【正文】 的增進(jìn)和士氣的提高主要是由于工人的社會(huì)條件和人與人之間關(guān)系的改善，而不是由于 物質(zhì)條件或物質(zhì)環(huán)境的改善。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，還必須首先從社會(huì)心理方面來鼓勵(lì)工人提高生產(chǎn)率。這種非正式組織有自己的價(jià)值觀、行為規(guī)范、信念和辦事規(guī)則。職工的安全感和歸屬感依存于兩個(gè)因素：一是工人的個(gè)人 情況，即工人由于個(gè)人歷史、家庭生活和社會(huì)生活所形成的個(gè)人態(tài)度和情緒；二是工作場所的情況，即工人相互之間或上下級(jí)之間的人際關(guān)系。這 一階段在理論上，已經(jīng)從過去只重視對具體工作和組織的研究，轉(zhuǎn)向重視人的因素的研究，這是從重視“物”轉(zhuǎn)向重視“人”的一種觀念和理論上的飛躍。美國管理學(xué)家麥格雷戈于 1957年提出了 XY理論。 麥 格雷戈認(rèn)為，人的行為表現(xiàn)并非其固有的天性決定的，而是企業(yè)中的管理實(shí)踐造成的。麥格雷戈強(qiáng)調(diào)指出，必須充 分肯定作為企業(yè)生產(chǎn)主體的人，即企業(yè)職工的積極性是處于主導(dǎo)地位的，他們樂于工作、勇于承擔(dān)責(zé)任，并且多數(shù)人都具有解決問題的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力，關(guān) 鍵在于管理方面如何將職工的這種潛能和積極性充分發(fā)揮出來。他在《人類動(dòng)機(jī)的理論》等著作中，提出了著名的“人類需要層次論”， 他把人的需求按其重要性和發(fā)生的先后分為五個(gè)層次，人們 一般按照先后次序來追求各自的需求與滿足。在這一層需要沒有得到滿足之前，其他需求不會(huì)發(fā)揮作用。 （ 4）地位和受人尊重的需要，人們對尊重的需要可分為自尊和來自他人的尊重兩類。 （五）企業(yè)文化階段 企業(yè)文化的真正興起是在 20世紀(jì) 80年 代，作為在管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，是對原有管理理論的總結(jié)、創(chuàng)新，它從一個(gè)全新的視角來思考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和 文化之間的聯(lián)系作為企業(yè)發(fā)展的生命線。 1．麥肯錫的 7S 模 型。他們先設(shè)置了可列為 “管理最佳公司”的標(biāo) 準(zhǔn)，再精選出數(shù)十家這類最佳公司，對它們進(jìn)行較長的深入研究，發(fā)現(xiàn)它們管理有效性的共同之處，都在于全面關(guān)注和抓好七個(gè)管理因素，即 結(jié)構(gòu)（ Structure）、戰(zhàn)略（ Strategy）、技能（ Skill）、人員（ Staff）、作風(fēng)（ Style）、制度（ Systems）和共有價(jià)值觀（ Shared Values）。如圖 12所示，它表明，管理軟硬兼?zhèn)?，虛?shí)并蓄，是一個(gè)復(fù)雜完整的系統(tǒng)，而其核心則是最軟而虛的“企業(yè)文化”或精神。在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，人們都可以拋開原有的思考方式，能彼此開誠布公地去理解組織真正的運(yùn)作方式，去構(gòu)造一個(gè)大家能一致同意 的愿景，然后齊心協(xié)力地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 一、人力資源管理的目標(biāo)與功能 人力資源管理目標(biāo)是其各項(xiàng)功能的導(dǎo)向，而其功能又是對人力資源管理目標(biāo)的具體分解，但這一目標(biāo)從根本上要服從于組織的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略。第四，確保組織遵守政府關(guān)于人力資源管理方面的法令和政策?？偟膩碚f，人力資源管理是幫助組織向社會(huì)提供它所需要的產(chǎn)品與服務(wù)，并使組織在市場競爭中行以生存和發(fā)展，把組織所需要的人力資源吸引到組織中來，將 他們保留在組織之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的積極性，開發(fā)他們的潛能，來為本組織服務(wù)。（ 2）錄用。這包括決定如何管理員工的工資和薪金，做到按照員工的貢獻(xiàn)等因素進(jìn)行收入分配，做到獎(jiǎng)懲分明，同時(shí)通過獎(jiǎng)賞、福利等措施激勵(lì)員工。（ 5）評(píng)價(jià)。包括招聘、考試、選拔與委派。提供職工其所需獎(jiǎng)酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。對職工實(shí)施培訓(xùn)，并提供給他們發(fā)展機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確自己的長、短處及今后的發(fā)展方向和道路。德斯勒把它概括為六個(gè)方面：（ 1）通過計(jì)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力和專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。運(yùn)用各種手段，對管理者與被管理者、員工與雇主、員工與員工之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免不必要的沖突和矛盾。（ 6）管理人員的成長。 1． 人力資源規(guī)劃。內(nèi)部供給是近年 來組織合理化目標(biāo)的體現(xiàn)，涉及現(xiàn)有勞動(dòng)力及其待發(fā)揮潛力；外部供給 取決于組織外的人員數(shù)，受人口趨勢、教育發(fā)展以及勞動(dòng)力市場競爭力等多因素影響。在此過程中，要對某一崗位的員工職責(zé)作仔細(xì)分析，并做出崗位描述，然后確定應(yīng)聘該崗位的候選人應(yīng)具備的能力。通常是第一步篩選后保留條件較合適者，應(yīng)聘者較少時(shí)這一步驟就不必要了。人事人員往往只參與制定程序，而過程的管理則通常留待部門經(jīng)理去完成。這一過程關(guān)系到建立何種培訓(xùn)體系，哪些員工可以參加培訓(xùn)等問題。 7． 勞動(dòng)關(guān)系。通過召開會(huì)議等形式將有關(guān)信息傳達(dá)給員工，安排一定的方式使員工能對公司決策有所貢獻(xiàn)（如提出建議方案）。員工的人事記錄通常由人事部門集中 管理，這些記錄中包括最初的應(yīng)聘材料，和后續(xù)工作中添加的反映員工資歷、成績和潛力的資料。實(shí)際情況下，特別是對 大機(jī)構(gòu)而言，人事活動(dòng)經(jīng)常包含以上所列的多種形式。這個(gè)例子說明人事活動(dòng)中高層經(jīng)理的參與情況。在這個(gè)職能系統(tǒng)中，工作分析和工作評(píng)價(jià)是一個(gè)平臺(tái)，其他各項(xiàng)職能的實(shí)施基本上都要以此為基礎(chǔ)?？冃Ч芾碇?，員工的績效考核指標(biāo)可以說是完全根據(jù)職位的工 作職責(zé)來確定的；而薪酬管理中，員工工資等級(jí)的確定，依據(jù)的信息主要就是職位說明書的內(nèi)容。該職能在整個(gè)系統(tǒng)中居于核心的地位，其他職能或多或少都要 與它發(fā)生聯(lián)系。前面已經(jīng)提到，將員工的現(xiàn)實(shí)情況與職位說明書的要求進(jìn)行比較后就可以確定 出培訓(xùn)的內(nèi)容，那么員 工的現(xiàn)實(shí)情況又如何得到呢？這就要借助績效考核了，因此培訓(xùn)開發(fā)和績效管理之間存在著一定的關(guān)系，此外，培訓(xùn)開發(fā)對員工提高績效也是 有幫助的。人力資源 管理的其他活動(dòng)之間同樣也存在著密切的關(guān)系，錄用甄選要在招聘的基礎(chǔ)上進(jìn)行，沒有人來應(yīng)聘就無法進(jìn)行甄選；而招聘計(jì)劃的制訂則 要依據(jù)人力資源規(guī)劃，招聘什么樣的員工、招聘多少員工，這些都是人力資源規(guī)劃的結(jié)果；培訓(xùn)開發(fā)也要受到甄選結(jié)果的影響，如果甄選的效果不好，員工無法滿足 職位的要求，那么對新員工培訓(xùn)的任務(wù)就要加重，反之，新員工的培訓(xùn)任務(wù)就比較輕。這也反映了不同的組織中人力資源管理部門的地位以及對人力資源管理人員的不同需求。培訓(xùn)開發(fā)和薪酬管理之間也有聯(lián)系，員工薪酬的內(nèi)容，除了工資、福利等貨幣報(bào)酬外，還 包括各種形式的非貨幣報(bào)酬，而培訓(xùn)就是其中的一 種重要形式，因此從廣義上來講，培訓(xùn)開發(fā)構(gòu)成了報(bào)酬的一個(gè)組成部分。通過員工關(guān)系管理，建立起一種融洽的氛 圍，這將有助于員工更加努力地工作，進(jìn)而有助于實(shí)現(xiàn)績效的提升。計(jì)劃招聘也與績效考核有關(guān)，我們可以對來自不同渠道的員工的績效進(jìn)行比較，從中得出 經(jīng)驗(yàn)性的結(jié)論，從而實(shí)現(xiàn)招聘渠道的優(yōu)化。 圖 14 人力資源管理活動(dòng)關(guān)系圖 [⑥ ] 2． 以績效管理為核心。進(jìn)行計(jì)劃招聘時(shí)，發(fā)布的招聘信息可以說就是一個(gè)簡單的職位說明書，而錄用甄選的標(biāo)準(zhǔn)則主 要來自于職位說明書中的任職資格要求。 （三）人力資源管理活動(dòng)的關(guān)系 人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)之間不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，如圖 14所示。若最終決定從外部招聘，人事主管將在以下方面為 生產(chǎn)經(jīng)理提供支持，如起草崗位職責(zé)說明，廣告招聘信息，對面試過程提出建議。隨著計(jì)算機(jī)的普及，許多公司采用了人力資源管理信息系統(tǒng)，用計(jì)算機(jī)來管理人事檔案資料。目前，越來越多的公司采用團(tuán)隊(duì)式的管理方式，像質(zhì)量小組，這樣，員工有機(jī)會(huì)參與到與其工作相關(guān)的決策活動(dòng)中。人事主管還要針對與雇用立法有關(guān)的事項(xiàng)提供意見，并應(yīng)熟知與法律條款適用性有關(guān)的實(shí)際問題。 6．報(bào)酬與獎(jiǎng)懲。業(yè)績可以用事先設(shè)定的指標(biāo)量化，其結(jié)果可用做對 員工進(jìn)行培訓(xùn)，或在某些情況下，作為表彰獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。 4． 績效評(píng)估。 3．人員選拔。 2．人員招聘。人力資源規(guī)劃的宗旨是，將組織對員工數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。 （二）人力資源管 理的主要活動(dòng) 人 力資源管理的主要活動(dòng)又稱為人力資源管理的各項(xiàng)職能，是指組織中人力資源職能管理人員所從事的具體工作環(huán)節(jié)。（ 5）對員工的勞動(dòng)給予報(bào)酬。（ 3）結(jié)合每個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，對員工進(jìn)行選拔、使 用、考核和獎(jiǎng)懲，盡量發(fā)揮每個(gè)人的作用。但這五項(xiàng)功能都是以工作分析為基礎(chǔ)與核 心的，工作分析能確定本組織每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取明確了要求，為激勵(lì)規(guī)定了目標(biāo)，給績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)開發(fā)提供 了依據(jù)，這些詳細(xì)內(nèi)容將在第二章中加以說明。評(píng)估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升遷、離退、解雇等決策。這指的是使被招收的職工了解企業(yè)的宗旨與價(jià)值觀，接受和遵從其指導(dǎo)，使之 內(nèi)在化為他們自己的價(jià)值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同與責(zé)任感。其中包括決定如何評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，如何通過面談、輔導(dǎo)和訓(xùn)話等方式與員工進(jìn)行面對面的交流。這是指提高雇員的知識(shí)、技能和 能力等方面的素質(zhì)，保持和增強(qiáng)員工的工作能力。（ 3）保持。這是指確認(rèn)組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數(shù)與技術(shù)，對有資格的 工作申請人提供均等的雇用機(jī)會(huì)。德魯克關(guān)于人力資源管理對組織效益的貢獻(xiàn)的論述出發(fā)，人力資源管理的目標(biāo)有九個(gè)方面：（ 1）幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；（ 2）有效地利用勞動(dòng)者的技能；（ 3）提供訓(xùn)練有素和良好動(dòng)機(jī)的員工；（ 4）提高員工的滿意度和自我實(shí)現(xiàn)；（ 5）實(shí)現(xiàn)職 業(yè)生涯的質(zhì)量；（ 6）與所有的員工交流人力資源管理的政策；（ 7）堅(jiān)持符合倫理規(guī)范和社會(huì)責(zé)任的行為；（ 8）管理變革，即在不損害組織生存的前提下有效地發(fā)現(xiàn)和使用新的、靈活的方法；（ 9）提高應(yīng)急管理能力和加快循環(huán)時(shí)間。第 二，最大化每個(gè)員工的潛質(zhì)，既服務(wù)于組織的目標(biāo)，也確保員工的事業(yè)發(fā)展和個(gè)人尊嚴(yán)。 總之，企業(yè)文化階段的特點(diǎn)可以歸結(jié)為：（ 1）“人事關(guān)系”成為總經(jīng)理最重要的事宜之一；（ 2）重視員工作為有尊嚴(yán)個(gè)體的存在；（ 3）重視用工作目標(biāo)引發(fā)員工的積極性；（ 4）重視工作表現(xiàn)和挑戰(zhàn)性工作，注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感；（ 5）注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和溝通技巧的培訓(xùn)使用；（ 6）注意團(tuán)體氣氛的融洽，營造“學(xué)習(xí)型”組織。有人認(rèn)為，人力資源管理發(fā)展到企業(yè)文化階段的一個(gè)重要 表現(xiàn)是學(xué)習(xí)型組織概念的提出和在實(shí)踐中的運(yùn)用。它們中有的較“硬”、較理性、較直觀、較易測控，如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等因素；有的則較“軟”，不夠理性，較難捉摸，要靠 些直覺來感知，這類因素恰是人們往往忽略的，卻又是最重要的。彼德斯和羅企業(yè)文化 的核心是組織成員的共同信念與價(jià)值觀，也可稱為企業(yè)精神，它可以歸納為很簡練的一句口號(hào)或幾個(gè)易懂好記的詞組，但在西方，它常以使命說明書的形式逐條表述 出它的要點(diǎn)，更具體的可以用若干條政策來體現(xiàn)。 （ 5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高一級(jí)的需要，它是指一個(gè)人需要做對他適合的工作，發(fā)揮自己最大的潛在能力，表現(xiàn)個(gè)人的情感、思想、愿望、興趣、能力，實(shí)現(xiàn)自己的理想，并能不斷地創(chuàng)造和發(fā)展。一旦生理需要得到了充分滿足，就會(huì)出現(xiàn)安全上的需要 —— 想獲得一種安全感。 （ 1）生理上的需要，包括維持生活和繁衍后代所必需的各種物質(zhì)上的需要：衣、食、住、醫(yī)、行等。美國最具盛名的心理學(xué)家亞伯拉罕同樣，剝奪人的較高級(jí)的需要，如感情上的 需要、地位的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，也會(huì)使人產(chǎn)生病態(tài)的行為。 X理論認(rèn)為：多數(shù)人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；多數(shù)人沒有抱負(fù)，寧愿被領(lǐng)導(dǎo)，怕負(fù)責(zé)任，視個(gè)人安全高于一切；對多數(shù)人必須采取強(qiáng)迫命令，軟（金錢刺激）硬（懲罰和解雇）兼施的管理措施。組織行為學(xué)奠定了人力資源管理的理論依據(jù)和學(xué)科基礎(chǔ)。 （四）行為管理階段 20世紀(jì) 50年代后期至 80年 代末，針對人際關(guān)系學(xué)派 的不足，許多管理學(xué)者加以總結(jié)和補(bǔ)充，發(fā)展出了行為管理學(xué)派。 3． 作為一種新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其能力體現(xiàn)在于提高職工的滿足程度，以提高職工的士氣，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。梅奧等人以霍桑試驗(yàn)中的材料和結(jié)果，提 出以下假說： 1．企業(yè)職工是“社會(huì)人”，而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”。而 梅奧則從另外的角度來考察前一階段試驗(yàn)的結(jié)果，他認(rèn)為，參加試驗(yàn)的工人產(chǎn)量增長的原因主要是工人的精神方面發(fā)生了巨大變化，由于參加試驗(yàn)的工人成為一個(gè)社 會(huì)單位，受到人們越來越多的注意，并形成一種參與試驗(yàn)計(jì)劃的感覺，因而情緒高昂，精神振奮。 1926年 梅奧進(jìn)入哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究，不久參加了著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。在這種情況下，一些管理學(xué)家也開始意識(shí)到， 社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展需要有一種能與之相適應(yīng)的新管理理論，于是人際關(guān)系學(xué)派便應(yīng)運(yùn)而生了。泰勒認(rèn)為，工人的工資一旦提高，“精神革命”也就會(huì)隨著發(fā)生，即工人和雇主“雙方都不把盈余的分配看成是頭 等 大事，而把注意力轉(zhuǎn)到增加盈余量上來，直到盈余大到這樣的程度，以致不必為如何分配而爭吵”。即：對工人進(jìn)行思想壓制的理論。但是，由此也帶來一些問題，即一個(gè)工人要從幾個(gè)職能不同的上級(jí)那里接受 命令。 3．刺激性付酬制度。因?yàn)榭茖W(xué)管理同節(jié) 省勞動(dòng)的機(jī)器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動(dòng) 力的產(chǎn)量。 1． 最佳動(dòng)作原理。 （二）科學(xué)管理階段 這一階段幾乎是所有學(xué)者公認(rèn)的一個(gè)發(fā)展階段，指 19世紀(jì)末到 20世 紀(jì)早期，這一時(shí)期生產(chǎn)的形式是機(jī)器化大工業(yè)。為了保證具有合格技能的工人能充足供給，對工人技能的培訓(xùn)是以有組織的方 式進(jìn)行的。 卡肖為代表，從功能的角度提出的四階段論；以福姆布龍等為代表，從人力資源管理所扮演的角色角度提出的三階段論等等。因?yàn)槿肆Y源開發(fā)更體現(xiàn) 了組織的戰(zhàn)略性和對人力資源的重視，所以一個(gè)有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應(yīng)追求組織的長期發(fā)展。因?yàn)槿肆Y源開發(fā)并不是不加分析的統(tǒng)一政策的開發(fā)，也需要在對不同人力資源個(gè)體和群體的不同診斷基礎(chǔ)上執(zhí)行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人