【正文】 資源作為經(jīng)濟(jì)資源的一種，具有與一般經(jīng)濟(jì)資源共同的特征，主要有：第一，物質(zhì)性，一定的人力資源必然表現(xiàn)為一定數(shù)量的人口；第二，可用性，通過人力資源 的使用可帶來價值的增值；第三，有限性，人力資源在一定的條件下形成，其載體具有生物的有限性。 ① 從人才資源的概念與特征看，人才資源是人力資源的一部分，是最重要、最核心的一部分，兩者是包含與被包含的關(guān)系。 人 力資源的質(zhì)量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平以及勞動者的勞動態(tài)度。德魯克之所以提出這一概念，是想表達(dá)傳統(tǒng)人事管理所不能表達(dá)的意思，他認(rèn)為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)價值。 頭 大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票 （ 參見第 8 頁 ，現(xiàn)代人力資源管理的特征之雙贏性與互惠性 ） 。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神 （ 參見第 18 頁 ，企業(yè)文化階段 ） 是四個字 —— 服務(wù)至上。 為此，他們在選聘職工時十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了嗎？但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會吃這一套嗎 （參見第 8 頁 ， 人力資源管理的重要性 ） ?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任嗎 （參見第 10 頁 ， 人力資源開發(fā) ） ?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。人力資源的數(shù)量可從微觀和宏觀兩個角度來定義?！叭瞬拧边@一概念并不是一個在理論上十分規(guī)范的范疇，目前有很多不同的解釋。可以從三方面來理解這一概念：首先，人力資本是附著在人本身這種載體上的各種綜合因素的集合，而不是載體本身，它是靠后天的投入獲得 的，并可以帶來經(jīng)濟(jì)價值；其次，人力資本與物質(zhì)資本具有共性，表現(xiàn)為人力資本的形成和維持需要花費成 本，投入生產(chǎn)領(lǐng)域可以帶來財富的增長，并且也具有稀缺 性；第三，人力資本又具有自己的特點，如人力資本與其載體的不可分離性，人力資本在使用過程中的增值性，人力資本的異質(zhì)性等。 2．能動性。同時消費性也是人力資源本身的生產(chǎn)和再生產(chǎn)的條 件。 5． 社會性。 ① （二）人力資源管理的特征 1．現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理。在社會工業(yè) 化發(fā)展的初期，有關(guān)對人的管理實質(zhì)上與對物質(zhì)資源的管理并無差別。也就是說，生產(chǎn)的成本包括物質(zhì)成本，還 包括人的成本?，F(xiàn)代人力資源管理的職能則有相當(dāng)?shù)牟煌?，它? 一項比較復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程。 2．現(xiàn)代人力資源管理的特征。人力資源管理采取互惠取向，強調(diào)管理應(yīng)該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長 的雙重結(jié)果；強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責(zé)任感。人力資源管理采取系統(tǒng)取向，強調(diào)整體地對待人和組織，兼顧組織的技術(shù)系統(tǒng)和社會心理系統(tǒng)；強調(diào)運作的整體性，一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰(zhàn)略相配合，依靠和支持整個組織的戰(zhàn)略和管理。人力資源管理的重要性可以體現(xiàn)在以下 幾個方面。在 80年代，西方工業(yè)七國的生產(chǎn)力排序是：日本、法國、加拿大、德國（西）、意大利、美國和英國。勞動力的宏觀配置的目標(biāo)是勞動力數(shù)量上的充分利用，微觀配置的目標(biāo)是事得其人 ，而人力資源管理的目標(biāo)是人盡其才。因此，企業(yè)的經(jīng)理人員必須借助于人力資源管理的觀念和技 術(shù)尋求激勵員工的新途徑。 （一）人力資源開發(fā)的含義 最早提出人力資源開發(fā)的是美國喬治培訓(xùn)的內(nèi)容主要圍繞職務(wù)所需的知識、技能、能力和應(yīng)有的工作態(tài)度和積極性。這些問題的解決實際上是在幫助組織創(chuàng)造更高的利潤，同時也讓員工的工作生活質(zhì)量得以提高。在這個過程中，個人經(jīng)歷一系列的階段，在這些不同的階段中，他所面臨的 問題、需要完成的任務(wù)、可能的障礙和可能獲得的支持等都有一定的共性，因此才可能對職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和管理。 組織開發(fā)要完成的任務(wù)包括兩個方面：一方面，組織開發(fā)要解決讓組織準(zhǔn)備好面對復(fù)雜多變的環(huán)境的問題，也就是說，通過組織開發(fā)活動，組織成員將對變革采取一 種客觀的或者是歡迎的態(tài)度，而不是抵制改革；另一方面，需要解決 — 個群體的整體開發(fā)，而不是個體的開發(fā)，也就是說，它需要改變的不是一個人的態(tài)度和行為， 而是一個群體的態(tài)度和行為，這種群體，可以是一個小的團(tuán)隊，也可以是一個部門，還可以是不同的群體之間。首先，兩個領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)有 比較大的差異，人力資源開發(fā)總的說來是以 學(xué)習(xí)理論和教育學(xué)科為基礎(chǔ)的，而組織開發(fā)更多的是以組織行為理論為基礎(chǔ)的。這或者是由于從事管理的人沒有受過管理訓(xùn)練，或者是由于管理者的知識陳 舊，或者是由于管理者不適合管理崗位，或者是由于管理者的管理風(fēng)格不對等等。不過，我們從三種不同組織中大致可以看出人力資源開發(fā)部門所肩負(fù)的三個不同責(zé)任：一是為組織內(nèi)部提供學(xué)習(xí)活動和項目以改善組織的績效；二是通過學(xué)習(xí)活動來實現(xiàn)組織目標(biāo)；三是為其他組織提供培訓(xùn)和開發(fā)活動。 （二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別 人 力資源管理與開發(fā)從組織管理的角度來看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。 五 、人力資源管理的發(fā)展階段 有關(guān)人力資源管理的發(fā)展階段在國外已有多種說法，如以華盛頓大學(xué)的弗倫奇為代表，從管理的歷史背景出發(fā)提出的六階段論；以羅蘭和費里斯為代表，從管理的發(fā)展歷史出發(fā)提出的五階段論；以科羅拉多大學(xué)的韋恩由于管理主要是經(jīng)驗式的管理，各種管理理論只是處于初步摸索之中，還未形成體系。用這一合理的日工作量，來要求不同崗位上的工人，制定他的工作定額。 4．職能管理原理或職能工長制。他認(rèn)為，當(dāng)工人結(jié)幫成伙時，會把許多時間用在對雇主的批評、懷疑甚至公開斗爭上面，從而降低效率。埃爾頓梅奧指出，工人是從社會的角度被激勵和控制的，效率的增進(jìn)和士氣的提高主要是由于工人的社會條件和人與人之間關(guān)系的改善，而不是由于 物質(zhì)條件或物質(zhì)環(huán)境的改善。這種非正式組織有自己的價值觀、行為規(guī)范、信念和辦事規(guī)則。這 一階段在理論上，已經(jīng)從過去只重視對具體工作和組織的研究，轉(zhuǎn)向重視人的因素的研究，這是從重視“物”轉(zhuǎn)向重視“人”的一種觀念和理論上的飛躍。 麥 格雷戈認(rèn)為，人的行為表現(xiàn)并非其固有的天性決定的，而是企業(yè)中的管理實踐造成的。他在《人類動機的理論》等著作中，提出了著名的“人類需要層次論”， 他把人的需求按其重要性和發(fā)生的先后分為五個層次，人們 一般按照先后次序來追求各自的需求與滿足。 （ 4）地位和受人尊重的需要，人們對尊重的需要可分為自尊和來自他人的尊重兩類。 1．麥肯錫的 7S 模 型。如圖 12所示，它表明，管理軟硬兼?zhèn)?，虛實并蓄，是一個復(fù)雜完整的系統(tǒng)，而其核心則是最軟而虛的“企業(yè)文化”或精神。 一、人力資源管理的目標(biāo)與功能 人力資源管理目標(biāo)是其各項功能的導(dǎo)向，而其功能又是對人力資源管理目標(biāo)的具體分解，但這一目標(biāo)從根本上要服從于組織的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略?？偟膩碚f，人力資源管理是幫助組織向社會提供它所需要的產(chǎn)品與服務(wù)，并使組織在市場競爭中行以生存和發(fā)展，把組織所需要的人力資源吸引到組織中來，將 他們保留在組織之內(nèi)，調(diào)動他們的積極性，開發(fā)他們的潛能，來為本組織服務(wù)。這包括決定如何管理員工的工資和薪金，做到按照員工的貢獻(xiàn)等因素進(jìn)行收入分配，做到獎懲分明，同時通過獎賞、福利等措施激勵員工。包括招聘、考試、選拔與委派。對職工實施培訓(xùn)，并提供給他們發(fā)展機會，指導(dǎo)他們明確自己的長、短處及今后的發(fā)展方向和道路。運用各種手段，對管理者與被管理者、員工與雇主、員工與員工之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免不必要的沖突和矛盾。 1． 人力資源規(guī)劃。在此過程中，要對某一崗位的員工職責(zé)作仔細(xì)分析，并做出崗位描述，然后確定應(yīng)聘該崗位的候選人應(yīng)具備的能力。人事人員往往只參與制定程序，而過程的管理則通常留待部門經(jīng)理去完成。 7． 勞動關(guān)系。員工的人事記錄通常由人事部門集中 管理，這些記錄中包括最初的應(yīng)聘材料，和后續(xù)工作中添加的反映員工資歷、成績和潛力的資料。這個例子說明人事活動中高層經(jīng)理的參與情況?？冃Ч芾碇校瑔T工的績效考核指標(biāo)可以說是完全根據(jù)職位的工 作職責(zé)來確定的；而薪酬管理中，員工工資等級的確定，依據(jù)的信息主要就是職位說明書的內(nèi)容。前面已經(jīng)提到，將員工的現(xiàn)實情況與職位說明書的要求進(jìn)行比較后就可以確定 出培訓(xùn)的內(nèi)容，那么員 工的現(xiàn)實情況又如何得到呢？這就要借助績效考核了，因此培訓(xùn)開發(fā)和績效管理之間存在著一定的關(guān)系，此外，培訓(xùn)開發(fā)對員工提高績效也是 有幫助的。這也反映了不同的組織中人力資源管理部門的地位以及對人力資源管理人員的不同需求。通過員工關(guān)系管理，建立起一種融洽的氛 圍，這將有助于員工更加努力地工作，進(jìn)而有助于實現(xiàn)績效的提升。 圖 14 人力資源管理活動關(guān)系圖 [⑥ ] 2． 以績效管理為核心。 （三）人力資源管理活動的關(guān)系 人力資源管理的各項活動之間不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)，如圖 14所示。隨著計算機的普及，許多公司采用了人力資源管理信息系統(tǒng)，用計算機來管理人事檔案資料。人事主管還要針對與雇用立法有關(guān)的事項提供意見，并應(yīng)熟知與法律條款適用性有關(guān)的實際問題。業(yè)績可以用事先設(shè)定的指標(biāo)量化，其結(jié)果可用做對 員工進(jìn)行培訓(xùn)，或在某些情況下，作為表彰獎勵的依據(jù)。 3．人員選拔。人力資源規(guī)劃的宗旨是，將組織對員工數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。（ 5）對員工的勞動給予報酬。但這五項功能都是以工作分析為基礎(chǔ)與核 心的，工作分析能確定本組織每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取明確了要求，為激勵規(guī)定了目標(biāo)，給績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)開發(fā)提供 了依據(jù)，這些詳細(xì)內(nèi)容將在第二章中加以說明。這指的是使被招收的職工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導(dǎo)，使之 內(nèi)在化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認(rèn)同與責(zé)任感。這是指提高雇員的知識、技能和 能力等方面的素質(zhì)，保持和增強員工的工作能力。這是指確認(rèn)組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數(shù)與技術(shù)，對有資格的 工作申請人提供均等的雇用機會。第 二，最大化每個員工的潛質(zhì)，既服務(wù)于組織的目標(biāo)，也確保員工的事業(yè)發(fā)展和個人尊嚴(yán)。有人認(rèn)為，人力資源管理發(fā)展到企業(yè)文化階段的一個重要 表現(xiàn)是學(xué)習(xí)型組織概念的提出和在實踐中的運用。彼德斯和羅 （ 5）自我實現(xiàn)的需要，這是最高一級的需要，它是指一個人需要做對他適合的工作，發(fā)揮自己最大的潛在能力，表現(xiàn)個人的情感、思想、愿望、興趣、能力，實現(xiàn)自己的理想，并能不斷地創(chuàng)造和發(fā)展。 （ 1）生理上的需要，包括維持生活和繁衍后代所必需的各種物質(zhì)上的需要：衣、食、住、醫(yī)、行等。同樣，剝奪人的較高級的需要，如感情上的 需要、地位的需要、自我實現(xiàn)的需要，也會使人產(chǎn)生病態(tài)的行為。組織行為學(xué)奠定了人力資源管理的理論依據(jù)和學(xué)科基礎(chǔ)。 3． 作為一種新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其能力體現(xiàn)在于提高職工的滿足程度，以提高職工的士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率。梅奧等人以霍桑試驗中的材料和結(jié)果，提 出以下假說： 1．企業(yè)職工是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”。 1926年 梅奧進(jìn)入哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究，不久參加了著名的霍桑工廠實驗。泰勒認(rèn)為，工人的工資一旦提高，“精神革命”也就會隨著發(fā)生，即工人和雇主“雙方都不把盈余的分配看成是頭 等 大事，而把注意力轉(zhuǎn)到增加盈余量上來，直到盈余大到這樣的程度，以致不必為如何分配而爭吵”。但是，由此也帶來一些問題，即一個工人要從幾個職能不同的上級那里接受 命令。因為科學(xué)管理同節(jié) 省勞動的機器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動 力的產(chǎn)量。 （二）科學(xué)管理階段 這一階段幾乎是所有學(xué)者公認(rèn)的一個發(fā)展階段，指 19世紀(jì)末到 20世 紀(jì)早期，這一時期生產(chǎn)的形式是機器化大工業(yè)。 卡肖為代表，從功能的角度提出的四階段論；以福姆布龍等為代表，從人力資源管理所扮演的角色角度提出的三階段論等等。因為人力資源開發(fā)并不是不加分析的統(tǒng)一政策的開發(fā)，也需要在對不同人力資源個體和群體的不同診斷基礎(chǔ)上執(zhí)行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人力資源管理來獲得。這時，組織提供培訓(xùn)活動的目的是與員工當(dāng)前工作相關(guān)的，培訓(xùn)是為了保證組織中的成員能更好地完成其職務(wù)對他們的要求，通過培訓(xùn)使他們能提供組織需要的產(chǎn)品和服務(wù)。針對藍(lán)領(lǐng)工人進(jìn)行的技術(shù)技能培訓(xùn)，一般說來都能獲得比較理想的效果，而針對管理 者進(jìn)行的培訓(xùn)與開發(fā)，其效果常常是差強人意。當(dāng)然，組織開發(fā)工作被歸于人力資源開發(fā)部的情形也比較常見。 組織開發(fā)是通過變革代理人（ change agent） 來進(jìn)行的，這個代理人可以是組織內(nèi)的，也可以是組織外的。職業(yè)生涯開發(fā)既可以從個人的角度進(jìn)行，也可以從組織的角度進(jìn)行。 培訓(xùn)常常被用于帶有強制性的學(xué)習(xí)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，針對的是全體員工。這時，培訓(xùn)將會針對員工工作中可能遇到的問題，增強他們分析問 題、解決問題的能力，培養(yǎng)他們主動承擔(dān)自己工作行為責(zé)任的能力，讓員工能保持高績效狀態(tài)。那德勒， 1970年 那德勒出版了《人力資源開發(fā)》的第一版 ，在這部著作中，他完善了后來成