【正文】 ）在組織中，人力資源管理部門與傳統(tǒng)人事管理部門都是負(fù)責(zé)與人事信息相關(guān)的管理工作的職能部門；（ 3）傳統(tǒng)人事管理中基于生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理是現(xiàn)代人力資源管理理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)，在我國(guó)現(xiàn)階段，不應(yīng)完全照搬跨國(guó)企業(yè)的先進(jìn)人力資源管理模式，而應(yīng)結(jié)合國(guó)情注意運(yùn)用傳統(tǒng)人事管理中較為基礎(chǔ)的成果。董克用等認(rèn)為兩者有九個(gè)方面的區(qū)別，參見(jiàn)表 11。 總的來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有以下的區(qū)別： （ 1）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生的時(shí)代背景不同。在 20世 紀(jì)初，人事管理部門開(kāi)始出現(xiàn)，并經(jīng)歷了由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的發(fā)展過(guò)程。在相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè) 時(shí)期里，雖然社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，人事管理的基本功能和作用并沒(méi)有太大的變化，只是在分工上比原來(lái)更為精細(xì)，組織、實(shí)施更為嚴(yán)密而已。一般認(rèn)為，人力資源管理是在 20世紀(jì) 70年 代以后開(kāi)始出現(xiàn)的?？傊?，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展的不同狀況決定了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的重要區(qū)別。人事管理將人的勞動(dòng)看作是一種在組織生產(chǎn)過(guò)程中的消耗或成本。這種認(rèn)識(shí)看似很合理，但是這種認(rèn)識(shí)是 把人簡(jiǎn)單等同于物質(zhì)資源的，即在觀念上人與物質(zhì)資源沒(méi)有區(qū)別。現(xiàn)代人力資源管理把人看作“人力資本”，這種資本通過(guò)有效的管理和開(kāi)發(fā)可以創(chuàng)造 更高的價(jià)值，能夠?yàn)榻M織帶來(lái)長(zhǎng)期的利益，即人力資本是能夠增值的資本。 （ 3） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的基本職能有所不同?？偟恼f(shuō)來(lái)，傳統(tǒng)人事管理職能是具體的、技術(shù)性的事務(wù)管理職能。現(xiàn)代人力資源管理既有戰(zhàn)略性的管理職能，如規(guī)劃、控制、預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、培訓(xùn)策略等；又有技術(shù)性的管理職能，如選 拔、考核評(píng)價(jià)、薪酬管理、人員流動(dòng)管理等等。 （ 4） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位有本質(zhì)的區(qū)別。而現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和未來(lái)性，它從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐越M 織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞人力資源展開(kāi) 的一系列包括規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)和考評(píng)等流程化的管理過(guò)程，目的是提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是：人力資源部門的主管出現(xiàn)在組 織的高層領(lǐng)導(dǎo)中，并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo)。正是由于現(xiàn)代人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人事管理，才使得現(xiàn)代人力資源管理在組織中發(fā)揮著越來(lái)越大的作用，其特征可以歸結(jié)如下 。人力資源管理采取人本取向，始終貫徹員工是組織的寶貴財(cái)富的主題，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)心、愛(ài)護(hù)，把人真正作為資源加以保護(hù)、利用和開(kāi)發(fā)。人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專業(yè)性，從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領(lǐng)導(dǎo)，都有著很細(xì) 的專業(yè)分工和深入的專業(yè)知識(shí)。 （ 3）雙贏性與互惠性。 （ 4） 戰(zhàn)略性與全面性。人力資源管理是對(duì)于全部人員的全面活動(dòng)和招聘、任用、培訓(xùn)、發(fā)展的全過(guò)程的管理。 （ 5）理論基礎(chǔ)的學(xué)科交叉性。 （ 6）系統(tǒng)性和整體性。 3．成功的人力資源管理的特征。 （ 2） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題 —— 人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略的相互作用，使人力資源管理為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)，并重點(diǎn)關(guān)注：組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)者的需求是否敏 感；開(kāi)發(fā)人力資源迎接未來(lái)挑 戰(zhàn)；確保員工集中精力于增加組織投入的附加價(jià)值；在主要的人力資源及其發(fā)展方面進(jìn)行投資，一般每年投資增長(zhǎng)為 2%～ 10%。 三、人力資源管理的重要性 [② ] 隨 著所謂的“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來(lái)，人力資源管理因其與人的因素內(nèi)在的密切聯(lián)系而使得其重要性日顯突出。一方面，這是管理領(lǐng)域的擴(kuò)大；另一方面，這也是管理環(huán)節(jié)的提前，因?yàn)槲锸莿趧?dòng)的產(chǎn)物。 （一）人力資源管理對(duì)組織中所有的管理人員都是重要的 這 是因?yàn)槿肆Y源管理能夠幫助組織中的管理人員達(dá)到以下目的：用人得當(dāng)，即事得其人；降低員工的流動(dòng)率；使員工努力工作；有效率的面試以節(jié)省時(shí)間；使員 工認(rèn) 為自己的薪酬公平合理；對(duì)員工進(jìn)行充足的訓(xùn)練，以提高各個(gè)部門的效能；在美國(guó)還可以使組織不會(huì)因?yàn)榫蜆I(yè)機(jī)會(huì)等方面的歧視行為受到控告；保障工作環(huán)境的安 全，遵守國(guó)家的法律；使組織內(nèi)部的員工都得到平等的待遇，避免員工的抱怨等等。其實(shí)無(wú)論是正在學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管 理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理或者生產(chǎn)管理的同學(xué)，還是學(xué)習(xí)人力資源管理的同學(xué)，將來(lái)有很多人會(huì)在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)承擔(dān)管理責(zé)任，屆時(shí)他們需要制定關(guān)于員工招聘、薪酬 政策、績(jī)效考核、員工晉升和人員調(diào)配等人力資源管理方面的決策，其實(shí)這一點(diǎn) 也適用于那些非經(jīng)濟(jì)管理類的同學(xué)。 （二）組織的經(jīng)理人員要通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo) 這 就使人力資源管理同其他類別的管理相比顯得特別重要。 （三）人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效 應(yīng)用人力資源管理的觀念與技術(shù)，改善員工的行為，是提高員工績(jī)效的重要途徑。美國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)力低的重要原因之一就是工人的高缺勤率、高流動(dòng)率、怠工、罷工和產(chǎn)品質(zhì)量低下等等。普民意調(diào)查結(jié)果表明， 50%的工薪階層認(rèn)為他們可以再努力一些，提高工作績(jī)效。 1977 年，位于美國(guó)田納西州的摩托羅拉工廠生產(chǎn)的彩色電視機(jī)，平均每 100臺(tái)中有 150到 180個(gè)缺陷。發(fā)生這一變化的原因不在工人，因?yàn)?80%的 工人還是原來(lái)的工廠留下來(lái)的；而在于管理方式發(fā)生了變化，包括工人參與決策，質(zhì)量控制人員承擔(dān)更大的責(zé)任，工人與管理人員之間的溝通加強(qiáng)，這些是產(chǎn)品質(zhì)量 提高的根本原因。所以可以認(rèn)為，人力資源 管理是勞動(dòng)力資源配置合理化和優(yōu)化的第三個(gè)層次。在美國(guó)，只有 20%的工作需要高中以上的學(xué)歷，但是，大學(xué)畢業(yè)生卻占總?cè)丝诘?25%以 上。在這種情況下，如何激勵(lì)這些自感屈才的員工就變得特別重要。隨著財(cái)富的增加和生活水平的提高，越來(lái)越多的人 要求把職業(yè)質(zhì)量和生活質(zhì)量進(jìn)一步統(tǒng)一起來(lái)，員工需要的不僅是工作本 身以及工作帶來(lái)的收入，還有各種心理滿足，而且，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種非貨幣的需要會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈。另外，保護(hù)員工利益的立法也將使越來(lái)越多的企業(yè)經(jīng)理人員稍不小心就會(huì)被訴諸法律，所以，經(jīng)理人員面臨的決策約束越來(lái)越嚴(yán)格，這也 需要企業(yè)經(jīng)理人員重視人力資源管理。隨著組織對(duì)人力資源的利用和開(kāi)發(fā)，使得組織管理層的決策越來(lái)越多 地受到人力資源管理的約束，人力資源管理正在逐漸被納入到組織的戰(zhàn)備規(guī)劃之中，成為組織競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要的因素。在企業(yè)等各種組織中，只有清楚地識(shí)別每個(gè)員工與眾 不同之處，并在此基礎(chǔ)上合理地任用，才可能使每位員工充分發(fā)揮他的潛能，組織也才可能因此而獲得最大的效益。從前面的介紹中可以看出，現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的一個(gè)重要特征就是更加注重對(duì)人力資源潛力的開(kāi)發(fā)，也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在所講的人 力資源管理在多數(shù)情況下已內(nèi)含了開(kāi)發(fā)的功能，但這并不能完全體現(xiàn)出“人力資源開(kāi)發(fā)”的更深入的內(nèi)涵。華盛頓大學(xué)的教授里奧那德勒提出的人力資源開(kāi)發(fā)的定義是：第一，由雇主提供的有組織的學(xué)習(xí)體驗(yàn)；第二，在一段特定的時(shí)間內(nèi)；第 三，其目的是增加雇員提高自己在職位上的績(jī)效和發(fā)展個(gè)人的可能性 ① 。當(dāng)新員工進(jìn)入組織時(shí)，培訓(xùn)活動(dòng)就開(kāi)始了，通常是以員工導(dǎo)向培訓(xùn)（ Orientation）的形式展開(kāi)。 培 訓(xùn)工作主要針對(duì)一線員工進(jìn)行。培訓(xùn)可以有兩重意思：一方面，培訓(xùn)的目標(biāo)是提高員 工在這些崗位上的工作效率，也就是組織的贏利；另一方面，培訓(xùn)還可以以一種關(guān)懷的態(tài)度進(jìn)行。因此，在這個(gè)意義上，培訓(xùn)已經(jīng)是一種教練活動(dòng)。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)主要是以藍(lán)領(lǐng)工人為對(duì)象的。例如，員工應(yīng)對(duì)壓力，面對(duì)的節(jié)食、營(yíng)養(yǎng)、瘦身、戒煙、戒酒和戒毒等方面的 問(wèn)題。這樣的培訓(xùn)活動(dòng)已經(jīng)是一種雇員援助活動(dòng)。尤其是那些帶有強(qiáng)制性的教育內(nèi)容，如安全健康 教育、國(guó)家法律法規(guī)教育、企業(yè)規(guī)章制度教育等。這包括以企業(yè)的各種各樣的利益相關(guān)者為對(duì)象而進(jìn)行的培訓(xùn)，其對(duì)象可以是顧客、消費(fèi)者、銷售商、供應(yīng)商等。職業(yè)生涯是一個(gè)進(jìn)入工作場(chǎng)所的人一生所經(jīng)歷的不同職務(wù)所構(gòu)成的軌跡。職業(yè)生涯的開(kāi)發(fā)是以職業(yè)生 涯為對(duì)象進(jìn)行的開(kāi)發(fā) 活動(dòng)。嚴(yán)格地說(shuō)，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)活動(dòng)才是構(gòu)成企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的職業(yè)生涯開(kāi) 發(fā)。組織的職業(yè) 生涯開(kāi)發(fā)是比較復(fù)雜的活動(dòng)，它主要通過(guò)培訓(xùn)、咨詢、輔導(dǎo)、教練、雇員援助計(jì)劃等形式進(jìn)行。組織開(kāi)發(fā)是一種通過(guò)運(yùn)用行為科學(xué)原理對(duì)組織中的成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式的影響，改變他們的知識(shí)、技能、能力，最重 要的是改變他們的態(tài)度和積極性的活動(dòng)。當(dāng)然，更需要的是整個(gè)組織作為一個(gè)整體所發(fā)生的變 化。無(wú)論如何，人力資源開(kāi)發(fā)者在其中都應(yīng)該發(fā)揮重要作用。這對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)者是比較陌生的工作，也需要他們具有更加深入的專業(yè)素質(zhì)。 需 要指出的是，盡管我們將組織開(kāi)發(fā)歸在人力資源開(kāi)發(fā)中，但這兩個(gè)領(lǐng)域的差異是比較大的。其次，兩個(gè)領(lǐng)域在組織中可能是分離的，在一些大型組織中，有專門的組織開(kāi)發(fā)結(jié) 構(gòu)。 有的學(xué)者認(rèn)為人力資源開(kāi)發(fā)是包含組織開(kāi)發(fā)的，這與那德勒的看法有差異。如果我們同意將組織開(kāi)發(fā)包含在人力資源開(kāi)發(fā)中，那么就可以符合邏輯地說(shuō)，人力資源開(kāi)發(fā)是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、文化和忠誠(chéng)的活動(dòng)。管理是組織 效率的最重要來(lái)源，而管理者的效率卻由于種種原因總是不理想。管理者效率低下是制約管理效率的最容易被人認(rèn)識(shí)的原因，也正是鑒于此，對(duì)管理 者展開(kāi)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)一直都是人力資源開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)，也是人力資源開(kāi)發(fā)中的難點(diǎn)。 管 理開(kāi)發(fā)以組織中現(xiàn)在或未來(lái)的管理者為對(duì)象展開(kāi)，其 目的是提高管理者的管理效率，增進(jìn)他們的管理知識(shí)、技能和能力，改變他們的管理態(tài)度和動(dòng)機(jī)。管理開(kāi)發(fā)既可以在組織內(nèi)展開(kāi)，也可以在組織外展開(kāi)。 不同組織中的人力資源開(kāi)發(fā)所完成的使命是不同的。 第一類的使命是最普遍 的，大多數(shù)的組織提供人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)是為了改善組織的績(jī)效。 組 織向非雇員提供培訓(xùn)同樣是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。例如，對(duì)政府組織、非贏利組織和志愿組織來(lái)說(shuō)，人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的主要對(duì)象已經(jīng)是這些組織中的不同部門和機(jī)構(gòu)的服務(wù)對(duì)象，通過(guò)培訓(xùn)活動(dòng)，這些 機(jī)構(gòu) 和部門才能更好地向他們的服務(wù)對(duì)象提供更好的服務(wù)（如安全與危機(jī)管理、稅收征集等），從而使他們完成自己的任務(wù)。最好的一種目的可能是與利潤(rùn)無(wú)關(guān)的，組織提供這樣的培訓(xùn)只是一種社會(huì)公益活動(dòng)。兩者 的關(guān)系可以定位為管理是對(duì)人力資源現(xiàn)實(shí)能力的使用與規(guī)范，而開(kāi)發(fā)則著眼于人力資源與組 織未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?，具體來(lái)說(shuō)其聯(lián)系有三個(gè)方面：（ 1）人力資源開(kāi)發(fā)建立在人力資源管理的基礎(chǔ)上。（ 2）人力資源開(kāi)發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中。（ 3）人力資源管理要以人力資源開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向。 兩者的區(qū)別僅表現(xiàn)在各自側(cè)重點(diǎn)的不同，主要有：（ 1）人力資源開(kāi)發(fā)比之人力資源管理更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性與長(zhǎng)期性；（ 2）人力資源開(kāi)發(fā)是人本理念最集中的體現(xiàn)，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)的各項(xiàng)措施常常表現(xiàn)在對(duì)人力資源實(shí)施的培訓(xùn)上，這種培訓(xùn)又強(qiáng)調(diào)組織需求與個(gè)人需求的結(jié)合，當(dāng)然是對(duì)人力資源的最大重視；（ 3）人力資源開(kāi)發(fā)的某些內(nèi)容人力資源管理并不能完成，例如上面提到的有爭(zhēng)議的組織開(kāi)發(fā)的內(nèi)容，顯然是人力資源管理領(lǐng)域所不能完全承載的。 F但正如董克用所指出的，對(duì)人力資源管 理的發(fā)展階段進(jìn)行劃分，其目的并不在于這些階段本身，而是要借助這些階段來(lái)把握人力資源管理的整個(gè)發(fā)展脈絡(luò)，從而可以更加深入地理解它。 （一）經(jīng)驗(yàn)管理階段 這一階段是指 19世 紀(jì)中葉以前，這一時(shí)期生產(chǎn)的形式主要以手工作坊為主，并開(kāi)始向機(jī)器化大工業(yè)轉(zhuǎn)化。師傅與徒弟的生活和工作關(guān)系，非常適合家庭工業(yè)生產(chǎn)的要求。這 一階段的特點(diǎn)主要有：（ 1）組織的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一 ，企業(yè)主既是所有者又是經(jīng)營(yíng)者；（ 2）并未建立健全統(tǒng)一的有理論依據(jù)的規(guī)章制度，而且存在的所謂制度也極不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)一換領(lǐng)導(dǎo)就換制度的現(xiàn)象；（ 3）在組織內(nèi)容的人際關(guān)系處理中是典型的“人治”，沒(méi)有法制，所以對(duì)于規(guī)律性的事情常會(huì)出現(xiàn)隨管理者主觀而變化的處理結(jié)果，很難使被管理者形成穩(wěn)定的預(yù)期；（ 4）在決策上缺乏科學(xué)的決策程序，一般依靠主觀判斷來(lái)進(jìn)行決策，決策風(fēng)險(xiǎn)很大；（ 5）沒(méi)在形成科學(xué)而合理的分工，執(zhí)行的是面對(duì)面的管理，主觀隨意性很強(qiáng)；（ 6）從管理效果上看存在兩個(gè)特點(diǎn)：一是管理的效率低下，二是組織的團(tuán)隊(duì)士氣不高。隨著農(nóng)業(yè)人口涌入城市，雇傭勞動(dòng)大規(guī)模開(kāi)展，雇傭勞動(dòng)部門也隨之產(chǎn)生，工業(yè)革命導(dǎo)致勞動(dòng)專業(yè)化水平的提高和生 產(chǎn)效率提高，與之相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)步也促使人事管理方式發(fā)生變化。其中最有代表性的是泰勒于 1911年出版的《科學(xué)管理原理》一書中提出的思想，可以概括為六個(gè)方面。具體方法是選擇合適而熟練的工人，對(duì)他們的每一個(gè)動(dòng)作，每一道工序的時(shí)間記錄下來(lái)，并把這些時(shí)間加起來(lái)，再加上必要的休息時(shí)間和其他延誤時(shí) 間，就得出完成該項(xiàng)工作需要的總時(shí)間，據(jù)此來(lái)定出一個(gè)工人的“合理的日工作量”。泰勒 認(rèn)為，人的生產(chǎn)力的巨大增長(zhǎng)這一事實(shí)，標(biāo)志著文明國(guó)家和不文明國(guó)家的區(qū)別，標(biāo)志著我們?cè)谝粌砂倌陜?nèi)的巨大進(jìn)步，科學(xué)管理的根本就在于此。 2．第一流工人制。這樣挑選和培訓(xùn)出來(lái)的工人就是第一流的。即根據(jù)工人是否完成工作定額而采取“差別計(jì)件工資制”，超額完成生產(chǎn)任務(wù)的，單件的工資額越高，收入就越多。即將管理工作細(xì)致地予以分割，每個(gè)管理者只承擔(dān)一兩種管理職能，這樣，管理的職責(zé)比較單一明確，培養(yǎng)管理者所花的時(shí)間和費(fèi)用也比較少。 5．例外原理。 “精神革命論”。在泰勒進(jìn)行試驗(yàn)的工廠里，不許 4個(gè) 以上的工人在一起工作。如果把工人隔開(kāi)，工人就會(huì)專心致 志地按規(guī)范操作，從而可提高工效和增長(zhǎng)工資。 從這些學(xué)者的觀點(diǎn)中可以總結(jié)出這一時(shí)期的特點(diǎn)有：（ 1）組織所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)開(kāi)始分離，組織出現(xiàn)了專門從事職能管理的人員，這是對(duì)管理作為重要生產(chǎn)要素的一種肯定；（ 2）采用“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)，管理工作的重點(diǎn)在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，不去考慮人的感情；（ 3）組織中制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（ 4）在對(duì)人的控制上選擇外部控制的手段，