【正文】 培訓(xùn)就上崗干活了,當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎勵細(xì)則”并予宣布。上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、開設(shè)的課程、時間的安排、服務(wù)態(tài)度獎勵細(xì)則，計劃安排。有時，這種情況會延續(xù)幾星期。同時，公司必須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書、離家在外的推銷員或工廠里的工程技術(shù)人員等，提供同樣的幫助。新員工對他們自己的學(xué)習(xí)負(fù)有責(zé)任。第一，將前3年員工主動辭職降低17%。兩年之后，新員工員的主動離職率被降低了69%——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期3年后降低17%的目標(biāo)，科華公司還對職前教育體系的投資回收率作了一個預(yù)測；第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。重視技能 培訓(xùn)的指導(dǎo)性方式和合理的傳授量。培訓(xùn)實踐的結(jié)果表明，員工離職率大大降低，培訓(xùn)投資獲得了良好的回報。根據(jù)以上案例，請分析該項入職培訓(xùn)計劃的有效性和可行性。（4）為了進(jìn)一步提高該項入職培訓(xùn)計劃的有效性和可行性，提出自己的補充意見和建議。這些職員到公司后，第一件事就是到生產(chǎn)銷售的第一線去實習(xí)，或在工廠當(dāng)工人，或在商店當(dāng)售貨員。松下公司認(rèn)為：假如制定銷售計劃的人沒有從事銷售工作的親身經(jīng)歷，那么，即使他才識淵博，并且他能憑借于此制定出計劃，我們也只能說他是紙上談兵，而且這種計劃多以失敗告終。根據(jù)案例回答下列問題：試分析松下公司新員工“臨床”實習(xí)的訓(xùn)練特點。36技能要求（一）麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工成長麥當(dāng)勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。體現(xiàn)了麥當(dāng)勞公司重視人才投資，以人為本的經(jīng)營管理理念；體現(xiàn)了其注重人才的培養(yǎng)，晉升，使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長，公司本身也獲得長足的發(fā)展。人力資源部主管把培訓(xùn)時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。根據(jù)案例回答：該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？該項培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題？為什么？根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深入分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓(xùn)計劃，并推行實施。提高培訓(xùn)效率，使學(xué)員更容易也更愿意接受培訓(xùn)的內(nèi)容。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓(xùn)，那么這個事實將被紀(jì)錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪工提職的問題時，公司將會予以考慮。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。此前，她在一所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。他只念過一年大專，后來進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。飛宴的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學(xué)點理論，到基層來干，來見得能玩得轉(zhuǎn)。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分理由來支持自己的評分?？己巳藛T資料、信息、全面性。羅蕓需要改進(jìn)的地方：制定考核標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格選擇考核方法、成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、采取3600、加強培訓(xùn)、客觀、公正。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進(jìn)取。結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題：（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。績效管理制度是使企業(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標(biāo)，考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作的開展。制定績效改進(jìn)計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。47案例：公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢？請回答下列問題：（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強？（2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題？答案要點（1）A公司的績效評評估所存在的問題有：（1）考核目的不明確?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題?？荚u方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方法，銷售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方法；（2）說明考評的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（列表說明）（3）說明績效考評的具體步驟和要求。人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。（二）通達(dá)公司績效管理存在的問題（1）考評的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎金，需要進(jìn)一步明確公司構(gòu)建績效考評制度的基本目的和總目標(biāo)。（4）考評小組對考評的理解可能有失偏頗；考評小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成，他們對員工的工作缺乏了解，使考評的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。（二）北方公司注重員工工作過程的考評北方公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標(biāo)。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，也不是一個方面能反映的。北方公司許多不同級別管理層的現(xiàn)職人員是通過考評發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。（2）績效管理和績效考評的聯(lián)系與區(qū)別（1）績效管理是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)；（2）績效考評是績效管理的支撐點，為績效管理的運行與實施提供前提和依據(jù)。需要注意的問題有：（1）在授權(quán)、應(yīng)變和主動性方面做得較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚這些長處。（2）應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。快到年底了，陳平的一個員工王霞卻經(jīng)常不來上班。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價制度是掛鉤的，所以，除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的績效獎金，還有可能加薪。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給了趙杰較高的分?jǐn)?shù)。答案要點：健全有效考績制度：全面性與完整性、相關(guān)性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、原則性與可靠性、公正性與客觀性、民主性。加強考評者的培訓(xùn)。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越發(fā)越重要了。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到另一家競爭對手那兒去了。培訓(xùn)機制。59 分析題例：通過薪酬調(diào)查，得到A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖（如下圖所示）。 企業(yè)B：其層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。基層崗位和中高層崗位之間的薪酬差距很小。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。（5）數(shù)據(jù)是通過什么樣的方法分析處理的；（6）平均數(shù)、中位數(shù)、25P、75P之間的關(guān)系如何；（7）是否有多年數(shù)據(jù)的支持，每年參加調(diào)查的對象是否一致。請指出其中存在的問題，并說明為什么。（3）辦公室普通職員的工作績效難以通過客觀的指標(biāo)來衡量。答題要點（1）特點①該企業(yè)低薪酬等級的薪酬較市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平；②該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）對這三種薪酬設(shè)計的優(yōu)劣進(jìn)行分析。各等級之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內(nèi)各檔次之間的差差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內(nèi)檔次數(shù)相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。③企業(yè)2的薪酬設(shè)計在各薪酬等級內(nèi)無法對員工產(chǎn)生足夠的激勵作用。趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后。問題：（1）趙林德觀察到的現(xiàn)象說明了什么問題？（2）趙林德在獎勵員工時有哪些不妥之睡，該如何改正？（3）如果你是趙副廠長，下一步該怎么辦？答題要點：（1）計件制與獎金制的實施，都存在一個共同的操作性問題。（2）人力資源部門要慎重認(rèn)真比較和選擇適合本企業(yè)實情的獎勵方法和制度。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費?！　、热瞬胚x拔不暢　　　　問題：⑴請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)該如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？　　 ⑵通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施?！　。?） 對人力資源管理部門。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。二、案例分析題：工作職責(zé)分歧（30）一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。問 題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?答案要點：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。　　波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。（2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。（4）培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他的客戶都是鐵桿，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。羅蕓不知道該評老馬幾分。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過