【正文】 為人力資源開發(fā)領域分析框架的模型，人力資源開發(fā)第一次逐步取代原來的“培訓”和 “培訓與開發(fā)”而被理論研究和被實踐者所接受。 （五）人是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊資源 人 力資源的特點表明，人力資源是組織擁有的特殊資源，也是組織獲取和保持 競爭力的重要資源。 （四）人力資源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟生活的迫切需要 現(xiàn)在，員工的素質(zhì)越來越高，大大超過了實際的需要。蓋洛這些都是組織中各個部門所有經(jīng)理人員普遍的愿望。除了以上一般意義的特征外，有學者研究指出，成功的人力資源管理有三個重要特征 ① ： （ 1） 企業(yè)領導人及時制定一套核心價值觀和具有領導能力、重新定義公司的管理哲學（公司、顧客、員工、三者關系）；依據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，重整人力資源組織結構；堅 持貫徹始終的主題 —— 承認員工是公司的寶貴財富；明確人力資源管理方針 —— 明確共同目標、相互影響、相互尊重、相互獎勵、相互責任；管理層與員工在企業(yè)利 益上存在“共同利益”。人力資源管理聚焦于組織管理中為組織創(chuàng)造財富、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人員的管理上，即以員工為基礎，以知識員工為中心和導向，是在組織最高層進 行的一種決策性、戰(zhàn)略性管理。 （ 1）人本特征?？偟膩碚f，現(xiàn)代人 力資源管理的職能具有較強的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和時間的遠程性，其管理的視野比傳統(tǒng)人事管理要廣 闊得多。因此，傳統(tǒng)人事管理主要關注于如何降低人 力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產(chǎn)率，避免人力成本的增加。而 人力資源管理是在社會工業(yè)化迅猛發(fā)展，科學技術的高度發(fā)展，人文精神日益高漲，競爭與合作的加強，特別是社會經(jīng)濟有了質(zhì)的飛躍的歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來 的。 在我國的各種經(jīng)濟組織中，在 20世紀末紛紛把人事部門改名叫做人力資源管理部門，但其管理職能的實質(zhì)變化絕不是簡單的翻牌所能實現(xiàn)的，傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理有著本質(zhì)的區(qū)別。對于其他資源來講，具有純粹的 自然屬性，并不需要精神激勵的手段，而人是社會的人，人力資源效能的發(fā)揮受其載體的個人偏好影響，除了追求經(jīng)濟利益之外，還要追求包括社會地位、聲譽、精 神享受以及自我價值實現(xiàn)等多重目標，在追求這些目標的過程中，其效能的發(fā)揮不僅會帶來生產(chǎn)力的提高和社會經(jīng)濟的發(fā)展，而且會產(chǎn)生許多社會性的外部效應，如 人的素質(zhì)的提高會增進社會文明程度、保護并改善自然環(huán)境等。相比而言，生產(chǎn)性必須大于消費性，這樣組織和社會才能獲益。人力資源的能動性包括幾個方面：（ 1）人具有意識，知道活動的目的，因此人可以有效地對自身活動做出選擇，調(diào)整自身與外界環(huán)境的關系；（ 2） 人在生產(chǎn)活動中處于主體地位，是支配其他資源的主導因素；（ 3）人力資源具有自我開發(fā)性，在生產(chǎn)過程中，人一方面是對自身的損耗，而更重要的一面是通過合理的行為，從而得到補償、更新和發(fā)展，非人力資源不具有這種特性；（ 4）人力資源在活動過程中是可以被激勵的，即通過提高人的工作能力和工作動機，從而提高工作效率；（ 5）選擇職業(yè)，人作為人力資源的載體可以自主擇業(yè)，選擇職業(yè)是人力資源主動與物質(zhì)資源結合的過程。筆者認為人力資本和人力資源 在價值創(chuàng)造過程中所起的作用是相同的，更多的不同是出現(xiàn)在不同的領域中，人力資本常出現(xiàn)在經(jīng)濟學中，而人力 資源則常出現(xiàn)在管理學中。人才 具有七個方面的特征：（ 1）在企業(yè)中屬于少數(shù)，一般可用“二八定律”劃定；（ 2）具有高度創(chuàng)造能力和工作能力；（ 3）善于運用能力、高標準地完成組織分配的工作任務；（ 4）為組織和人力資源管理者所期 望、尋求的人；（ 5）可以激勵他人工作熱情、創(chuàng)造力的人，可以為公司帶來大量穩(wěn)定、長期業(yè)務的人；（ 6）有突出貢獻（為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富與價值）、組織和管理者不愿意失去的人；（ 7）對組織目標實現(xiàn)負有最重要責任的人。宏觀的數(shù)量是指一個國家或地區(qū)現(xiàn)實的人力資源數(shù)量和潛在的人力資源數(shù)量，前者包括適齡就 業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口，后者包括失業(yè)人口、暫時不能參加社會勞動的人口和其他人口。德魯克于 1954 年在其著作《管理實踐》中首先正式提出并加以明確界定的。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標，說明這是一種值得一搏的嘗試，不 接受這些的請另覓高枝。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結構 （ 參見第 24 頁 ，人力資源管理部門設置與職權 ） 與人員都必須貫徹“少而精”原則，為此，組織結構只設兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。人力資源管理精品課程 第一章 人力資源管理概述 案例：神駝物資運輸有限責任公司 [① ] 蔣大奎和陸模 1984 年考入同一所大學管理工程系本科不久，就十分投契。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。但要做到這一點，需要適當?shù)娜藖肀ＷC。好不容易選出了十個人 （參見第 2頁 ， 人力資源的概念與特征 ） ，有剛畢業(yè)的大學生，有小學教師，共青團干部，還有個別是復員軍人。 第二節(jié) 人力資 源管理的產(chǎn)生與發(fā)展 一、人力資源的概念與特征 （一）什么是人力資源 人力資源這一概念最早在康芒斯的著作中提到過，但真正接近我們現(xiàn)在所使用的人力資源概念的，是彼得微觀的數(shù)量是指企業(yè)現(xiàn)在員工（包括雇傭的適齡員工和年老員工，但不包括即將 離開的員工）以及潛在員工（欲從企業(yè)外部招聘的員工）兩部分組成。通俗地說，有一技之長的人都可以叫做人才，其核心含義是：比他人或 前人具有更優(yōu)秀的整體素質(zhì)和更高的創(chuàng)造能力，能夠更好地利用各種可能利用的資源進行創(chuàng)造性勞動，為企業(yè)、社會、人類創(chuàng)造更多的財富和更高的價值的人。 董 克用等人認為兩者有三個區(qū)別：一是與社會價值的關系不同，人力資本和社會價值是因果關系，而人力資源和社會價值是由果溯因的關系；二是兩者研究問題的角度 和關注的重點不同，人力資本關注的重點是收益問題，人力資源關注的問題是產(chǎn)出問題；三是兩者的計量形式不同，人力資源是一個存量概念，人力資本是一個兼有 存量和流量的概念。人力資源的能動性是指人在生產(chǎn)過程中居于主導地位，在生產(chǎn)關系中人是最活躍的因素，具有主觀能動性，同時具有不斷開發(fā)的潛力。消費性能夠維持人的生計，滿足需要，提供教育與培訓。人力資源不同于其他經(jīng)濟資源的一個顯著特征就是其社會性，具體表現(xiàn)在未 來收益目標的多樣性和外部效應的社會性方面。人力資源管理是從傳統(tǒng)的人 事管理中演變進化而來的，因而兩者有著一定的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在三個方面：（ 1）人力資源管理繼承了傳統(tǒng)人事管理中的部分內(nèi)容，構成現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)術性部分，例如人員的甄選與調(diào)配、人事信息的記錄、薪酬管理等；（ 2）在組織中，人力資源管理部門與傳統(tǒng)人事管理部門都是負責與人事信息相關的管理工作的職能部門；（ 3）傳統(tǒng)人事管理中基于生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理是現(xiàn)代人力資源管理理論產(chǎn)生的基礎，在我國現(xiàn)階段，不應完全照搬跨國企業(yè)的先進人力資源管理模式，而應結合國情注意運用傳統(tǒng)人事管理中較為基礎的成果。在相當長一個 時期里，雖然社會經(jīng)濟不斷發(fā)展、科學技術不斷進步，人事管理的基本功能和作用并沒有太大的變化，只是在分工上比原來更為精細，組織、實施更為嚴密而已。這種認識看似很合理，但是這種認識是 把人簡單等同于物質(zhì)資源的，即在觀念上人與物質(zhì)資源沒有區(qū)別?，F(xiàn)代人力資源管理既有戰(zhàn)略性的管理職能，如規(guī)劃、控制、預測、長期開發(fā)、績效管理、培訓策略等；又有技術性的管理職能，如選 拔、考核評價、薪酬管理、人員流動管理等等。正是由于現(xiàn)代人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人事管理，才使得現(xiàn)代人力資源管理在組織中發(fā)揮著越來越大的作用，其特征可以歸結如下 。 （ 4） 戰(zhàn)略性與全面性。 3．成功的人力資源管理的特征。 （一）人力資源管理對組織中所有的管理人員都是重要的 這 是因為人力資源管理能夠幫助組織中的管理人員達到以下目的：用人得當，即事得其人；降低員工的流動率；使員工努力工作；有效率的面試以節(jié)省時間；使員 工認 為自己的薪酬公平合理；對員工進行充足的訓練，以提高各個部門的效能；在美國還可以使組織不會因為就業(yè)機會等方面的歧視行為受到控告；保障工作環(huán)境的安 全，遵守國家的法律；使組織內(nèi)部的員工都得到平等的待遇，避免員工的抱怨等等。美國勞動生產(chǎn)力低的重要原因之一就是工人的高缺勤率、高流動率、怠工、罷工和產(chǎn)品質(zhì)量低下等等。所以可以認為，人力資源 管理是勞動力資源配置合理化和優(yōu)化的第三個層次。另外，保護員工利益的立法也將使越來越多的企業(yè)經(jīng)理人員稍不小心就會被訴諸法律，所以，經(jīng)理人員面臨的決策約束越來越嚴格，這也 需要企業(yè)經(jīng)理人員重視人力資源管理。華盛頓大學的教授里奧培訓可以有兩重意思：一方面，培訓的目標是提高員 工在這些崗位上的工作效率，也就是組織的贏利；另一方面，培訓還可以以一種關懷的態(tài)度進行。這樣的培訓活動已經(jīng)是一種雇員援助活動。職業(yè)生涯的開發(fā)是以職業(yè)生 涯為對象進行的開發(fā) 活動。當然，更需要的是整個組織作為一個整體所發(fā)生的變 化。其次，兩個領域在組織中可能是分離的，在一些大型組織中，有專門的組織開發(fā)結 構。管理者效率低下是制約管理效率的最容易被人認識的原因，也正是鑒于此，對管理 者展開的開發(fā)活動一直都是人力資源開發(fā)的重點，也是人力資源開發(fā)中的難點。 第一類的使命是最普遍 的，大多數(shù)的組織提供人力資源開發(fā)活動是為了改善組織的績效。兩者 的關系可以定位為管理是對人力資源現(xiàn)實能力的使用與規(guī)范，而開發(fā)則著眼于人力資源與組 織未來的發(fā)展?jié)摿Γ唧w來說其聯(lián)系有三個方面：（ 1）人力資源開發(fā)建立在人力資源管理的基礎上。 F這 一階段的特點主要有：（ 1）組織的所有權與經(jīng)營權合一 ，企業(yè)主既是所有者又是經(jīng)營者；（ 2）并未建立健全統(tǒng)一的有理論依據(jù)的規(guī)章制度，而且存在的所謂制度也極不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)一換領導就換制度的現(xiàn)象；（ 3）在組織內(nèi)容的人際關系處理中是典型的“人治”，沒有法制，所以對于規(guī)律性的事情常會出現(xiàn)隨管理者主觀而變化的處理結果，很難使被管理者形成穩(wěn)定的預期；（ 4）在決策上缺乏科學的決策程序，一般依靠主觀判斷來進行決策，決策風險很大；（ 5）沒在形成科學而合理的分工，執(zhí)行的是面對面的管理，主觀隨意性很強；（ 6）從管理效果上看存在兩個特點：一是管理的效率低下，二是組織的團隊士氣不高。泰勒 認為，人的生產(chǎn)力的巨大增長這一事實，標志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標志著我們在一兩百年內(nèi)的巨大進步，科學管理的根本就在于此。即將管理工作細致地予以分割，每個管理者只承擔一兩種管理職能，這樣，管理的職責比較單一明確，培養(yǎng)管理者所花的時間和費用也比較少。如果把工人隔開，工人就會專心致 志地按規(guī)范操作，從而可提高工效和增長工資。梅奧。因而企業(yè)管理者必須既要考慮到工人的物質(zhì)技術方面，又要考慮到其他社會心理因素等方面。它與正式組織互為補充，對鼓舞工人士氣，提高勞動生產(chǎn) 率、企業(yè)凝聚力都 可起到很大作用。這一階段 的理論創(chuàng)新，都與人力資源管理有直接關系，從而也為人力資源管理奠定了理論基礎，在 60年代中葉，又發(fā) 展為組織行為學。剝奪人的生理需要，會使人生病。等級越低者越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例越小。自尊包括對獲得信心、能力、本領、成熟、獨立和自由等的愿望；而來自他人的尊重包括這樣一些概念：威望、承認、接受、關心、地位、名譽和賞識。企業(yè)文化理論誕生的一個重要誘因是美日企業(yè)管理經(jīng)驗的比較研究，其中最有代表性的人物是麥肯錫公司的專家湯 圖 12 麥肯錫的 7S 模型 2． 學習型組織的出現(xiàn)。 （一）人力資源管理的目標 關 于人力資源管理的目標有多種說法，例如美國學者認為人力資源管理的目標有四：第一，建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，以便于能夠雇用到最符合組織需要的員工。 （二）人力資源管理的功能 關于人力資源管理的功能國內(nèi)學者的認識是比較統(tǒng)一的，大都圍繞對人力資源的吸引、使用和開發(fā)提出的，目前有兩種代表性說法，一是張一弛提出的“五職責說”：（ 1） 吸引。（ 4）發(fā)展。（ 2）整合。 [⑤ ]這五項功能是相輔相成、彼此配合的，如圖 13所 示，激勵可使員工對工作滿意、留戀和安心，從而促進了整合；開發(fā)使員工看到自己在組織中的前程，從而更積極和安心。同時，要考慮到員工的利益，保障員工的個人權益不受侵犯，保證勞動法的合理實施。這一過程是從最初的所謂人力規(guī)劃基礎上發(fā)展起來的。應根據(jù)對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如報紙廣告，職業(yè)介紹所、人才交流會等。一般是在有 關人員填寫一系列表格，使有關部門對其最近一次面試（通常為一年）以來的業(yè)績有一個較好了解后，安排面試。涉及這一部分的環(huán)節(jié)包括與員工簽訂勞動協(xié)議或雇用合 同，處理員工與公司或員工之間可能出現(xiàn)的糾紛，制定員工的權利和義務，按照勞動法處理各類員 工問題，制定員工投訴制度。員工檔案是人事決策的一項重要依據(jù)。 有些機構中，特別是對較低職位人員的聘用，人事主管的直接介入較少，可能只涉及招聘廣告和簽 發(fā)合同。在培訓開發(fā)過程中，培訓需求的確定也要以職位說明書對業(yè)務知 識、工作能力和工作態(tài)度的要求為依據(jù)，簡單地說，將員工的現(xiàn)實情況和這些要求進行比較，兩者的差距就是要培訓的內(nèi)容。目前，大部分企業(yè)在設計薪酬體系時，都將員工的工資分為固定工資和浮動工資兩部分，固定工資主要依據(jù)工資等級來支付，浮動工資則與員工的績效水 平相聯(lián)系，因此績效考核的結果會對員工的工資產(chǎn)生重要的影響，這就在績效管理和薪酬管理之間建立了一種直接的聯(lián)系。 （一）不同規(guī)模組織的人力資源部門設置 組織中從事人力資源管理這