【正文】 依靠外部監(jiān)督，實(shí)行重獎(jiǎng)重罰的措施；（ 5）管理手段上講究科學(xué)化，決策程序與機(jī)制的 建立使得決策科學(xué)性大大提高，定量分析工作的方法大大提高了生產(chǎn)率；（ 6）從管理效率上看，生產(chǎn)效率大為提高，這也是資本主義發(fā)展史上的黃金時(shí)期，但由于漠視人的主觀感受，不講感情，使得組織的士氣大受影響，員工的對(duì)抗情緒較為強(qiáng)烈，有時(shí)甚至可以影響生產(chǎn)效率。由于泰勒等人創(chuàng)立的“科學(xué)管理”理論，僅把人看作是一種“經(jīng)濟(jì)人”，工人追求高工資，企業(yè)家追求高利潤，并且過分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格用科學(xué) 方法和規(guī)章制度實(shí)施管理；不論是前期泰勒等人提出的科學(xué)管理方法，還是后 期韋伯等人提出的行政組織理論，其共同點(diǎn)都是強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、精密性和紀(jì)律性，而把人 的情感因素放到次要地位，把工人看作是機(jī)器的延長 —— 機(jī)器的附屬品，因而在很多企業(yè)激起工人的強(qiáng)烈不滿和反抗。推動(dòng)人際關(guān)系學(xué)派產(chǎn)生的一個(gè)重要事件就是在美國西方電器公司進(jìn)行 的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，其中最著名的代表人物是喬治梅奧。當(dāng)時(shí)，一些 管理人員和管理學(xué)家認(rèn)為，工作環(huán)境的物質(zhì)條件同工人的健康、勞動(dòng)生產(chǎn)率之間存在 著明顯的因果關(guān)系，在理想的工作條件之下，職工能發(fā)揮出最大的工作效率。參加試驗(yàn)的兩組女工在工作環(huán)境、工作時(shí)間和報(bào)酬等因素發(fā)生各種變化時(shí)，產(chǎn)量始終保持上升趨勢(shì)，其生產(chǎn)率并不和工作環(huán)境及工資報(bào)酬好壞、多少呈正比。梅奧由于發(fā)現(xiàn)了工業(yè)生產(chǎn)過程中的社會(huì)環(huán)境問題，因此率先提出了 “社會(huì)人”這一概念。因而企業(yè)管理者必須既要考慮到工人的物質(zhì)技術(shù)方面，又要考慮到其他社會(huì)心理因素等方面。企業(yè)中的工人 不是單純追求金錢收入的，他們還有社會(huì)方面、心理方面的需求，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。 2． 企業(yè)中存在著“非正式組織”。這種“非正式組織”是指在廠部、車間、班組以及各職能部門之外的一種 關(guān)系，從而形成各種非正式的集團(tuán)、團(tuán)體。它與正式組織互為補(bǔ)充，對(duì)鼓舞工人士氣，提高勞動(dòng)生產(chǎn) 率、企業(yè)凝聚力都 可起到很大作用。金錢式經(jīng)濟(jì)刺激對(duì)促進(jìn)工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高只起第二 位的作用，起第一位作用的是職工的滿足程度，而這個(gè)滿足程度在很大程度上是由職工的社會(huì)地位決定的。 總結(jié)人際關(guān)系階段，有如下特點(diǎn)：（ 1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離成為不可逆 轉(zhuǎn)的趨勢(shì)；（ 2）采用“社會(huì)人”的人性假設(shè)，由理性管理變?yōu)楦行曰墓芾?；?3）管理手段上，由制度管理變?yōu)樗枷牍芾?，?qiáng)調(diào)尊重人的個(gè)性；（ 4）在控制方法上，由外部控制變?yōu)樽晕铱刂疲趸贫鹊淖饔?；?5）管理重點(diǎn)由直接管理人的行為變?yōu)楣芾砣说乃枷耄瑥?qiáng)調(diào)人際關(guān)系的協(xié)調(diào)與正向的激勵(lì)；（ 6）從管理效果上來看，人際關(guān)系學(xué)派在實(shí)踐上鼓舞了組織的士氣，因而也取得了不錯(cuò)的生產(chǎn)效率，但由于在某種程度上忽略了制度在防范不良績效上的作用，易導(dǎo)致生產(chǎn)效率的不穩(wěn)定。行為科學(xué)是在人際關(guān)系學(xué)說的基礎(chǔ)上形成的，它重視對(duì)個(gè)體心理和行為、 群體心理和行為的研究和應(yīng)用，側(cè)重于對(duì)人的需要和動(dòng)機(jī)的研究，探討了對(duì)人的激勵(lì)研究，分析了與企業(yè)有關(guān)的“人性”問題，其代表人物是馬斯洛和麥格雷戈。這一階段 的理論創(chuàng)新，都與人力資源管理有直接關(guān)系，從而也為人力資源管理奠定了理論基礎(chǔ)，在 60年代中葉，又發(fā) 展為組織行為學(xué)。 1．麥格雷戈的 XY理論。麥格雷戈把傳統(tǒng)管理學(xué)說稱為“ X理論”，他自己的管理學(xué)說稱為“ Y理論”。 Y理論的看法則相反，它認(rèn)為：一般人并不天生厭惡工作；多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，并有相當(dāng)程度的想象力和創(chuàng)造才能；控制和懲罰不是 使人實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的唯一辦法，還可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，使個(gè)人和組織目標(biāo)融合一致，達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。剝奪人的生理需要，會(huì)使人生病。人們之所以會(huì)產(chǎn)生那種消極的、敵對(duì)的和拒絕承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，正是由于他們被剝奪了社會(huì)需要和 自我實(shí)現(xiàn)的需要而產(chǎn)生的“疾病”的癥狀，因而迫切需要一種新的、建立在對(duì)人的特性和人的 行為動(dòng)機(jī)更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的新理論。 2． 馬斯洛需要層次理論。馬斯洛創(chuàng)立了人本主義心理學(xué)，在以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派和以華生為代表的行為主義之后，形 成了心理學(xué)上的“第三思潮”。等級(jí)越低者越容易獲得滿足，等級(jí)越高者則獲得滿足的比例越小。這些是人們最基本、最強(qiáng)烈、最明顯的一種需要。 （ 2）安全上的需要，如生活保障、生老病死有依靠等。 （ 3）感情和歸屬上的需要，包括同家屬、朋友、同事 、上司等保持良好的關(guān)系，給予別人并從別人那里得到友愛和幫助，謀求使自己成為某一團(tuán)體公認(rèn)的成員以得到一種歸屬感 等。自尊包括對(duì)獲得信心、能力、本領(lǐng)、成熟、獨(dú)立和自由等的愿望；而來自他人的尊重包括這樣一些概念：威望、承認(rèn)、接受、關(guān)心、地位、名譽(yù)和賞識(shí)。 總結(jié)行 為管理階段，具有這樣一些特點(diǎn)：（ 1）行為管理學(xué)者的主要思想是建立在人際關(guān)系學(xué)派的基礎(chǔ)上的，因此有相當(dāng)一部分觀點(diǎn)是相同的；（ 2）行為管理學(xué)派在一定程度上超越了前人對(duì)于具體組織和工作的研究，更加注意對(duì)人的因素的研究；（ 3）行為管理學(xué)派已經(jīng)不拘泥于某一固定的人性假設(shè)，開始具備了權(quán)變的思想；（ 4） 需求層次論指出了從物質(zhì)到精神，從生理到心理這樣一個(gè)先后不同的層次，因而促使人們?cè)谄髽I(yè)管理理論上進(jìn)一步深化，去思考在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，如何更好地從 文化心理上去滿足企業(yè)職工的高層次需要，從文化上對(duì)職工加以調(diào)控和引導(dǎo)，幫助他 們實(shí)現(xiàn)各自的愿望，使他們能夠生活在這樣一個(gè)氛圍中，即不僅感到自己是一個(gè) 被管理者，同時(shí)也能夠在感情歸屬、獲得安全感和尊敬，以及最后的自我實(shí)現(xiàn)方面，都有很大的發(fā)展余地，這也孕育著企業(yè)文化理論的誕生。企業(yè)管理從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的一場(chǎng)革命，它給企業(yè) 管理帶來了勃勃生機(jī)和活力。而人力資源管理理念恰恰是企業(yè)文化理念的核心部分，一個(gè)組織對(duì)其員工的看法才是最根本的企業(yè)文化價(jià)值觀。企業(yè)文化理論誕生的一個(gè)重要誘因是美日企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的比較研究，其中最有代表性的人物是麥肯錫公司的專家湯沃特曼。 這些因素相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)。 其中共有價(jià)值觀這一因素是整個(gè)系統(tǒng)的核心、基礎(chǔ)和關(guān)鍵，它就是企業(yè)的精華或叫做“企業(yè)精 神”。 圖 12 麥肯錫的 7S 模型 2． 學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)。學(xué)習(xí)型組織是指在發(fā)展中形成的具有 持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟畹玫搅诉M(jìn)一步發(fā)展，具體表現(xiàn)為：組織領(lǐng)導(dǎo)者既要掌握管理的理論和理念，更要注重管理的方法、 操作和技能等實(shí)踐；重視企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神的作用培育和發(fā)掘人力資源的創(chuàng)造力和企業(yè)的凝聚力；注重多文化時(shí)代多元化的管理模式；企業(yè)投資、經(jīng)營和競(jìng)爭(zhēng)的 多 元化，要求人力資源管理活動(dòng)要不斷創(chuàng)新。 第三節(jié) 人力資源管理在組織中的實(shí)現(xiàn) 人力資源管理是現(xiàn)代組織管理的重要組成部分，其各項(xiàng)功能的實(shí)現(xiàn)也必須依托于一定形式的組織，而且其日常工作更多地體現(xiàn)在組織中 人力資源管理部門或人力資源管理人員的工作。 （一）人力資源管理的目標(biāo) 關(guān) 于人力資源管理的目標(biāo)有多種說法，例如美國學(xué)者認(rèn)為人力資源管理的目標(biāo)有四：第一，建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，以便于能夠雇用到最符合組織需要的員工。第三，保持那些通過自己的工作績效幫助組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的員工 ，同時(shí)排 除那些無法對(duì)組織提供幫助的員工。 [③ ]從彼得 [④ ] 兩 種說法有著共同之處，都強(qiáng)調(diào)人力資源管理要幫助實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而手段在于通過對(duì)員工的管理，后者還提高了組織 的社會(huì)責(zé)任，這也是組織內(nèi)部管理的外部效 應(yīng)。 （二）人力資源管理的功能 關(guān)于人力資源管理的功能國內(nèi)學(xué)者的認(rèn)識(shí)是比較統(tǒng)一的，大都圍繞對(duì)人力資源的吸引、使用和開發(fā)提出的，目前有兩種代表性說法，一是張一弛提出的“五職責(zé)說”：（ 1） 吸引。吸引環(huán)節(jié)涉及如何進(jìn)行工作分析，即確定各個(gè) 工作崗位任務(wù)的特點(diǎn)，從而確定企業(yè)中各個(gè)工作崗位的性質(zhì)和要求；如何對(duì)企業(yè)的人力需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，為開展招聘工作準(zhǔn)備依據(jù)。錄用是根據(jù)工作需要確定最合適人選的過程，確保企業(yè)能夠從工作申請(qǐng)人中間選拔出符合企業(yè)需要的員工。保持員工工作的積極性，保持安全健康的工作環(huán)境。（ 4）發(fā)展。其中包括對(duì)新到本企業(yè)的員工進(jìn)行工作引導(dǎo)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，訓(xùn)練和培養(yǎng)各級(jí)經(jīng)理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。這是指對(duì)工作結(jié)果、工作表現(xiàn)和對(duì)人事政策的服從情況做出觀察和鑒定。 另一種更加被廣泛接受的說法是余凱成提出的“五功能說”：（ 1）獲取。（ 2）整合。（ 3）保持和激勵(lì)。（ 4）控制與調(diào)整。（ 5）開發(fā)。 [⑤ ]這五項(xiàng)功能是相輔相成、彼此配合的，如圖 13所 示，激勵(lì)可使員工對(duì)工作滿意、留戀和安心，從而促進(jìn)了整合；開發(fā)使員工看到自己在組織中的前程，從而更積極和安心。 圖 13 人力資源管理五功能的關(guān)系 二、人力資源管理的任務(wù)與作業(yè)活動(dòng) （一）人力資源管理的任務(wù) 人力資源管理的基本任務(wù)在于為組織發(fā)展提供人力資源上的保證，加里（ 2）通過各種方式和途徑，有計(jì)劃地加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高他們的勞動(dòng)技能和業(yè)務(wù)水平。（ 4）協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系。同時(shí)，要考慮到員工的利益，保障員工的個(gè)人權(quán)益不受侵犯，保證勞動(dòng)法的合理實(shí)施。通過工作分析和制定崗位說明書，明確每個(gè)崗位的功能和職責(zé)，對(duì)承擔(dān)這些職責(zé)的人的工作及時(shí)給予評(píng)價(jià)和報(bào)酬。管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，要保證任何部門、任何位置的負(fù)責(zé)人隨時(shí)都有勝任的人來接任。不同規(guī)模的組織所涉及的活動(dòng)略有區(qū)別，尤其是 在人力資源管理部門崗位設(shè)置和人員分工上有很大的不同，但從最全面的角度來看，人力資源管理的主要活動(dòng)有以下幾個(gè)方面。這一過程是從最初的所謂人力規(guī)劃基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。需求 源于公司運(yùn)作的現(xiàn)狀與預(yù)測(cè)，供給方面則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源量。規(guī)劃活動(dòng)將概括出有關(guān)組織的人力需求，并為下列活動(dòng)，如人員選拔、培訓(xùn)與 獎(jiǎng)勵(lì)，提供所需信息。招聘之前，要做工作分析。應(yīng)根據(jù)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如報(bào)紙廣告，職業(yè)介紹所、人才交流會(huì)等。有多種方法，如求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和 評(píng)價(jià)中心等，可用于從應(yīng)聘人員中選擇最佳候選人。作選擇決定時(shí)需要一些輔助手段，即理想候選人標(biāo)準(zhǔn)。這是一種根據(jù)設(shè)定目標(biāo)評(píng)價(jià)員工業(yè)績的方法，但并未被廣泛接受。一般是在有 關(guān)人員填寫一系列表格，使有關(guān)部門對(duì)其最近一次面試（通常為一年）以來的業(yè)績有一個(gè)較好了解后，安排面試。 5． 培訓(xùn)。培訓(xùn)種類多樣，從在職培訓(xùn)到由組織外機(jī)構(gòu)提供的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)課程，當(dāng)組織對(duì)核心員 工在公司內(nèi)的發(fā)展有所計(jì)劃時(shí)，培訓(xùn)與發(fā)展的關(guān)系就很顯而易見了，這種情況下管理人員總是努力使公司需要與個(gè)人事業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。這項(xiàng)工作的范圍很廣，包括確定工資級(jí)別和水平，福利與其他待遇的制定，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施，以及工資的測(cè)算方法（如崗位工資，計(jì)件工資或績效工資等），各種補(bǔ)貼。涉及這一部分的環(huán)節(jié)包括與員工簽訂勞動(dòng)協(xié)議或雇用合 同，處理員工與公司或員工之間可能出現(xiàn)的糾紛，制定員工的權(quán)利和義務(wù)，按照勞動(dòng)法處理各類員 工問題，制定員工投訴制度。 8．員工溝通與參與。在特定環(huán)境中，協(xié)商也可歸入此類活動(dòng)。 9．人事檔案記錄。員工檔案是人事決策的一項(xiàng)重要依據(jù)。 這 里需要指出的是，一個(gè)組織的人力資源管理活動(dòng)是由人力資源管理專業(yè)人員（包括人事經(jīng)理或主管）和各業(yè)務(wù)主管（部門經(jīng)理）同時(shí)完成的。例如，生產(chǎn)部門經(jīng)理需要招聘一位工人，他首先要確定需要什么樣的人，提出具體要求，然后各班組長或工段 長協(xié)商，看是 否可以從本部門解決，若能解決，則將人員變動(dòng)報(bào)人力資源部門；如果不能解決，就需要與人力資源經(jīng)理或負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，看公司其他部門是否有合 適人選，或者從公司外部招聘，這就需要綜合考慮該職位的實(shí)際需要，內(nèi)部人員補(bǔ)充情況，填補(bǔ)空缺所需成本等。聘用合同一般應(yīng)由人事主管簽發(fā)。 有些機(jī)構(gòu)中，特別是對(duì)較低職位人員的聘用，人事主管的直接介入較少，可能只涉及招聘廣告和簽 發(fā)合同。 1． 以工作分析與評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃中，預(yù)測(cè)組織所需的人 力資源數(shù)量和質(zhì)量時(shí)，基本的依據(jù)就是職位的工作職責(zé)、工作量和任職資格，而這些正是工作分析的結(jié)果 —— 職位說明書的主要內(nèi)容；預(yù)測(cè)組織內(nèi)部的人力資源供給 時(shí)，要用到各職位可調(diào)動(dòng)或晉升的信息，這也是職位說明書中 的內(nèi)容。績效管理和薪酬管理與工作分析和工作評(píng)價(jià)的關(guān)系更加直接。在培訓(xùn)開發(fā)過程中，培訓(xùn)需求的確定也要以職位說明書對(duì)業(yè)務(wù)知 識(shí)、工作能力和工作態(tài)度的要求為依據(jù)，簡(jiǎn)單地說，將員工的現(xiàn)實(shí)情況和這些要求進(jìn)行比較，兩者的差距就是要培訓(xùn)的內(nèi)容。再來看一下績效管理。預(yù)測(cè)組織內(nèi)部的人力資源供給時(shí)，需要對(duì)現(xiàn) 有員工的工作業(yè)績、工作能力等做出評(píng)價(jià)，而這些都屬于績效考核的內(nèi)容。錄用甄選和績效管理之間則存在著一種互動(dòng)的關(guān)系，一方面我們可以依據(jù)績效考核的結(jié)果來改進(jìn)甄選過程的有效性；另一 方面甄選結(jié)果也會(huì)影響到員工的績效，有效的甄選結(jié)果將有助于員工實(shí)現(xiàn)良好的績效。目前，大部分企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，都將員工的工資分為固定工資和浮動(dòng)工資兩部分，固定工資主要依據(jù)工資等級(jí)來支付，浮動(dòng)工資則與員工的績效水 平相聯(lián)系，因此績效考核的結(jié)果會(huì)對(duì)員工的工資產(chǎn)生重要的影響，這就在績效管理和薪酬管理之間建立了一種直接的聯(lián)系。 3． 其他活動(dòng)相互聯(lián)系。員工關(guān)系管理的目標(biāo)是提高員工的組織承諾度，而培訓(xùn)開發(fā)和薪酬管理則是達(dá) 成這一目標(biāo)的重要手段。 三、人力資源管理部門設(shè)置與職權(quán) 前 面提到過，雖然人力資源管理有以上的許多活動(dòng)環(huán)節(jié)，但在不同的組織中所涵蓋的方面及崗位設(shè)置是各不相同的，而且不同類型的組織，其中最主要是規(guī)模不同的組 織，人力資源機(jī)構(gòu)的設(shè)置有著很大的區(qū)別。 （一）不同規(guī)模組織的人力資源部門設(shè)置 組織中從事人力資源管理這