【正文】 挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。 二、人力資源管理的概念與特征 人力資源管理有宏觀層面的管理和微觀層面的管理之分，宏觀層面的 人力資源管理是從社會經(jīng)濟的范圍來定義的，微觀層面的人力資源管理是從具體經(jīng)濟組織的角度來定義的，本書中的人力資源管理是指后者。人的知識技能如果得不到使用 和發(fā)揮，就可能會過時，或者導(dǎo)致人的積極性消退，造成心理壓力。 4． 時效性。生產(chǎn)性和消費性是相輔相成 的，生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造物質(zhì)財富，為人類或組織的生存和發(fā)展提供條件；消費性則能夠保障人力資源的維持和發(fā)展。 3． 雙重性。這就決定了人力資源所有權(quán)的天然私有的特性，使得人力資源管理成為一門獨特的管理學(xué)科，人力資源的開發(fā)與使用必須通過對人的激勵與控制才能實 現(xiàn)。 （三）人力資源的特征 人 力資源作為經(jīng)濟資源的一種，具有與一般經(jīng)濟資源共同的特征，主要有：第一，物質(zhì)性，一定的人力資源必然表現(xiàn)為一定數(shù)量的人口；第二，可用性，通過人力資源 的使用可帶來價值的增值；第三，有限性，人力資源在一定的條件下形成，其載體具有生物的有限性。人力資本是指存在于人體之中、后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技術(shù)、能力 和健康等質(zhì)量因素。 ① 從人才資源的概念與特征看，人才資源是人力資源的一部分，是最重要、最核心的一部分，兩者是包含與被包含的關(guān)系。 1． 人才資源。 人 力資源的質(zhì)量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平以及勞動者的勞動態(tài)度。 人 力資源有量和質(zhì)兩個方面的內(nèi)容 。德魯克之所以提出這一概念，是想表達傳統(tǒng)人事管理所不能表達的意思，他認為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟價值。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上，夜闌燈盡，蔣、陸二人 剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。 頭 大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標(biāo)。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票 （ 參見第 8 頁 ，現(xiàn)代人力資源管理的特征之雙贏性與互惠性 ） ?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨有的特色！經(jīng)仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時性和低成本。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。 首先遇到的難題是資金不足。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆 1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。 蔣、陸兩人既興奮又不安，畢竟是頭回下水，心中沒底啊。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神 （ 參見第 18 頁 ，企業(yè)文化階段 ） 是四個字 —— 服務(wù)至上。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，內(nèi)勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手 （ 參見第 23 頁 ，人力資源管理的多面手 ） 。 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。這種團結(jié)一致、拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了嗎？但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會吃這一套嗎 （參見第 8 頁 ， 人力資源管理的重要性 ） ?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任嗎 （參見第 10 頁 ， 人力資源開發(fā) ） ?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。 ① 人力資源是資源的一種，是以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。人力資源的數(shù)量可從微觀和宏觀兩個角度來定義。它受先天遺傳、營養(yǎng)、環(huán)境教育和訓(xùn)練等因素的影響，通?？梢杂媒】敌l(wèi) 生 指標(biāo)、教育和訓(xùn)練狀況、勞動者的技能等級指標(biāo)和勞動態(tài)度指標(biāo)來衡量?！叭瞬拧边@一概念并不是一個在理論上十分規(guī)范的范疇，目前有很多不同的解釋。 2．人力資 本?？梢詮娜矫鎭砝斫膺@一概念：首先，人力資本是附著在人本身這種載體上的各種綜合因素的集合，而不是載體本身，它是靠后天的投入獲得 的，并可以帶來經(jīng)濟價值；其次，人力資本與物質(zhì)資本具有共性，表現(xiàn)為人力資本的形成和維持需要花費成 本，投入生產(chǎn)領(lǐng)域可以帶來財富的增長，并且也具有稀缺 性；第三，人力資本又具有自己的特點，如人力資本與其載體的不可分離性，人力資本在使用過程中的增值性，人力資本的異質(zhì)性等。但人力資源作為一種特殊的經(jīng)濟資源，有著不同于其他經(jīng)濟資 源的特征。 2．能動性。人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費性。同時消費性也是人力資源本身的生產(chǎn)和再生產(chǎn)的條 件。人力資源的時效性來自內(nèi)外兩個方面的因素。 5． 社會性。 （一）什么是人力資源管理 管 理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。 ① （二）人力資源管理的特征 1．現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理。 表 11 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 比較項目 人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理 管理視角 視員工為第一資源、資產(chǎn) 視員工為負擔(dān)、成本 管理目的 組織和員工利益的共同實現(xiàn) 組織短期目標(biāo)的實現(xiàn) 管理活動 重視培訓(xùn)開發(fā) 重使用、輕開發(fā) 管理內(nèi)容 非常豐富 簡單的事務(wù)管理 管理地位 戰(zhàn)略層 執(zhí)行層 部門性 質(zhì) 生產(chǎn)效益部門 單純的成本中心 管理模式 以人為中心 以事為中心 管理方式 強調(diào)民主、參與 命令式、控制式 管理性質(zhì) 戰(zhàn)略性、整體性 戰(zhàn)術(shù)性、分散性 注：表格來源，董克用、葉向峰編著：《人力資源管理概論》， 28～ 29 頁，北京，中國人民大學(xué)出版社， 2022。在社會工業(yè) 化發(fā)展的初期，有關(guān)對人的管理實質(zhì)上與對物質(zhì)資源的管理并無差別。由傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理，這一變化在對人與物質(zhì)資源認識方面的表現(xiàn)是： 人不再是物質(zhì)資源的附屬物，或者說，人被認為是不 同于物質(zhì)的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學(xué)者主張人力資本所有者要憑借其產(chǎn)權(quán)獲得企業(yè)的剩余利潤的分享，也正是基于人力資源的特殊性而言的，這是因 為人力資源具有主觀能動性。也就是說，生產(chǎn)的成本包括物質(zhì)成本，還 包括人的成本。這種認識與傳統(tǒng)人事管理對人的認識的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)人事管理將人視為被動地適應(yīng) 生產(chǎn)的一種因素；現(xiàn)代人力資源管理則將人視為主動地改造物質(zhì)世界，推動生產(chǎn)發(fā)展，創(chuàng)造物質(zhì)、精神財富和價值的活性資本，它是可以增 值的。現(xiàn)代人力資源管理的職能則有相當(dāng)?shù)牟煌?，它? 一項比較復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)人事管理由于其內(nèi)容的事務(wù)性和戰(zhàn)術(shù)性所限，在組織中很難涉及全局性的、戰(zhàn)略性的問題，因 而經(jīng)常會被當(dāng)作不需要特定的專業(yè)技術(shù)特長、純粹的服務(wù)性的工作，前七喜公司的總裁就曾說過，人事經(jīng)理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家 組織一些活動和謀一些福利。 2．現(xiàn)代人力資源管理的特征。 （ 2） 專業(yè)性與實踐性。人力資源管理采取互惠取向，強調(diào)管理應(yīng)該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長 的雙重結(jié)果；強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責(zé)任感。只要有人參與的活動與地方，就要進行人力資 源管理。人力資源管理采取系統(tǒng)取向，強調(diào)整體地對待人和組織，兼顧組織的技術(shù)系統(tǒng)和社會心理系統(tǒng)；強調(diào)運作的整體性，一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰(zhàn)略相配合，依靠和支持整個組織的戰(zhàn)略和管理。 （ 3）人力資源管理的最明顯特征是：最高層為變化與發(fā)展制定日程；強調(diào)組織具有靈活性和及時應(yīng)變能力的重要性；抓住對企業(yè)生產(chǎn)率產(chǎn)生巨大影響的人力資源的七個“生產(chǎn)杠桿”：招聘、報酬、業(yè)績管理、培訓(xùn)、組織發(fā)展、全球人力資本、多樣化。人力資源管理的重要性可以體現(xiàn)在以下 幾個方面。即使是那些將來不承擔(dān)管理責(zé)任的員工，純粹作 為組織中人力資源管理活動的調(diào)整對象，也需要學(xué)習(xí)人力資源管理方面的知識，因為只有這樣，他們才有能力對組織的人力資源管理政策做出自己的評價，并在此基 礎(chǔ)上提出有利于自己事業(yè)發(fā)展和待遇提高的建議。在 80年代，西方工業(yè)七國的生產(chǎn)力排序是：日本、法國、加拿大、德國（西）、意大利、美國和英國。有 30%的工薪階層認為他們可以把生產(chǎn)力提高 20%以上。勞動力的宏觀配置的目標(biāo)是勞動力數(shù)量上的充分利用，微觀配置的目標(biāo)是事得其人 ，而人力資源管理的目標(biāo)是人盡其才。所以，越來越多的員工感到自己大材小用。因此，企業(yè)的經(jīng)理人員必須借助于人力資源管理的觀念和技 術(shù)尋求激勵員工的新途徑。心理學(xué)第一定律認為每個人都是不同的，每個 人總是在生理或心理上存在著與其他人有所不同的地方，這是人力資源區(qū)別于其他形式的經(jīng)濟資源的重要特點。 （一）人力資源開發(fā)的含義 最早提出人力資源開發(fā)的是美國喬治 謝晉宇認為 ，人力資源開發(fā)主要包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)和管理開發(fā) ② ，具體內(nèi)容為： 1．培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要圍繞職務(wù)所需的知識、技能、能力和應(yīng)有的工作態(tài)度和積極性。在這樣的活動中， 員工被看作 是組織的一個合伙人，培訓(xùn)活動幫助員工既達到為組織盈利的目的，又實現(xiàn)員工自我的目標(biāo)。這些問題的解決實際上是在幫助組織創(chuàng)造更高的利潤，同時也讓員工的工作生活質(zhì)量得以提高。 一般來說，培訓(xùn)是以企業(yè)內(nèi)部員工為對象展開的，而現(xiàn)在，培訓(xùn)已開始擴展到以企業(yè)外人員為對象。在這個過程中，個人經(jīng)歷一系列的階段，在這些不同的階段中，他所面臨的 問題、需要完成的任務(wù)、可能的障礙和可能獲得的支持等都有一定的共性，因此才可能對職業(yè)生涯進行規(guī)劃和管理。企業(yè)希望通過組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動讓員工獲得更大的職業(yè)滿足感，讓員工的職業(yè)生涯開發(fā)獲得組織的支持，從而讓員工為組織做出更大的貢獻。 組織開發(fā)要完成的任務(wù)包括兩個方面：一方面，組織開發(fā)要解決讓組織準(zhǔn)備好面對復(fù)雜多變的環(huán)境的問題，也就是說，通過組織開發(fā)活動，組織成員將對變革采取一 種客觀的或者是歡迎的態(tài)度，而不是抵制改革；另一方面，需要解決 — 個群體的整體開發(fā)，而不是個體的開發(fā)，也就是說，它需要改變的不是一個人的態(tài)度和行為， 而是一個群體的態(tài)度和行為，這種群體，可以是一個小的團隊，也可以是一個部門，還可以是不同的群體之間。組織開發(fā)所依賴的開發(fā)手段有相對的獨特性， 它所依賴的手段被稱為行為干預(yù)。首先，兩個領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)有 比較大的差異，人力資源開發(fā)總的說來是以 學(xué)習(xí)理論和教育學(xué)科為基礎(chǔ)的，而組織開發(fā)更多的是以組織行為理論為基礎(chǔ)的。在所有的人力資源管理活動中，只有組織開發(fā)是最具有戰(zhàn)略性的活動。這或者是由于從事管理的人沒有受過管理訓(xùn)練，或者是由于管理者的知識陳 舊，或者是由于管理者不適合管理崗位，或者是由于管理者的管理風(fēng)格不對等等。管理開發(fā)可以 針對高層、中級和初級管理者三個層次分別進行。不過，我們從三種不同組織中大致可以看出人力資源開發(fā)部門所肩負的三個不同責(zé)任：一是為組織內(nèi)部提供學(xué)習(xí)活動和項目以改善組織的績效；二是通過學(xué)習(xí)活動來實現(xiàn)組織目標(biāo)；三是為其他組織提供培訓(xùn)和開發(fā)活動。向組織外的成員提供培訓(xùn)在企業(yè)的培訓(xùn)項目中越來越受到重視，主要包括向顧客、供應(yīng)商、銷售商和其他利益相關(guān)者 提供的培訓(xùn)。 （二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別 人 力資源管理與開發(fā)從組織管理的角度來看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。人力資源開發(fā)的重點是展開對組織中人力資源的各種針對性培訓(xùn)，以及對人力資源的職業(yè)生涯設(shè)計開發(fā)，這些內(nèi)容已公認為現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)的組織部分。 五 、人力資源管理的發(fā)展階段 有關(guān)人力資源管理的發(fā)展階段在國外已有多種說法，如以華盛頓大學(xué)的弗倫奇為代表，從管理的歷史背景出發(fā)提出的六階段論；以羅蘭和費里斯為代表，從管理的發(fā)展歷史出發(fā)提出的五階段論；以科羅拉多大學(xué)的韋恩對于在校大學(xué)生 來 講還可以聯(lián)系基礎(chǔ)專業(yè)課的知識，從中總結(jié)人力資源管理的進步性與特點，因此，我們也對人力資源管理的發(fā)展階段進行了五個階段的劃分。由于管理主要是經(jīng)驗式的管理，各種管理理論只是處于初步摸索之中，還未形成體系。最出名的代表人物是被稱為“科學(xué)管理之父”的泰勒，另外還有提出行政管理理論的韋伯和提出管 理要素與管理職能的法約爾，他們的理論也統(tǒng)一被稱為古典管理理論。用這一合理的日工作量，來要求不同崗位上的工人，制定他的工作定額。即根據(jù)不同的體質(zhì)和稟賦來挑選和培訓(xùn)工人，如身強力壯的就應(yīng)該分配他干重活，而不應(yīng)分配去干精細的活。 4．職能管理原理或職能工長制。即企業(yè)的高級管理人員，應(yīng)把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項（重要事項）的決策和監(jiān)督權(quán)。他認為，當(dāng)工人結(jié)幫成伙時，會把許多時間用在對雇主的批評、懷疑甚至公開斗爭上面，從而降低效率。 （三）人際關(guān)系階段 這一時期指的是 20世紀(jì) 20年 代至第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。埃爾頓但是，經(jīng)過對兩組女工 —— 控制組和對照組的比較試驗中發(fā)現(xiàn)，這一理論是不能成立 的。梅奧指出，工人是從社會的角度被激勵和控制的，效率