【文章內(nèi)容簡介】 名詞，有的教材名稱就叫做“人力資源管理與開發(fā)”，其實，人力資源管理與人力資源開發(fā)是既有聯(lián)系又有區(qū)別 的一對概念。從前面的介紹中可以看出，現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的一個重要特征就是更加注重對人力資源潛力的開發(fā)，也就是說，我們現(xiàn)在所講的人 力資源管理在多數(shù)情況下已內(nèi)含了開發(fā)的功能，但這并不能完全體現(xiàn)出“人力資源開發(fā)”的更深入的內(nèi)涵。 （一）人力資源開發(fā)的含義 最早提出人力資源開發(fā)的是美國喬治華盛頓大學的教授里奧那德勒， 1970年 那德勒出版了《人力資源開發(fā)》的第一版 ，在這部著作中，他完善了后來成為人力資源開發(fā)領(lǐng)域分析框架的模型，人力資源開發(fā)第一次逐步取代原來的“培訓”和 “培訓與開發(fā)”而被理論研究和被實踐者所接受。那德勒提出的人力資源開發(fā)的定義是：第一，由雇主提供的有組織的學習體驗；第二，在一段特定的時間內(nèi)；第 三，其目的是增加雇員提高自己在職位上的績效和發(fā)展個人的可能性 ① 。 謝晉宇認為 ，人力資源開發(fā)主要包括培訓、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)和管理開發(fā) ② ，具體內(nèi)容為： 1．培訓。當新員工進入組織時，培訓活動就開始了，通常是以員工導向培訓（ Orientation）的形式展開。導向培訓是由人力資源開發(fā)人員和新員工的直接主管共同負責進行的活動，目的是讓新員工熟悉工作環(huán)境、職務的任務和責任、建立工作關(guān)系、克服陌生感、接受組 織的價值觀和文化、學習完成職務工作所需要的初級技能與能力。 培 訓工作主要針對一線員工進行。培訓的內(nèi)容主要圍繞職務所需的知識、技能、能力和應有的工作態(tài)度和積極性。培訓可以有兩重意思：一方面，培訓的目標是提高員 工在這些崗位上的工作效率，也就是組織的贏利；另一方面，培訓還可以以一種關(guān)懷的態(tài)度進行。這時，培訓將會針對員工工作中可能遇到的問題，增強他們分析問 題、解決問題的能力，培養(yǎng)他們主動承擔自己工作行為責任的能力，讓員工能保持高績效狀態(tài)。因此，在這個意義上，培訓已經(jīng)是一種教練活動。在這樣的活動中， 員工被看作 是組織的一個合伙人，培訓活動幫助員工既達到為組織盈利的目的，又實現(xiàn)員工自我的目標。從這個意義來說，培訓主要是以藍領(lǐng)工人為對象的。 培 訓還可以用于解決員工面臨的具體問題，即使這個問題表面上看與組織績效沒有關(guān)系。例如，員工應對壓力，面對的節(jié)食、營養(yǎng)、瘦身、戒煙、戒酒和戒毒等方面的 問題。這些問題的解決實際上是在幫助組織創(chuàng)造更高的利潤，同時也讓員工的工作生活質(zhì)量得以提高。這樣的培訓活動已經(jīng)是一種雇員援助活動。 培訓常常被用于帶有強制性的學習內(nèi)容的學習，針對的是全體員工。尤其是那些帶有強制性的教育內(nèi)容，如安全健康 教育、國家法律法規(guī)教育、企業(yè)規(guī)章制度教育等。 一般來說，培訓是以企業(yè)內(nèi)部員工為對象展開的，而現(xiàn)在，培訓已開始擴展到以企業(yè)外人員為對象。這包括以企業(yè)的各種各樣的利益相關(guān)者為對象而進行的培訓，其對象可以是顧客、消費者、銷售商、供應商等。 2． 職業(yè)生涯開發(fā)。職業(yè)生涯是一個進入工作場所的人一生所經(jīng)歷的不同職務所構(gòu)成的軌跡。在這個過程中，個人經(jīng)歷一系列的階段，在這些不同的階段中，他所面臨的 問題、需要完成的任務、可能的障礙和可能獲得的支持等都有一定的共性，因此才可能對職業(yè)生涯進行規(guī)劃和管理。職業(yè)生涯的開發(fā)是以職業(yè)生 涯為對象進行的開發(fā) 活動。職業(yè)生涯開發(fā)既可以從個人的角度進行，也可以從組織的角度進行。嚴格地說，從組織角度進行的職業(yè)生涯開發(fā)活動才是構(gòu)成企業(yè)人力資源開發(fā)的職業(yè)生涯開 發(fā)。企業(yè)希望通過組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動讓員工獲得更大的職業(yè)滿足感，讓員工的職業(yè)生涯開發(fā)獲得組織的支持，從而讓員工為組織做出更大的貢獻。組織的職業(yè) 生涯開發(fā)是比較復雜的活動，它主要通過培訓、咨詢、輔導、教練、雇員援助計劃等形式進行。 3． 組織開發(fā)。組織開發(fā)是一種通過運用行為科學原理對組織中的成員進行團隊式的影響，改變他們的知識、技能、能力，最重 要的是改變他們的態(tài)度和積極性的活動。 組織開發(fā)要完成的任務包括兩個方面：一方面，組織開發(fā)要解決讓組織準備好面對復雜多變的環(huán)境的問題，也就是說，通過組織開發(fā)活動，組織成員將對變革采取一 種客觀的或者是歡迎的態(tài)度，而不是抵制改革；另一方面，需要解決 — 個群體的整體開發(fā)，而不是個體的開發(fā)，也就是說，它需要改變的不是一個人的態(tài)度和行為， 而是一個群體的態(tài)度和行為，這種群體，可以是一個小的團隊，也可以是一個部門，還可以是不同的群體之間。當然，更需要的是整個組織作為一個整體所發(fā)生的變 化。 組織開發(fā)是通過變革代理人（ change agent） 來進行的，這個代理人可以是組織內(nèi)的，也可以是組織外的。無論如何，人力資源開發(fā)者在其中都應該發(fā)揮重要作用。組織開發(fā)所依賴的開發(fā)手段有相對的獨特性， 它所依賴的手段被稱為行為干預。這對人力資源開發(fā)者是比較陌生的工作，也需要他們具有更加深入的專業(yè)素質(zhì)。而實際上，組織開發(fā)工作是最能體現(xiàn)人力資源開發(fā) 的戰(zhàn)略性的工作，而這一工作需要人力資源開發(fā)者與高層管理者及中層管理者發(fā)生復雜的關(guān)系。 需 要指出的是，盡管我們將組織開發(fā)歸在人力資源開發(fā)中，但這兩個領(lǐng)域的差異是比較大的。首先，兩個領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)有 比較大的差異，人力資源開發(fā)總的說來是以 學習理論和教育學科為基礎(chǔ)的，而組織開發(fā)更多的是以組織行為理論為基礎(chǔ)的。其次，兩個領(lǐng)域在組織中可能是分離的，在一些大型組織中，有專門的組織開發(fā)結(jié) 構(gòu)。當然，組織開發(fā)工作被歸于人力資源開發(fā)部的情形也比較常見。 有的學者認為人力資源開發(fā)是包含組織開發(fā)的，這與那德勒的看法有差異。在所有的人力資源管理活動中，只有組織開發(fā)是最具有戰(zhàn)略性的活動。如果我們同意將組織開發(fā)包含在人力資源開發(fā)中，那么就可以符合邏輯地說，人力資源開發(fā)是關(guān)于領(lǐng)導、文化和忠誠的活動。 4． 管理開發(fā)。管理是組織 效率的最重要來源，而管理者的效率卻由于種種原因總是不理想。這或者是由于從事管理的人沒有受過管理訓練，或者是由于管理者的知識陳 舊，或者是由于管理者不適合管理崗位，或者是由于管理者的管理風格不對等等。管理者效率低下是制約管理效率的最容易被人認識的原因，也正是鑒于此，對管理 者展開的開發(fā)活動一直都是人力資源開發(fā)的重點，也是人力資源開發(fā)中的難點。針對藍領(lǐng)工人進行的技術(shù)技能培訓，一般說來都能獲得比較理想的效果，而針對管理 者進行的培訓與開發(fā)，其效果常常是差強人意。 管 理開發(fā)以組織中現(xiàn)在或未來的管理者為對象展開，其 目的是提高管理者的管理效率，增進他們的管理知識、技能和能力，改變他們的管理態(tài)度和動機。管理開發(fā)可以 針對高層、中級和初級管理者三個層次分別進行。管理開發(fā)既可以在組織內(nèi)展開，也可以在組織外展開。當管理開發(fā)是在學校內(nèi)正式展開的時候，就是一種管理教育 了。 不同組織中的人力資源開發(fā)所完成的使命是不同的。不過，我們從三種不同組織中大致可以看出人力資源開發(fā)部門所肩負的三個不同責任：一是為組織內(nèi)部提供學習活動和項目以改善組織的績效；二是通過學習活動來實現(xiàn)組織目標；三是為其他組織提供培訓和開發(fā)活動。 第一類的使命是最普遍 的，大多數(shù)的組織提供人力資源開發(fā)活動是為了改善組織的績效。這時，組織提供培訓活動的目的是與員工當前工作相關(guān)的，培訓是為了保證組織中的成員能更好地完成其職務對他們的要求，通過培訓使他們能提供組織需要的產(chǎn)品和服務。 組 織向非雇員提供培訓同樣是為了實現(xiàn)組織目標。向組織外的成員提供培訓在企業(yè)的培訓項目中越來越受到重視，主要包括向顧客、供應商、銷售商和其他利益相關(guān)者 提供的培訓。例如，對政府組織、非贏利組織和志愿組織來說，人力資源開發(fā)項目的主要對象已經(jīng)是這些組織中的不同部門和機構(gòu)的服務對象，通過培訓活動，這些 機構(gòu) 和部門才能更好地向他們的服務對象提供更好的服務（如安全與危機管理、稅收征集等），從而使他們完成自己的任務。還有許多組織向其他組織提供培訓，其 目的可能是多樣的。最好的一種目的可能是與利潤無關(guān)的，組織提供這樣的培訓只是一種社會公益活動。 （二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別 人 力資源管理與開發(fā)從組織管理的角度來看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。兩者 的關(guān)系可以定位為管理是對人力資源現(xiàn)實能力的使用與規(guī)范，而開發(fā)則著眼于人力資源與組 織未來的發(fā)展?jié)摿?，具體來說其聯(lián)系有三個方面：（ 1）人力資源開發(fā)建立在人力資源管理的基礎(chǔ)上。因為人力資源開發(fā)并不是不加分析的統(tǒng)一政策的開發(fā)，也需要在對不同人力資源個體和群體的不同診斷基礎(chǔ)上執(zhí)行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人力資源管理來獲得。（ 2）人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中。人力資源開發(fā)的重點是展開對組織中人力資源的各種針對性培訓，以及對人力資源的職業(yè)生涯設計開發(fā)，這些內(nèi)容已公認為現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)的組織部分。（ 3）人力資源管理要以人力資源開發(fā)為導向。因為人力資源開發(fā)更體現(xiàn) 了組織的戰(zhàn)略性和對人力資源的重視，所以一個有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應追求組織的長期發(fā)展。 兩者的區(qū)別僅表現(xiàn)在各自側(cè)重點的不同，主要有：（ 1）人力資源開發(fā)比之人力資源管理更強調(diào)戰(zhàn)略性與長期性；（ 2）人力資源開發(fā)是人本理念最集中的體現(xiàn)，因為開發(fā)的各項措施常常表現(xiàn)在對人力資源實施的培訓上，這種培訓又強調(diào)組織需求與個人需求的結(jié)合，當然是對人力資源的最大重視；（ 3）人力資源開發(fā)的某些內(nèi)容人力資源管理并不能完成，例如上面提到的有爭議的組織開發(fā)的內(nèi)容，顯然是人力資源管理領(lǐng)域所不能完全承載的。 五 、人力資源管理的發(fā)展階段 有關(guān)人力資源管理的發(fā)展階段在國外已有多種說法，如以華盛頓大學的弗倫奇為代表，從管理的歷史背景出發(fā)提出的六階段論；以羅蘭和費里斯為代表，從管理的發(fā)展歷史出發(fā)提出的五階段論；以科羅拉多大學的韋恩 F 卡肖為代表，從功能的角度提出的四階段論；以福姆布龍等為代表，從人力資源管理所扮演的角色角度提出的三階段論等等。但正如董克用所指出的，對人力資源管 理的發(fā)展階段進行劃分，其目的并不在于這些階段本身，而是要借助這些階段來把握人力資源管理的整個發(fā)展脈絡，從而可以更加深入地理解它。對于在校大學生 來 講還可以聯(lián)系基礎(chǔ)專業(yè)課的知識，從中總結(jié)人力資源管理的進步性與特點，因此，我們也對人力資源管理的發(fā)展階段進行了五個階段的劃分。 （一）經(jīng)驗管理階段 這一階段是指 19世 紀中葉以前，這一時期生產(chǎn)的形式主要以手工作坊為主，并開始向機器化大工業(yè)轉(zhuǎn)化。為了保證具有合格技能的工人能充足供給，對工人技能的培訓是以有組織的方 式進行的。師傅與徒弟的生活和工作關(guān)系，非常適合家庭工業(yè)生產(chǎn)的要求。由于管理主要是經(jīng)驗式的管理，各種管理理論只是處于初步摸索之中，還未形成體系。這 一階段的特點主要有：（ 1）組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一 ，企業(yè)主既是所有者又是經(jīng)營者；（ 2）并未建立健全統(tǒng)一的有理論依據(jù)的規(guī)章制度，而且存在的所謂制度也極不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)一換領(lǐng)導就換制度的現(xiàn)象；（ 3）在組織內(nèi)容的人際關(guān)系處理中是典型的“人治”，沒有法制，所以對于規(guī)律性的事情常會出現(xiàn)隨管理者主觀而變化的處理結(jié)果，很難使被管理者形成穩(wěn)定的預期；（ 4）在決策上缺乏科學的決策程序，一般依靠主觀判斷來進行決策，決策風險很大；（ 5）沒在形成科學而合理的分工，執(zhí)行的是面對面的管理，主觀隨意性很強；（ 6）從管理效果上看存在兩個特點：一是管理的效率低下，二是組織的團隊士氣不高。 （二）科學管理階段 這一階段幾乎是所有學者公認的一個發(fā)展階段，指 19世紀末到 20世 紀早期，這一時期生產(chǎn)的形式是機器化大工業(yè)。隨著農(nóng)業(yè)人口涌入城市，雇傭勞動大規(guī)模開展，雇傭勞動部門也隨之產(chǎn)生，工業(yè)革命導致勞動專業(yè)化水平的提高和生 產(chǎn)效率提高，與之相應的技術(shù)進步也促使人事管理方式發(fā)生變化。最出名的代表人物是被稱為“科學管理之父”的泰勒，另外還有提出行政管理理論的韋伯和提出管 理要素與管理職能的法約爾，他們的理論也統(tǒng)一被稱為古典管理理論。其中最有代表性的是泰勒于 1911年出版的《科學管理原理》一書中提出的思想，可以概括為六個方面。 1． 最佳動作原理。具體方法是選擇合適而熟練的工人，對他們的每一個動作，每一道工序的時間記錄下來，并把這些時間加起來，再加上必要的休息時間和其他延誤時 間，就得出完成該項工作需要的總時間，據(jù)此來定出一個工人的“合理的日工作量”。用這一合理的日工作量，來要求不同崗位上的工人，制定他的工作定額。泰勒 認為，人的生產(chǎn)力的巨大增長這一事實，標志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標志著我們在一兩百年內(nèi)的巨大進步，科學管理的根本就在于此。因為科學管理同節(jié) 省勞動的機器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動 力的產(chǎn)量。 2．第一流工人制。即根據(jù)不同的體質(zhì)和稟賦來挑選和培訓工人，如身強力壯的就應該分配他干重活，而不應分配去干精細的活。這樣挑選和培訓出來的工人就是第一流的。 3．刺激性付酬制度。即根據(jù)工人是否完成工作定額而采取“差別計件工資制”，超額完成生產(chǎn)任務的，單件的工資額越高，收入就越多。 4．職能管理原理或職能工長制。即將管理工作細致地予以分割，每個管理者只承擔一兩種管理職能，這樣，管理的職責比較單一明確，培養(yǎng)管理者所花的時間和費用也比較少。但是，由此也帶來一些問題，即一個工人要從幾個職能不同的上級那里接受 命令。 5．例外原理。即企業(yè)的高級管理人員，應把一般的日常事務授權(quán)給下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項（重要事項）的決策和監(jiān)督權(quán)。 “精神革命論