【正文】 挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。 二、人力資源管理的概念與特征 人力資源管理有宏觀層面的管理和微觀層面的管理之分，宏觀層面的 人力資源管理是從社會經(jīng)濟的范圍來定義的，微觀層面的人力資源管理是從具體經(jīng)濟組織的角度來定義的，本書中的人力資源管理是指后者。人的知識技能如果得不到使用 和發(fā)揮，就可能會過時，或者導致人的積極性消退，造成心理壓力。 4． 時效性。生產(chǎn)性和消費性是相輔相成 的，生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造物質財富，為人類或組織的生存和發(fā)展提供條件；消費性則能夠保障人力資源的維持和發(fā)展。 3． 雙重性。這就決定了人力資源所有權的天然私有的特性，使得人力資源管理成為一門獨特的管理學科，人力資源的開發(fā)與使用必須通過對人的激勵與控制才能實 現(xiàn)。 （三）人力資源的特征 人 力資源作為經(jīng)濟資源的一種，具有與一般經(jīng)濟資源共同的特征，主要有：第一，物質性，一定的人力資源必然表現(xiàn)為一定數(shù)量的人口；第二，可用性，通過人力資源 的使用可帶來價值的增值；第三，有限性，人力資源在一定的條件下形成，其載體具有生物的有限性。人力資本是指存在于人體之中、后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技術、能力 和健康等質量因素。 ① 從人才資源的概念與特征看，人才資源是人力資源的一部分，是最重要、最核心的一部分，兩者是包含與被包含的關系。 1． 人才資源。 人 力資源的質量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平以及勞動者的勞動態(tài)度。 人 力資源有量和質兩個方面的內容 。德魯克之所以提出這一概念，是想表達傳統(tǒng)人事管理所不能表達的意思，他認為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟價值。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上，夜闌燈盡，蔣、陸二人 剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。 頭 大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票 （ 參見第 8 頁 ，現(xiàn)代人力資源管理的特征之雙贏性與互惠性 ） ?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨有的特色！經(jīng)仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務方面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|量（完好率）、及時性和低成本。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。 首先遇到的難題是資金不足。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆 1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應鼎力支持。 蔣、陸兩人既興奮又不安，畢竟是頭回下水，心中沒底啊。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神 （ 參見第 18 頁 ，企業(yè)文化階段 ） 是四個字 —— 服務至上。基層的職工只分內、外勤，外勤即司機和押送員，內勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成多面手 （ 參見第 23 頁 ，人力資源管理的多面手 ） 。 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。這種團結一致、拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務質量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務量不僅增多，而且性質上復雜起來，原有的兩級式扁平結構應付得了嗎？但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標準，新來的人還會吃這一套嗎 （參見第 8 頁 ， 人力資源管理的重要性 ） ?再說，如果結構復雜化，分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任嗎 （參見第 10 頁 ， 人力資源開發(fā) ） ?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。 ① 人力資源是資源的一種，是以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。人力資源的數(shù)量可從微觀和宏觀兩個角度來定義。它受先天遺傳、營養(yǎng)、環(huán)境教育和訓練等因素的影響，通常可以用健康衛(wèi) 生 指標、教育和訓練狀況、勞動者的技能等級指標和勞動態(tài)度指標來衡量?！叭瞬拧边@一概念并不是一個在理論上十分規(guī)范的范疇，目前有很多不同的解釋。 2．人力資 本?？梢詮娜矫鎭砝斫膺@一概念：首先，人力資本是附著在人本身這種載體上的各種綜合因素的集合，而不是載體本身，它是靠后天的投入獲得 的，并可以帶來經(jīng)濟價值；其次，人力資本與物質資本具有共性，表現(xiàn)為人力資本的形成和維持需要花費成 本，投入生產(chǎn)領域可以帶來財富的增長，并且也具有稀缺 性；第三，人力資本又具有自己的特點，如人力資本與其載體的不可分離性，人力資本在使用過程中的增值性，人力資本的異質性等。但人力資源作為一種特殊的經(jīng)濟資源，有著不同于其他經(jīng)濟資 源的特征。 2．能動性。人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費性。同時消費性也是人力資源本身的生產(chǎn)和再生產(chǎn)的條 件。人力資源的時效性來自內外兩個方面的因素。 5． 社會性。 （一）什么是人力資源管理 管 理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領導和控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標的過程。 ① （二）人力資源管理的特征 1．現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理。 表 11 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 比較項目 人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理 管理視角 視員工為第一資源、資產(chǎn) 視員工為負擔、成本 管理目的 組織和員工利益的共同實現(xiàn) 組織短期目標的實現(xiàn) 管理活動 重視培訓開發(fā) 重使用、輕開發(fā) 管理內容 非常豐富 簡單的事務管理 管理地位 戰(zhàn)略層 執(zhí)行層 部門性 質 生產(chǎn)效益部門 單純的成本中心 管理模式 以人為中心 以事為中心 管理方式 強調民主、參與 命令式、控制式 管理性質 戰(zhàn)略性、整體性 戰(zhàn)術性、分散性 注：表格來源，董克用、葉向峰編著：《人力資源管理概論》， 28～ 29 頁，北京，中國人民大學出版社， 2022。在社會工業(yè) 化發(fā)展的初期，有關對人的管理實質上與對物質資源的管理并無差別。由傳統(tǒng)人事管理轉變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理，這一變化在對人與物質資源認識方面的表現(xiàn)是： 人不再是物質資源的附屬物，或者說，人被認為是不 同于物質的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學者主張人力資本所有者要憑借其產(chǎn)權獲得企業(yè)的剩余利潤的分享，也正是基于人力資源的特殊性而言的，這是因 為人力資源具有主觀能動性。也就是說，生產(chǎn)的成本包括物質成本，還 包括人的成本。這種認識與傳統(tǒng)人事管理對人的認識的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)人事管理將人視為被動地適應 生產(chǎn)的一種因素；現(xiàn)代人力資源管理則將人視為主動地改造物質世界，推動生產(chǎn)發(fā)展，創(chuàng)造物質、精神財富和價值的活性資本，它是可以增 值的?，F(xiàn)代人力資源管理的職能則有相當?shù)牟煌?，它? 一項比較復雜的社會系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)人事管理由于其內容的事務性和戰(zhàn)術性所限，在組織中很難涉及全局性的、戰(zhàn)略性的問題，因 而經(jīng)常會被當作不需要特定的專業(yè)技術特長、純粹的服務性的工作，前七喜公司的總裁就曾說過，人事經(jīng)理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家 組織一些活動和謀一些福利。 2．現(xiàn)代人力資源管理的特征。 （ 2） 專業(yè)性與實踐性。人力資源管理采取互惠取向，強調管理應該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長 的雙重結果；強調組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責任感。只要有人參與的活動與地方，就要進行人力資 源管理。人力資源管理采取系統(tǒng)取向，強調整體地對待人和組織，兼顧組織的技術系統(tǒng)和社會心理系統(tǒng)；強調運作的整體性，一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰(zhàn)略相配合，依靠和支持整個組織的戰(zhàn)略和管理。 （ 3）人力資源管理的最明顯特征是：最高層為變化與發(fā)展制定日程；強調組織具有靈活性和及時應變能力的重要性；抓住對企業(yè)生產(chǎn)率產(chǎn)生巨大影響的人力資源的七個“生產(chǎn)杠桿”：招聘、報酬、業(yè)績管理、培訓、組織發(fā)展、全球人力資本、多樣化。人力資源管理的重要性可以體現(xiàn)在以下 幾個方面。即使是那些將來不承擔管理責任的員工，純粹作 為組織中人力資源管理活動的調整對象，也需要學習人力資源管理方面的知識，因為只有這樣，他們才有能力對組織的人力資源管理政策做出自己的評價，并在此基 礎上提出有利于自己事業(yè)發(fā)展和待遇提高的建議。在 80年代，西方工業(yè)七國的生產(chǎn)力排序是：日本、法國、加拿大、德國（西）、意大利、美國和英國。有 30%的工薪階層認為他們可以把生產(chǎn)力提高 20%以上。勞動力的宏觀配置的目標是勞動力數(shù)量上的充分利用，微觀配置的目標是事得其人 ，而人力資源管理的目標是人盡其才。所以，越來越多的員工感到自己大材小用。因此，企業(yè)的經(jīng)理人員必須借助于人力資源管理的觀念和技 術尋求激勵員工的新途徑。心理學第一定律認為每個人都是不同的，每個 人總是在生理或心理上存在著與其他人有所不同的地方，這是人力資源區(qū)別于其他形式的經(jīng)濟資源的重要特點。 （一）人力資源開發(fā)的含義 最早提出人力資源開發(fā)的是美國喬治 謝晉宇認為 ，人力資源開發(fā)主要包括培訓、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)和管理開發(fā) ② ，具體內容為： 1．培訓。培訓的內容主要圍繞職務所需的知識、技能、能力和應有的工作態(tài)度和積極性。在這樣的活動中， 員工被看作 是組織的一個合伙人，培訓活動幫助員工既達到為組織盈利的目的，又實現(xiàn)員工自我的目標。這些問題的解決實際上是在幫助組織創(chuàng)造更高的利潤，同時也讓員工的工作生活質量得以提高。 一般來說，培訓是以企業(yè)內部員工為對象展開的，而現(xiàn)在，培訓已開始擴展到以企業(yè)外人員為對象。在這個過程中，個人經(jīng)歷一系列的階段，在這些不同的階段中，他所面臨的 問題、需要完成的任務、可能的障礙和可能獲得的支持等都有一定的共性，因此才可能對職業(yè)生涯進行規(guī)劃和管理。企業(yè)希望通過組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動讓員工獲得更大的職業(yè)滿足感，讓員工的職業(yè)生涯開發(fā)獲得組織的支持，從而讓員工為組織做出更大的貢獻。 組織開發(fā)要完成的任務包括兩個方面：一方面，組織開發(fā)要解決讓組織準備好面對復雜多變的環(huán)境的問題，也就是說，通過組織開發(fā)活動，組織成員將對變革采取一 種客觀的或者是歡迎的態(tài)度，而不是抵制改革；另一方面，需要解決 — 個群體的整體開發(fā)，而不是個體的開發(fā)，也就是說，它需要改變的不是一個人的態(tài)度和行為， 而是一個群體的態(tài)度和行為，這種群體，可以是一個小的團隊，也可以是一個部門，還可以是不同的群體之間。組織開發(fā)所依賴的開發(fā)手段有相對的獨特性， 它所依賴的手段被稱為行為干預。首先，兩個領域的理論基礎有 比較大的差異，人力資源開發(fā)總的說來是以 學習理論和教育學科為基礎的，而組織開發(fā)更多的是以組織行為理論為基礎的。在所有的人力資源管理活動中，只有組織開發(fā)是最具有戰(zhàn)略性的活動。這或者是由于從事管理的人沒有受過管理訓練，或者是由于管理者的知識陳 舊，或者是由于管理者不適合管理崗位，或者是由于管理者的管理風格不對等等。管理開發(fā)可以 針對高層、中級和初級管理者三個層次分別進行。不過，我們從三種不同組織中大致可以看出人力資源開發(fā)部門所肩負的三個不同責任：一是為組織內部提供學習活動和項目以改善組織的績效；二是通過學習活動來實現(xiàn)組織目標；三是為其他組織提供培訓和開發(fā)活動。向組織外的成員提供培訓在企業(yè)的培訓項目中越來越受到重視，主要包括向顧客、供應商、銷售商和其他利益相關者 提供的培訓。 （二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別 人 力資源管理與開發(fā)從組織管理的角度來看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。人力資源開發(fā)的重點是展開對組織中人力資源的各種針對性培訓，以及對人力資源的職業(yè)生涯設計開發(fā)，這些內容已公認為現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)的組織部分。 五 、人力資源管理的發(fā)展階段 有關人力資源管理的發(fā)展階段在國外已有多種說法，如以華盛頓大學的弗倫奇為代表，從管理的歷史背景出發(fā)提出的六階段論；以羅蘭和費里斯為代表，從管理的發(fā)展歷史出發(fā)提出的五階段論；以科羅拉多大學的韋恩對于在校大學生 來 講還可以聯(lián)系基礎專業(yè)課的知識，從中總結人力資源管理的進步性與特點，因此，我們也對人力資源管理的發(fā)展階段進行了五個階段的劃分。由于管理主要是經(jīng)驗式的管理，各種管理理論只是處于初步摸索之中，還未形成體系。最出名的代表人物是被稱為“科學管理之父”的泰勒，另外還有提出行政管理理論的韋伯和提出管 理要素與管理職能的法約爾，他們的理論也統(tǒng)一被稱為古典管理理論。用這一合理的日工作量，來要求不同崗位上的工人，制定他的工作定額。即根據(jù)不同的體質和稟賦來挑選和培訓工人，如身強力壯的就應該分配他干重活，而不應分配去干精細的活。 4．職能管理原理或職能工長制。即企業(yè)的高級管理人員，應把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項（重要事項）的決策和監(jiān)督權。他認為，當工人結幫成伙時，會把許多時間用在對雇主的批評、懷疑甚至公開斗爭上面，從而降低效率。 （三）人際關系階段 這一時期指的是 20世紀 20年 代至第二次世界大戰(zhàn)結束。埃爾頓但是，經(jīng)過對兩組女工 —— 控制組和對照組的比較試驗中發(fā)現(xiàn)，這一理論是不能成立 的。梅奧指出，工人是從社會的角度被激勵和控制的，效率