【正文】 培訓(xùn)就上崗干活了,當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、開(kāi)設(shè)的課程、時(shí)間的安排、服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則，計(jì)劃安排。有時(shí)，這種情況會(huì)延續(xù)幾星期。同時(shí)，公司必須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書(shū)、離家在外的推銷(xiāo)員或工廠里的工程技術(shù)人員等，提供同樣的幫助。新員工對(duì)他們自己的學(xué)習(xí)負(fù)有責(zé)任。第一，將前3年員工主動(dòng)辭職降低17%。兩年之后，新員工員的主動(dòng)離職率被降低了69%——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)期3年后降低17%的目標(biāo)，科華公司還對(duì)職前教育體系的投資回收率作了一個(gè)預(yù)測(cè)；第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。重視技能 培訓(xùn)的指導(dǎo)性方式和合理的傳授量。培訓(xùn)實(shí)踐的結(jié)果表明，員工離職率大大降低，培訓(xùn)投資獲得了良好的回報(bào)。根據(jù)以上案例，請(qǐng)分析該項(xiàng)入職培訓(xùn)計(jì)劃的有效性和可行性。（4）為了進(jìn)一步提高該項(xiàng)入職培訓(xùn)計(jì)劃的有效性和可行性，提出自己的補(bǔ)充意見(jiàn)和建議。這些職員到公司后，第一件事就是到生產(chǎn)銷(xiāo)售的第一線去實(shí)習(xí)，或在工廠當(dāng)工人，或在商店當(dāng)售貨員。松下公司認(rèn)為：假如制定銷(xiāo)售計(jì)劃的人沒(méi)有從事銷(xiāo)售工作的親身經(jīng)歷，那么，即使他才識(shí)淵博，并且他能憑借于此制定出計(jì)劃，我們也只能說(shuō)他是紙上談兵，而且這種計(jì)劃多以失敗告終。根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：試分析松下公司新員工“臨床”實(shí)習(xí)的訓(xùn)練特點(diǎn)。36技能要求（一）麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工成長(zhǎng)麥當(dāng)勞公司美國(guó)總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開(kāi)。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來(lái)自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。體現(xiàn)了麥當(dāng)勞公司重視人才投資，以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念；體現(xiàn)了其注重人才的培養(yǎng)，晉升，使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長(zhǎng)，公司本身也獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢(qián)做了簡(jiǎn)單的交待。根據(jù)案例回答：該公司的小劉和小錢(qián)的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問(wèn)題？為什么？根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深入分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓(xùn)計(jì)劃，并推行實(shí)施。提高培訓(xùn)效率，使學(xué)員更容易也更愿意接受培訓(xùn)的內(nèi)容。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過(guò)多的缺陷表示不滿。公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被紀(jì)錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪工提職的問(wèn)題時(shí)，公司將會(huì)予以考慮。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽(tīng)課。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)。此前，她在一所名牌大學(xué)得過(guò)MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過(guò)四年多職能性管理工作。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷(xiāo)售服務(wù)員等活動(dòng)。他只念過(guò)一年大專(zhuān)，后來(lái)進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長(zhǎng)干起，直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。再則他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。飛宴的年度績(jī)效評(píng)估表總體是10級(jí)制，10分為最優(yōu)。老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論，到基層來(lái)干，來(lái)見(jiàn)得能玩得轉(zhuǎn)。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分理由來(lái)支持自己的評(píng)分?？己巳藛T資料、信息、全面性。羅蕓需要改進(jìn)的地方：制定考核標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格選擇考核方法、成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、采取3600、加強(qiáng)培訓(xùn)、客觀、公正。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說(shuō)明具體原因。績(jī)效管理制度是使企業(yè)的績(jī)效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)，考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。47案例：公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？（2）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？答案要點(diǎn)（1）A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問(wèn)題有：（1）考核目的不明確?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的、完整的績(jī)效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。考評(píng)方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法，銷(xiāo)售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法；（2）說(shuō)明考評(píng)的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（列表說(shuō)明）（3）說(shuō)明績(jī)效考評(píng)的具體步驟和要求。人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)制度的制定和實(shí)施?？荚u(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體員工）、向科級(jí)干部甚至全體員工征求意見(jiàn)（訪談）、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總經(jīng)理的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。對(duì)中層干部的考評(píng)完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。至于被考評(píng)人來(lái)說(shuō)，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)估的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序。（二）通達(dá)公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題（1）考評(píng)的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎(jiǎng)金，需要進(jìn)一步明確公司構(gòu)建績(jī)效考評(píng)制度的基本目的和總目標(biāo)。（4）考評(píng)小組對(duì)考評(píng)的理解可能有失偏頗；考評(píng)小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成，他們對(duì)員工的工作缺乏了解，使考評(píng)的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。（二）北方公司注重員工工作過(guò)程的考評(píng)北方公司的員工考評(píng)主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為，另一方面是績(jī)效目標(biāo)。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)不是一個(gè)人說(shuō)了算，也不是一個(gè)方面能反映的。北方公司許多不同級(jí)別管理層的現(xiàn)職人員是通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。（2）績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的聯(lián)系與區(qū)別（1）績(jī)效管理是以績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)；（2）績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的支撐點(diǎn)，為績(jī)效管理的運(yùn)行與實(shí)施提供前提和依據(jù)。需要注意的問(wèn)題有：（1）在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做得較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長(zhǎng)處。（2）應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿?？斓侥甑琢耍惼降囊粋€(gè)員工王霞卻經(jīng)常不來(lái)上班。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度是掛鉤的，所以，除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的績(jī)效獎(jiǎng)金，還有可能加薪。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給了趙杰較高的分?jǐn)?shù)。答案要點(diǎn)：健全有效考績(jī)制度：全面性與完整性、相關(guān)性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、原則性與可靠性、公正性與客觀性、民主性。加強(qiáng)考評(píng)者的培訓(xùn)。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越發(fā)越重要了。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他被挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。培訓(xùn)機(jī)制。59 分析題例：通過(guò)薪酬調(diào)查，得到A、B、C、D四個(gè)規(guī)模大小相似的同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖（如下圖所示）。 企業(yè)B：其層員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平?；鶎訊徫缓椭懈邔訊徫恢g的薪酬差距很小。但從其薪酬等級(jí)及級(jí)差來(lái)看，有利于激勵(lì)員工尤其是中高級(jí)員工的工作積極性。（5）數(shù)據(jù)是通過(guò)什么樣的方法分析處理的；（6）平均數(shù)、中位數(shù)、25P、75P之間的關(guān)系如何；（7）是否有多年數(shù)據(jù)的支持，每年參加調(diào)查的對(duì)象是否一致。請(qǐng)指出其中存在的問(wèn)題，并說(shuō)明為什么。（3）辦公室普通職員的工作績(jī)效難以通過(guò)客觀的指標(biāo)來(lái)衡量。答題要點(diǎn)（1）特點(diǎn)①該企業(yè)低薪酬等級(jí)的薪酬較市場(chǎng)一般水平高，而高薪酬等級(jí)則明顯低于市場(chǎng)水平；②該企業(yè)薪酬等級(jí)越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）對(duì)這三種薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣進(jìn)行分析。各等級(jí)之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級(jí)崗位之間的重疊部分較大，等級(jí)內(nèi)各檔次之間的差差距相等，且相對(duì)較小，而高等級(jí)崗位之間重疊部分較小，等級(jí)內(nèi)檔次數(shù)相對(duì)較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對(duì)較大。③企業(yè)2的薪酬設(shè)計(jì)在各薪酬等級(jí)內(nèi)無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生足夠的激勵(lì)作用。趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后。問(wèn)題：（1）趙林德觀察到的現(xiàn)象說(shuō)明了什么問(wèn)題？（2）趙林德在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之睡，該如何改正？（3）如果你是趙副廠長(zhǎng)，下一步該怎么辦？答題要點(diǎn)：（1）計(jì)件制與獎(jiǎng)金制的實(shí)施，都存在一個(gè)共同的操作性問(wèn)題。（2）人力資源部門(mén)要慎重認(rèn)真比較和選擇適合本企業(yè)實(shí)情的獎(jiǎng)勵(lì)方法和制度。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。　?、热瞬胚x拔不暢　　　　問(wèn)題：⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)該如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？　　 ⑵通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施?！　。?） 對(duì)人力資源管理部門(mén)。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。二、案例分析題：工作職責(zé)分歧（30）一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周?chē)牡孛嫔?。?chē)間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。問(wèn) 題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? (2)如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?答案要點(diǎn)：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表?yè)P(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。如果因操作不慎，造成周?chē)h(huán)境污染。F、從案例知，“車(chē)間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃”、“車(chē)間主任威脅說(shuō)要把他解雇”。（2）對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周?chē)牡厣喜⒕芙^清掃是錯(cuò)誤的。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類(lèi)似事件時(shí)，能順利地加以解決?！　〔ㄒ艄镜墓芾砣藛T都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門(mén)所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門(mén)的雇員。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門(mén)同事或顧客所需要的信息。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。（2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他的客戶都是鐵桿，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)