【正文】 員工關系管理的目標是提高員工的組織承諾度，而培訓開發(fā)和薪酬管理則是達 成這一目標的重要手段。預測組織內部的人力資源供給時，需要對現(xiàn) 有員工的工作業(yè)績、工作能力等做出評價，而這些都屬于績效考核的內容。人力資源規(guī)劃中，預測組織所需的人 力資源數(shù)量和質量時，基本的依據(jù)就是職位的工作職責、工作量和任職資格，而這些正是工作分析的結果 —— 職位說明書的主要內容；預測組織內部的人力資源供給 時，要用到各職位可調動或晉升的信息，這也是職位說明書中 的內容。例如，生產部門經理需要招聘一位工人，他首先要確定需要什么樣的人，提出具體要求，然后各班組長或工段 長協(xié)商，看是 否可以從本部門解決，若能解決，則將人員變動報人力資源部門；如果不能解決，就需要與人力資源經理或負責人進行協(xié)商，看公司其他部門是否有合 適人選，或者從公司外部招聘，這就需要綜合考慮該職位的實際需要，內部人員補充情況，填補空缺所需成本等。在特定環(huán)境中，協(xié)商也可歸入此類活動。培訓種類多樣，從在職培訓到由組織外機構提供的脫產學習和培訓課程，當組織對核心員 工在公司內的發(fā)展有所計劃時，培訓與發(fā)展的關系就很顯而易見了，這種情況下管理人員總是努力使公司需要與個人事業(yè)發(fā)展相協(xié)調。作選擇決定時需要一些輔助手段，即理想候選人標準。規(guī)劃活動將概括出有關組織的人力需求，并為下列活動，如人員選拔、培訓與 獎勵，提供所需信息。管理人員的培訓和開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要內容之一，要保證任何部門、任何位置的負責人隨時都有勝任的人來接任。（ 2）通過各種方式和途徑，有計劃地加強對現(xiàn)有員工的培訓，不斷提高他們的勞動技能和業(yè)務水平。（ 4）控制與調整。這是指對工作結果、工作表現(xiàn)和對人事政策的服從情況做出觀察和鑒定。錄用是根據(jù)工作需要確定最合適人選的過程，確保企業(yè)能夠從工作申請人中間選拔出符合企業(yè)需要的員工。 [③ ]從彼得“以人為本”的管理理念得到了進一步發(fā)展，具體表現(xiàn)為：組織領導者既要掌握管理的理論和理念，更要注重管理的方法、 操作和技能等實踐；重視企業(yè)文化和團隊精神的作用培育和發(fā)掘人力資源的創(chuàng)造力和企業(yè)的凝聚力；注重多文化時代多元化的管理模式；企業(yè)投資、經營和競爭的 多 元化，要求人力資源管理活動要不斷創(chuàng)新。 這些因素相互關聯(lián)，構成一個完整的系統(tǒng)。企業(yè)管理從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的一場革命，它給企業(yè) 管理帶來了勃勃生機和活力。 （ 2）安全上的需要，如生活保障、生老病死有依靠等。 2． 馬斯洛需要層次理論。麥格雷戈把傳統(tǒng)管理學說稱為“ X理論”，他自己的管理學說稱為“ Y理論”。 總結人際關系階段，有如下特點：（ 1）組織所有權與經營權分離成為不可逆 轉的趨勢；（ 2）采用“社會人”的人性假設，由理性管理變?yōu)楦行曰墓芾?；?3）管理手段上，由制度管理變?yōu)樗枷牍芾?，強調尊重人的個性；（ 4）在控制方法上，由外部控制變?yōu)樽晕铱刂疲趸贫鹊淖饔?；?5）管理重點由直接管理人的行為變?yōu)楣芾砣说乃枷耄瑥娬{人際關系的協(xié)調與正向的激勵；（ 6）從管理效果上來看，人際關系學派在實踐上鼓舞了組織的士氣，因而也取得了不錯的生產效率，但由于在某種程度上忽略了制度在防范不良績效上的作用，易導致生產效率的不穩(wěn)定。 2． 企業(yè)中存在著“非正式組織”。參加試驗的兩組女工在工作環(huán)境、工作時間和報酬等因素發(fā)生各種變化時，產量始終保持上升趨勢，其生產率并不和工作環(huán)境及工資報酬好壞、多少呈正比。由于泰勒等人創(chuàng)立的“科學管理”理論，僅把人看作是一種“經濟人”，工人追求高工資，企業(yè)家追求高利潤，并且過分強調嚴格用科學 方法和規(guī)章制度實施管理；不論是前期泰勒等人提出的科學管理方法，還是后 期韋伯等人提出的行政組織理論，其共同點都是強調科學性、精密性和紀律性，而把人 的情感因素放到次要地位，把工人看作是機器的延長 —— 機器的附屬品，因而在很多企業(yè)激起工人的強烈不滿和反抗。 “精神革命論”。這樣挑選和培訓出來的工人就是第一流的。其中最有代表性的是泰勒于 1911年出版的《科學管理原理》一書中提出的思想，可以概括為六個方面。 （一）經驗管理階段 這一階段是指 19世 紀中葉以前，這一時期生產的形式主要以手工作坊為主，并開始向機器化大工業(yè)轉化。（ 3）人力資源管理要以人力資源開發(fā)為導向。例如，對政府組織、非贏利組織和志愿組織來說，人力資源開發(fā)項目的主要對象已經是這些組織中的不同部門和機構的服務對象，通過培訓活動，這些 機構 和部門才能更好地向他們的服務對象提供更好的服務（如安全與危機管理、稅收征集等），從而使他們完成自己的任務。管理開發(fā)既可以在組織內展開，也可以在組織外展開。如果我們同意將組織開發(fā)包含在人力資源開發(fā)中，那么就可以符合邏輯地說，人力資源開發(fā)是關于領導、文化和忠誠的活動。這對人力資源開發(fā)者是比較陌生的工作，也需要他們具有更加深入的專業(yè)素質。組織的職業(yè) 生涯開發(fā)是比較復雜的活動，它主要通過培訓、咨詢、輔導、教練、雇員援助計劃等形式進行。這包括以企業(yè)的各種各樣的利益相關者為對象而進行的培訓，其對象可以是顧客、消費者、銷售商、供應商等。從這個意義來說，培訓主要是以藍領工人為對象的。當新員工進入組織時，培訓活動就開始了，通常是以員工導向培訓（ Orientation）的形式展開。在企業(yè)等各種組織中，只有清楚地識別每個員工與眾 不同之處，并在此基礎上合理地任用，才可能使每位員工充分發(fā)揮他的潛能，組織也才可能因此而獲得最大的效益。在這種情況下，如何激勵這些自感屈才的員工就變得特別重要。 1977 年，位于美國田納西州的摩托羅拉工廠生產的彩色電視機，平均每 100臺中有 150到 180個缺陷。 （二）組織的經理人員要通過別人來實現(xiàn)自己的工作目標 這 就使人力資源管理同其他類別的管理相比顯得特別重要。 三、人力資源管理的重要性 [② ] 隨 著所謂的“知識經濟”時代的到來，人力資源管理因其與人的因素內在的密切聯(lián)系而使得其重要性日顯突出。 （ 5）理論基礎的學科交叉性。人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專業(yè)性，從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領導，都有著很細 的專業(yè)分工和深入的專業(yè)知識。而現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和未來性，它從行政的事務性的員工控制工作轉變?yōu)橐越M 織戰(zhàn)略為導向，圍繞人力資源展開 的一系列包括規(guī)劃、開發(fā)、激勵和考評等流程化的管理過程，目的是提高組織的競爭力。 （ 3） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的基本職能有所不同?？傊?，社會、經濟、科學技術發(fā)展的不同狀況決定了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的重要區(qū)別。 總的來說，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有以下的區(qū)別： （ 1）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產生的時代背景不同。人力資源管理是組織各項管理中的一 種，因此也服從于這個概念，所以簡單地說人力資源管理就是組織在特定的環(huán)境中對組織的人力資源進行計劃、組織、領導和控制，以有效的方式保證從人力資源的 角度幫助實現(xiàn)組織既定目標的過程。內因是指人力資源的載 體人的生命所具有的周期性，只有當人處于成年時期并投入社會生產活動中，才能對其 開發(fā)利用，發(fā)揮人力資源的作用，當人未成年或老年時，或其他原因退出勞動領域時，就不能稱其為人力資源了。人力資源的生產性是指，人力資源是物質財富的創(chuàng)造者，而且人力資源的利用 需要一定條件，必須與自然資源相結 合，有相應的活動條件和足夠的空間、時間，才能加以利用。 1． 附著性。人力資本這一提法更多的出現(xiàn)在經濟學的研究領域中，而人力資源則更多的出現(xiàn)在管理學之中。人力資源的質量是由勞動者的素質決定的，勞動者的素質包括體能素質和智能素質，如圖 11所示。 目 前對于人力資源概念的理解中有兩種傾向，一是傾向于能力或素質，認為人力資源是存在于人體中的生產能力或身心素質；另一種理解傾向于人口，認為無論對于國 家、社會或企業(yè)，人力資源是推動其發(fā)展的具有體力和智力勞動能力的人口的總稱。本來是派人上門招引用 戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?；用戶們還輾轉相告，層層推薦。 這種設計會帶來兩個他們已預計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己 （參見第 14 頁 ， 分工的重要作用之泰勒的貢獻 ） 。但他們是 MBA，對管理理論是熟悉的，知道應該先務虛，再務實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關等這些“硬件”。之后他倆又都考入本地一家大學的業(yè)余工商管理碩士班，經過三年苦讀，獲 得了 MBA學位。 1996 年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 （ 參見第 18 頁 ，麥肯錫的7S 模型 ） 他們觀察本地公路運輸服務業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！吧耨劇钡臉I(yè)務滾雪球似的增長，蔣、陸二人已有些應接不暇了。這兩種理解有其共同的一面，即都強調了人力資源與人體的不可分割，還有人力 資源的價值在于能力或素質，因此我們更傾向于第一種理解。 圖 11 勞動者素質 （二）相關概念 與人力資源相關的概念有人才資源、人力資本等，這些詞匯經常出現(xiàn)在人力資源管理實踐與理論研究中，正確理解并區(qū)分這些概念有 助于規(guī)范人力資源的管理。人力資本理論是 20世紀 50年代末 60年 代初美國經濟學家舒爾茨和貝克爾等創(chuàng)立的，并憑借這一理論獲得了諾貝爾經濟學獎。從人力資源的概念知道，人力資源是凝結于人 體之中的質量因素的總和，必須依附于一定數(shù)量的人口之上，雖然人力資源不等同于人口本身，但卻不可脫離 人這一載體。人力資源的消費性是指，人力資源的保持與維持需要消耗一定的物質財富。外因是指人力資源所表現(xiàn)出的知識、技能等要素相 對于環(huán)境和時間來講是有時效性的，如果不及時更新就難以滿足外部條件變化的要求，另外人力資源如果長期不用，就會荒廢和退化。更具體的來表達， 人力資源管理是現(xiàn)代 人事管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。傳統(tǒng)人事管理是隨著社會工業(yè)化的出現(xiàn)與發(fā)展應運而生的。 （ 2） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理對人的認識是不同的。傳統(tǒng)人事管理的職能基本上是具體的事務性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動、薪酬、福利待遇、人事 檔案等方面的管理，人事規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等?，F(xiàn)代人力資源管理從單純的業(yè)務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來， 根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理中具有決定意義的內容。人力資源管理是組織管理的基本實踐活動，是旨在實現(xiàn)組織目標的主要活動，表現(xiàn)其高度的應用性。人力資源管理采取科學取向，重視跨學科的理論基礎和指導，包括管理學、心理學、經濟學、法學、社 會學等多個學科，因此現(xiàn)代人力資源管理對其專業(yè)人員的專業(yè)素質提出了更高的要求。應該看到，企業(yè)管理已經從強調對物的管理轉向強調對 人的管理，這是競爭加劇的結果。我們經常發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在規(guī)劃、組織和控制等方面做的都很好，但是，就是因為用人失當或者無法激勵員 工，最終沒有獲得理想的成績；相反，雖然有些企 業(yè)的經理人員在規(guī)劃、組織和控制等方面做的 — 般，但是，就是因為他們用人得當，并且經常激勵、評估和培養(yǎng)這 些人才，最終使企業(yè)獲得成功。后來，日本一家公司接收了這個工廠，到 1980年，每 100臺彩色電視機的缺陷下降到 4個。而且，人們的價值觀念已經發(fā)生了明顯的變化，傳統(tǒng) 的“職業(yè)道德”教育的作用已經微乎其微。 四、人力資源開發(fā) 與 人力資源管理經 常同時出現(xiàn)的還有人力資源開發(fā)這一名詞，有的教材名稱就叫做“人力資源管理與開發(fā)”，其實，人力資源管理與人力資源開發(fā)是既有聯(lián)系又有區(qū)別 的一對概念。導向培訓是由人力資源開發(fā)人員和新員工的直接主管共同負責進行的活動，目的是讓新員工熟悉工作環(huán)境、職務的任務和責任、建立工作關系、克服陌生感、接受組 織的價值觀和文化、學習完成職務工作所需要的初級技能與能力。 培 訓還可以用于解決員工面臨的具體問題，即使這個問題表面上看與組織績效沒有關系。 2． 職業(yè)生涯開發(fā)。 3． 組織開發(fā)。而實際上，組織開發(fā)工作是最能體現(xiàn)人力資源開發(fā) 的戰(zhàn)略性的工作，而這一工作需要人力資源開發(fā)者與高層管理者及中層管理者發(fā)生復雜的關系。 4． 管理開發(fā)。當管理開發(fā)是在學校內正式展開的時候，就是一種管理教育 了。還有許多組織向其他組織提供培訓，其 目的可能是多樣的。因為人力資源開發(fā)更體現(xiàn) 了組織的戰(zhàn)略性和對人力資源的重視，所以一個有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應追求組織的長期發(fā)展。為了保證具有合格技能的工人能充足供給，對工人技能的培訓是以有組織的方 式進行的。 1． 最佳動作原理。 3．刺激性付酬制度。即：對工人進行思想壓制的理論。在這種情況下，一些管理學家也開始意識到， 社會化大生產的發(fā)展需要有一種能與之相適應的新管理理論，于是人際關系學派便應運而生了。而 梅奧則從另外的角度來考察前一階段試驗的結果，他認為，參加試驗的工人產量增長的原因主要是工人的精神方面發(fā)生了巨大變化，由于參加試驗的工人成為一個社 會單位，受到人們越來越多的注意，并形成一種參與試驗計劃的感覺，因而情緒高昂，精神振奮。企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。 （四）行為管理階段 20世紀 50年代后期至 80年 代末，針對人際關系學派 的不足，許多管理