【正文】 10 頁(yè) ， 人力資源開發(fā) ） ?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神 （ 參見第 18 頁(yè) ，企業(yè)文化階段 ） 是四個(gè)字 —— 服務(wù)至上。這對(duì)密友成績(jī)都很優(yōu)秀，尤其英語成績(jī)更為突出。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票 （ 參見第 8 頁(yè) ，現(xiàn)代人力資源管理的特征之雙贏性與互惠性 ） 。德魯克之所以提出這一概念，是想表達(dá)傳統(tǒng)人事管理所不能表達(dá)的意思，他認(rèn)為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵(lì)機(jī)制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 ① 從人才資源的概念與特征看，人才資源是人力資源的一部分，是最重要、最核心的一部分，兩者是包含與被包含的關(guān)系。 3． 雙重性。 二、人力資源管理的概念與特征 人力資源管理有宏觀層面的管理和微觀層面的管理之分，宏觀層面的 人力資源管理是從社會(huì)經(jīng)濟(jì)的范圍來定義的，微觀層面的人力資源管理是從具體經(jīng)濟(jì)組織的角度來定義的，本書中的人力資源管理是指后者。一般認(rèn)為，人力資源管理是在 20世紀(jì) 70年 代以后開始出現(xiàn)的。 （ 4） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位有本質(zhì)的區(qū)別。人力資源管理是對(duì)于全部人員的全面活動(dòng)和招聘、任用、培訓(xùn)、發(fā)展的全過程的管理。其實(shí)無論是正在學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管 理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理或者生產(chǎn)管理的同學(xué)，還是學(xué)習(xí)人力資源管理的同學(xué)，將來有很多人會(huì)在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)承擔(dān)管理責(zé)任，屆時(shí)他們需要制定關(guān)于員工招聘、薪酬 政策、績(jī)效考核、員工晉升和人員調(diào)配等人力資源管理方面的決策，其實(shí)這一點(diǎn) 也適用于那些非經(jīng)濟(jì)管理類的同學(xué)。在美國(guó)，只有 20%的工作需要高中以上的學(xué)歷，但是，大學(xué)畢業(yè)生卻占總?cè)丝诘?25%以 上。那德勒提出的人力資源開發(fā)的定義是：第一，由雇主提供的有組織的學(xué)習(xí)體驗(yàn)；第二，在一段特定的時(shí)間內(nèi)；第 三，其目的是增加雇員提高自己在職位上的績(jī)效和發(fā)展個(gè)人的可能性 ① 。尤其是那些帶有強(qiáng)制性的教育內(nèi)容，如安全健康 教育、國(guó)家法律法規(guī)教育、企業(yè)規(guī)章制度教育等。無論如何，人力資源開發(fā)者在其中都應(yīng)該發(fā)揮重要作用。 管 理開發(fā)以組織中現(xiàn)在或未來的管理者為對(duì)象展開，其 目的是提高管理者的管理效率，增進(jìn)他們的管理知識(shí)、技能和能力，改變他們的管理態(tài)度和動(dòng)機(jī)。（ 2）人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中。隨著農(nóng)業(yè)人口涌入城市，雇傭勞動(dòng)大規(guī)模開展，雇傭勞動(dòng)部門也隨之產(chǎn)生，工業(yè)革命導(dǎo)致勞動(dòng)專業(yè)化水平的提高和生 產(chǎn)效率提高，與之相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)步也促使人事管理方式發(fā)生變化。 5．例外原理。當(dāng)時(shí)，一些 管理人員和管理學(xué)家認(rèn)為，工作環(huán)境的物質(zhì)條件同工人的健康、勞動(dòng)生產(chǎn)率之間存在 著明顯的因果關(guān)系，在理想的工作條件之下，職工能發(fā)揮出最大的工作效率。金錢式經(jīng)濟(jì)刺激對(duì)促進(jìn)工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高只起第二 位的作用，起第一位作用的是職工的滿足程度，而這個(gè)滿足程度在很大程度上是由職工的社會(huì)地位決定的。人們之所以會(huì)產(chǎn)生那種消極的、敵對(duì)的和拒絕承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，正是由于他們被剝奪了社會(huì)需要和 自我實(shí)現(xiàn)的需要而產(chǎn)生的“疾病”的癥狀，因而迫切需要一種新的、建立在對(duì)人的特性和人的 行為動(dòng)機(jī)更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的新理論。 總結(jié)行 為管理階段，具有這樣一些特點(diǎn)：（ 1）行為管理學(xué)者的主要思想是建立在人際關(guān)系學(xué)派的基礎(chǔ)上的，因此有相當(dāng)一部分觀點(diǎn)是相同的；（ 2）行為管理學(xué)派在一定程度上超越了前人對(duì)于具體組織和工作的研究，更加注意對(duì)人的因素的研究；（ 3）行為管理學(xué)派已經(jīng)不拘泥于某一固定的人性假設(shè)，開始具備了權(quán)變的思想；（ 4） 需求層次論指出了從物質(zhì)到精神，從生理到心理這樣一個(gè)先后不同的層次，因而促使人們?cè)谄髽I(yè)管理理論上進(jìn)一步深化，去思考在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，如何更好地從 文化心理上去滿足企業(yè)職工的高層次需要，從文化上對(duì)職工加以調(diào)控和引導(dǎo)，幫助他 們實(shí)現(xiàn)各自的愿望，使他們能夠生活在這樣一個(gè)氛圍中，即不僅感到自己是一個(gè) 被管理者，同時(shí)也能夠在感情歸屬、獲得安全感和尊敬，以及最后的自我實(shí)現(xiàn)方面，都有很大的發(fā)展余地，這也孕育著企業(yè)文化理論的誕生。學(xué)習(xí)型組織是指在發(fā)展中形成的具有 持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。吸引環(huán)節(jié)涉及如何進(jìn)行工作分析，即確定各個(gè) 工作崗位任務(wù)的特點(diǎn)，從而確定企業(yè)中各個(gè)工作崗位的性質(zhì)和要求；如何對(duì)企業(yè)的人力需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，為開展招聘工作準(zhǔn)備依據(jù)。（ 3）保持和激勵(lì)。通過工作分析和制定崗位說明書，明確每個(gè)崗位的功能和職責(zé)，對(duì)承擔(dān)這些職責(zé)的人的工作及時(shí)給予評(píng)價(jià)和報(bào)酬。有多種方法，如求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和 評(píng)價(jià)中心等，可用于從應(yīng)聘人員中選擇最佳候選人。 8．員工溝通與參與。 1． 以工作分析與評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。 3． 其他活動(dòng)相互聯(lián)系。錄用甄選和績(jī)效管理之間則存在著一種互動(dòng)的關(guān)系，一方面我們可以依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來改進(jìn)甄選過程的有效性；另一 方面甄選結(jié)果也會(huì)影響到員工的績(jī)效，有效的甄選結(jié)果將有助于員工實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效。聘用合同一般應(yīng)由人事主管簽發(fā)。這項(xiàng)工作的范圍很廣，包括確定工資級(jí)別和水平，福利與其他待遇的制定，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施，以及工資的測(cè)算方法（如崗位工資，計(jì)件工資或績(jī)效工資等），各種補(bǔ)貼。招聘之前，要做工作分析。（ 4）協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系。 另一種更加被廣泛接受的說法是余凱成提出的“五功能說”：（ 1）獲取。 [④ ] 兩 種說法有著共同之處，都強(qiáng)調(diào)人力資源管理要幫助實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而手段在于通過對(duì)員工的管理，后者還提高了組織 的社會(huì)責(zé)任，這也是組織內(nèi)部管理的外部效 應(yīng)。 其中共有價(jià)值觀這一因素是整個(gè)系統(tǒng)的核心、基礎(chǔ)和關(guān)鍵，它就是企業(yè)的精華或叫做“企業(yè)精 神”。 （ 3）感情和歸屬上的需要，包括同家屬、朋友、同事 、上司等保持良好的關(guān)系，給予別人并從別人那里得到友愛和幫助，謀求使自己成為某一團(tuán)體公認(rèn)的成員以得到一種歸屬感 等。 Y理論的看法則相反，它認(rèn)為：一般人并不天生厭惡工作；多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，并有相當(dāng)程度的想象力和創(chuàng)造才能；控制和懲罰不是 使人實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的唯一辦法，還可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，使個(gè)人和組織目標(biāo)融合一致，達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。這種“非正式組織”是指在廠部、車間、班組以及各職能部門之外的一種 關(guān)系，從而形成各種非正式的集團(tuán)、團(tuán)體。推動(dòng)人際關(guān)系學(xué)派產(chǎn)生的一個(gè)重要事件就是在美國(guó)西方電器公司進(jìn)行 的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，其中最著名的代表人物是喬治即根據(jù)工人是否完成工作定額而采取“差別計(jì)件工資制”，超額完成生產(chǎn)任務(wù)的，單件的工資額越高，收入就越多。師傅與徒弟的生活和工作關(guān)系，非常適合家庭工業(yè)生產(chǎn)的要求。最好的一種目的可能是與利潤(rùn)無關(guān)的，組織提供這樣的培訓(xùn)只是一種社會(huì)公益活動(dòng)。管理是組織 效率的最重要來源，而管理者的效率卻由于種種原因總是不理想。組織開發(fā)是一種通過運(yùn)用行為科學(xué)原理對(duì)組織中的成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式的影響，改變他們的知識(shí)、技能、能力，最重 要的是改變他們的態(tài)度和積極性的活動(dòng)。例如，員工應(yīng)對(duì)壓力，面對(duì)的節(jié)食、營(yíng)養(yǎng)、瘦身、戒煙、戒酒和戒毒等方面的 問題。從前面的介紹中可以看出，現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的一個(gè)重要特征就是更加注重對(duì)人力資源潛力的開發(fā)，也就是說，我們現(xiàn)在所講的人 力資源管理在多數(shù)情況下已內(nèi)含了開發(fā)的功能，但這并不能完全體現(xiàn)出“人力資源開發(fā)”的更深入的內(nèi)涵。發(fā)生這一變化的原因不在工人，因?yàn)?80%的 工人還是原來的工廠留下來的；而在于管理方式發(fā)生了變化，包括工人參與決策，質(zhì)量控制人員承擔(dān)更大的責(zé)任，工人與管理人員之間的溝通加強(qiáng)，這些是產(chǎn)品質(zhì)量 提高的根本原因。一方面，這是管理領(lǐng)域的擴(kuò)大；另一方面，這也是管理環(huán)節(jié)的提前，因?yàn)槲锸莿趧?dòng)的產(chǎn)物。 （ 3）雙贏性與互惠性?？偟恼f來，傳統(tǒng)人事管理職能是具體的、技術(shù)性的事務(wù)管理職能。在 20世 紀(jì)初，人事管理部門開始出現(xiàn)，并經(jīng)歷了由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的發(fā)展過程。人的知識(shí)技能如果得不到使用 和發(fā)揮，就可能會(huì)過時(shí)，或者導(dǎo)致人的積極性消退，造成心理壓力。這就決定了人力資源所有權(quán)的天然私有的特性，使得人力資源管理成為一門獨(dú)特的管理學(xué)科，人力資源的開發(fā)與使用必須通過對(duì)人的激勵(lì)與控制才能實(shí) 現(xiàn)。 1． 人才資源。 在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上，夜闌燈盡，蔣、陸二人 剛歇下來喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨(dú)有的特色！經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時(shí)性和低成本。他倆 1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營(yíng)銷和人力資源部門工作。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，內(nèi)勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手 （ 參見第 23 頁(yè) ，人力資源管理的多面手 ） 。 ① 人力資源是資源的一種，是以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識(shí)、技能、能力、個(gè)性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)資源。 2．人力資 本。人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費(fèi)性。 （一）什么是人力資源管理 管 理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。由傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理，這一變化在對(duì)人與物質(zhì)資源認(rèn)識(shí)方面的表現(xiàn)是： 人不再是物質(zhì)資源的附屬物，或者說，人被認(rèn)為是不 同于物質(zhì)的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學(xué)者主張人力資本所有者要憑借其產(chǎn)權(quán)獲得企業(yè)的剩余利潤(rùn)的分享，也正是基于人力資源的特殊性而言的，這是因 為人力資源具有主觀能動(dòng)性。傳統(tǒng)人事管理由于其內(nèi)容的事務(wù)性和戰(zhàn)術(shù)性所限，在組織中很難涉及全局性的、戰(zhàn)略性的問題，因 而經(jīng)常會(huì)被當(dāng)作不需要特定的專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)、純粹的服務(wù)性的工作，前七喜公司的總裁就曾說過，人事經(jīng)理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家 組織一些活動(dòng)和謀一些福利。只要有人參與的活動(dòng)與地方，就要進(jìn)行人力資 源管理。即使是那些將來不承擔(dān)管理責(zé)任的員工，純粹作 為組織中人力資源管理活動(dòng)的調(diào)整對(duì)象，也需要學(xué)習(xí)人力資源管理方面的知識(shí)，因?yàn)橹挥羞@樣，他們才有能力對(duì)組織的人力資源管理政策做出自己的評(píng)價(jià)，并在此基 礎(chǔ)上提出有利于自己事業(yè)發(fā)展和待遇提高的建議。所以，越來越多的員工感到自己大材小用。 謝晉宇認(rèn)為 ，人力資源開發(fā)主要包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)和管理開發(fā) ② ，具體內(nèi)容為： 1．培訓(xùn)。 一般來說，培訓(xùn)是以企業(yè)內(nèi)部員工為對(duì)象展開的，而現(xiàn)在，培訓(xùn)已開始擴(kuò)展到以企業(yè)外人員為對(duì)象。組織開發(fā)所依賴的開發(fā)手段有相對(duì)的獨(dú)特性， 它所依賴的手段被稱為行為干預(yù)。管理開發(fā)可以 針對(duì)高層、中級(jí)和初級(jí)管理者三個(gè)層次分別進(jìn)行。人力資源開發(fā)的重點(diǎn)是展開對(duì)組織中人力資源的各種針對(duì)性培訓(xùn)，以及對(duì)人力資源的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)開發(fā)，這些內(nèi)容已公認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)的組織部分。最出名的代表人物是被稱為“科學(xué)管理之父”的泰勒，另外還有提出行政管理理論的韋伯和提出管 理要素與管理職能的法約爾，他們的理論也統(tǒng)一被稱為古典管理理論。即企業(yè)的高級(jí)管理人員，應(yīng)把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)（重要事項(xiàng)）的決策和監(jiān)督權(quán)。但是，經(jīng)過對(duì)兩組女工 —— 控制組和對(duì)照組的比較試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，這一理論是不能成立 的。職工的安全感和歸屬感依存于兩個(gè)因素：一是工人的個(gè)人 情況，即工人由于個(gè)人歷史、家庭生活和社會(huì)生活所形成的個(gè)人態(tài)度和情緒；二是工作場(chǎng)所的情況，即工人相互之間或上下級(jí)之間的人際關(guān)系。麥格雷戈強(qiáng)調(diào)指出，必須充 分肯定作為企業(yè)生產(chǎn)主體的人，即企業(yè)職工的積極性是處于主導(dǎo)地位的，他們樂于工作、勇于承擔(dān)責(zé)任，并且多數(shù)人都具有解決問題的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力，關(guān) 鍵在于管理方面如何將職工的這種潛能和積極性充分發(fā)揮出來。 （五）企業(yè)文化階段 企業(yè)文化的真正興起是在 20世紀(jì) 80年 代，作為在管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，是對(duì)原有管理理論的總結(jié)、創(chuàng)新，它從一個(gè)全新的視角來思考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和 文化之間的聯(lián)系作為企業(yè)發(fā)展的生命線。在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，人們都可以拋開原有的思考方式，能彼此開誠(chéng)布公地去理解組織真正的運(yùn)作方式，去構(gòu)造一個(gè)大家能一致同意 的愿景，然后齊心協(xié)力地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。（ 2）錄用。提供職工其所需獎(jiǎng)酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。（ 6）管理人員的成長(zhǎng)。通常是第一步篩選后保留條件較合適者，應(yīng)聘者較少時(shí)這一步驟就不必要了。通過召開會(huì)議等形式將有關(guān)信息傳達(dá)給員工，安排一定的方式使員工能對(duì)公司決策有所貢獻(xiàn)（如提出建議方案）。在這個(gè)職能系統(tǒng)中，工作分析和工作評(píng)價(jià)是一個(gè)平臺(tái)，其他各項(xiàng)職能的實(shí)施基本上都要以此為基礎(chǔ)。人力資源 管理的其他活動(dòng)之間同樣也存在著密切的關(guān)系，錄用甄選要在招聘的基礎(chǔ)上進(jìn)行，沒有人來應(yīng)聘就無法進(jìn)行甄選；而招聘計(jì)劃的制訂則 要依據(jù)人力資源規(guī)劃，招聘什么樣的員工、招聘多少員工，這些都是人力資源規(guī)劃的結(jié)果；培訓(xùn)開發(fā)也要受到甄選結(jié)果的影響，如果甄選的效果不好，員工無法滿足 職位的要求，那么對(duì)新員工培訓(xùn)的任務(wù)就要加重，反之，新員工的培訓(xùn)任務(wù)就比較輕。計(jì)劃招聘也與績(jī)效考核有關(guān)，我們可以對(duì)來自不同渠道的員工的績(jī)效進(jìn)行比較，從中得出 經(jīng)驗(yàn)性的結(jié)論，從而實(shí)現(xiàn)招聘渠道的優(yōu)化。若最終決定從外部招聘，人事主管將在以下方面為 生產(chǎn)經(jīng)理提供支持，如起草崗位職責(zé)說明，廣告招聘信息，對(duì)面試過程提出建議。 6．報(bào)酬與獎(jiǎng)懲。 2．人員招聘。（ 3）結(jié)合每個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行選拔