了適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，如角色扮演，現(xiàn)場(chǎng)演練，教練指導(dǎo)等有效的訓(xùn)練方法。（二）新員工入職的培訓(xùn)計(jì)劃某百貨公司為提高新入職的員工有效處理顧客投訴的能力，即“康復(fù)”能力，計(jì)劃實(shí)施提高服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)的活動(dòng)。讓新員工對(duì)他們自己的職前教育負(fù)主要責(zé)任；同時(shí)給予必要的引導(dǎo)和支持，并使員工的頂頭上司對(duì)職前教育過(guò)程的最終成敗負(fù)責(zé)。根據(jù)案例分析科華獨(dú)具特點(diǎn)的新員工職前培訓(xùn)教育體系關(guān)注的問(wèn)題是什么？這種職前培訓(xùn)體系為員工和企業(yè)帶來(lái)了哪些收獲？結(jié)合本企業(yè)的新員工培訓(xùn)實(shí)踐，闡述了本案例中獲得的啟示或借鑒。第二，把新員工學(xué)習(xí)掌握自己工作的時(shí)間減少17%。它是長(zhǎng)期的（15~18個(gè)月）和深入的。因此，科華設(shè)計(jì)了一種職前教育體系。一位新員工說(shuō)得好：“你們從一開始就在播種促使員工離職的種子”。35 技能要求（一）科華公司的新員工職前教育早在20世紀(jì)80年代初，科華公司面臨著許多其他公司也同樣遇到的問(wèn)題：新招聘的員工受到“鋪展紅地毯”式的隆重歡迎。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。服務(wù)員們是兩班制。不過(guò)，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來(lái)的顧客投訴越來(lái)越多，上個(gè)季度竟達(dá)80多封。三、人力資源部，培訓(xùn)制度、特別是培訓(xùn)激勵(lì)，考核評(píng)估，獎(jiǎng)懲制度。以上情況在許多公司都存在，試分析為什么？并提出解決辦法。同時(shí)，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會(huì)招聘形式相比，又具有很多優(yōu)勢(shì)，如學(xué)生的可塑性強(qiáng)；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中樹立自己的品牌，培養(yǎng)一批新的服務(wù)對(duì)象等。（三）員工招聘的方案設(shè)計(jì)現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。（其他略）請(qǐng)你結(jié)合上述資料回答：該廣告在公司所在地的報(bào)紙上發(fā)布是否能達(dá)到預(yù)期的效果？為什么？最經(jīng)濟(jì)的廣告媒體是什么？為什么？答案要點(diǎn)： 否。 首先，對(duì)銷售工作中的問(wèn)題進(jìn)行分析，看其原因出自于哪里，如果因?yàn)楝F(xiàn)有的管理者因循守舊，內(nèi)部矛盾或現(xiàn)有組織文化的問(wèn)題，則考慮外部引入，如果是因?yàn)橐粫r(shí)的外部市場(chǎng)影響，則可以考慮堅(jiān)持內(nèi)部提升。 劉副廠長(zhǎng)認(rèn)為：銷售科長(zhǎng)最好是由兩位副科長(zhǎng)中產(chǎn)生，這樣一方面業(yè)務(wù)比較熟悉，另一方面有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部員工的積極性。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸，這個(gè)問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生。首先要分析問(wèn)題的原因。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱職的后繼者來(lái)填補(bǔ)這些空缺。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。（3）根據(jù)“人一職”匹配的原則，制定切實(shí)可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)與能力。（4）企業(yè)缺乏對(duì)于人力資源，特別是核心人才的必要保留計(jì)劃。 問(wèn)題： 從人力資源管理職能角度來(lái)看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的癥結(jié)是什么？具體表現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為應(yīng)該從哪幾個(gè)方面來(lái)著手解決這些問(wèn)題？ 答案要點(diǎn)：該企業(yè)的人力資源管理方面的問(wèn)題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。人力資源開發(fā)與管理人力資源規(guī)劃……案例11技能要求綜合分析題，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營(yíng)開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無(wú)法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升遷多由高層管理者倉(cāng)促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。（3）缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以使組織獲得更大的效益。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些提拔到中層管理職位的從基層來(lái)的員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的知識(shí)和技能。公司又只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的老問(wèn)題。在這個(gè)案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。這種情況下，我們要做工作分析。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。就是說(shuō)，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。 分歧，事情是這樣的：廠力最近產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來(lái)的銷售科長(zhǎng)已退休，現(xiàn)有兩位副科長(zhǎng)，所有廠里急需一名銷售科長(zhǎng)。 分 外部招募的優(yōu)勢(shì)：第一，外部人員可以較好地避免內(nèi)部原有的矛盾；第二組織外部人員由于沒(méi)有受到組織文化同化，具有創(chuàng)新思想。 其次，如果要外部引入，建議要明確任職資格與權(quán)責(zé)關(guān)系，使得任職者在組織中有起碼的權(quán)威?？稍诠舅诘亍?dāng)?shù)睾秃Ｍ夤ぷ?，從事技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)。通過(guò)因特網(wǎng)進(jìn)行招聘，是近幾年新興的一種招聘方式，它有信息傳播范圍廣、速度快、成本低、傳播時(shí)間長(zhǎng)、聯(lián)系方便快捷、信息容量多、選擇余地大等諸多優(yōu)點(diǎn)，并且不受時(shí)間、空間和地域的限制。答案要點(diǎn)：校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人員選拔，它具有：能帶來(lái)新思想、新方法；有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)的形象等優(yōu)點(diǎn)。為此，人力資源部不得不把培訓(xùn)安排在周未以適應(yīng)職能部門經(jīng)理的要求，可每次培訓(xùn)經(jīng)常出現(xiàn)員工的缺勤現(xiàn)象，他們說(shuō)，即使給加班費(fèi)也不愿犧牲公休；而且來(lái)培訓(xùn)的員工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無(wú)法保證。二、各職能部門對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)。33案例：快而好快餐公司快而好快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未